PREALABLE:

LES FONDAMENTAUX

DU MANAGEMENT PUBLIC TERRITORIAL

Comprendre pour mieux agir

Manager dans la fonction publique territoriale ne consiste ni à transposer mécaniquement des méthodes issues du secteur privé, ni à se réfugier derrière un cadre statutaire perçu comme une contrainte intangible. Le management public s'inscrit dans un environnement singulier, structuré par l'intérêt général, la continuité du service public, la responsabilité de l'autorité territoriale et un cadre juridique exigeant.

Comprendre cette singularité constitue une condition préalable indispensable pour agir avec justesse, efficacité et sécurité. Le manager public ne peut se contenter d'« appliquer » des consignes ou des outils ; il lui revient de donner du sens, de structurer l'action collective et d'assumer une responsabilité pleine et entière dans un contexte institutionnel et humain complexe.

Ce premier module a pour vocation de poser les bases communes d'un management public éclairé. Il ne s'agit pas de fournir des recettes toutes faites, mais d'apporter des repères solides, partagés et opérationnels, permettant à chaque manager de situer son action, de comprendre ses responsabilités et de renforcer durablement sa légitimité.

Les spécificités du management dans la fonction publique territoriale

Le management dans la fonction publique territoriale se distingue profondément de celui exercé dans l'entreprise privée, tant par ses finalités que par ses modes de fonctionnement. Le manager public agit au nom d'une collectivité territoriale et, au-delà, au nom de l'intérêt général. Cette dimension confère à son action une portée particulière, qui dépasse la seule performance individuelle ou collective.

Contrairement au secteur privé, la recherche de rentabilité économique n'est pas la finalité première. La performance, bien réelle dans la fonction publique territoriale, se mesure avant tout à la qualité du service rendu à l'usager, à l'égalité de traitement, à la continuité du service public et au respect des valeurs républicaines. Le manager est ainsi amené à concilier des exigences parfois contradictoires : efficacité opérationnelle, contraintes budgétaires, attentes des usagers, règles statutaires et orientations politiques.

Le cadre statutaire structure fortement les relations de travail. Droits et obligations des agents, règles de carrière, procédures disciplinaires, temps de travail, dialogue social : ces éléments influencent directement les pratiques managériales. Le manager public ne peut ignorer ce cadre sans fragiliser son action et exposer la collectivité à des risques juridiques et sociaux. À l'inverse, une bonne maîtrise des règles statutaires constitue un levier de sécurisation et un facteur de crédibilité managériale.

Le management territorial s'exerce également dans un environnement institutionnel complexe, marqué par la coexistence de plusieurs niveaux de décision et par la proximité avec le politique. Cette réalité impose au manager une capacité de lecture fine des enjeux, des acteurs et des équilibres internes à la collectivité.

Enfin, le manager public intervient au sein d'équipes aux profils très diversifiés : ancienneté élevée, métiers techniques ou administratifs, cultures professionnelles affirmées. Cette diversité est une richesse, mais elle exige une posture managériale nuancée, respectueuse des parcours et attentive au sens donné à l'action collective.

Les responsabilités juridiques, managériales et éthiques du manager public

Être manager dans la fonction publique territoriale, c'est assumer une responsabilité multiple qui dépasse largement la simple organisation du travail. Le manager public est un acteur central de la mise en œuvre des politiques publiques locales et engage, à ce titre, la responsabilité de la collectivité.

Sur le plan juridique, le manager agit dans un cadre normé et exigeant. Ses décisions en matière d'organisation du service, de gestion des agents, d'évaluation ou de discipline doivent respecter des règles précises. Une décision insuffisamment sécurisée, une procédure incomplète ou une mauvaise appréciation des faits peuvent exposer la collectivité à des contentieux et fragiliser le manager dans l'exercice de ses fonctions.

La responsabilité managériale se manifeste dans la capacité à fixer un cadre clair, à donner des orientations compréhensibles et à réguler les situations de travail. Le manager est responsable du fonctionnement de son service, du climat social et, en partie, de la santé au travail des agents placés sous son autorité. L'inaction, l'évitement des conflits ou le refus de décider constituent des manquements managériaux aussi préjudiciables que des décisions inadaptées.

À ces responsabilités s'ajoute une dimension éthique essentielle. Le manager public est dépositaire des valeurs du service public. Neutralité, impartialité, égalité de traitement et loyauté institutionnelle doivent guider ses décisions et ses comportements. L'éthique managériale se traduit concrètement dans la manière de traiter les agents, de gérer les situations sensibles, d'arbitrer entre des intérêts divergents et de rendre compte de ses choix.

Assumer ces responsabilités suppose une posture de courage managérial. Décider, expliquer et assumer ses décisions fait partie intégrante du rôle du manager public, y compris lorsque les choix sont difficiles ou impopulaires.

La place du manager entre élus, direction et agents

Le manager territorial occupe une position d'interface particulièrement exposée. Il se situe au croisement des attentes des élus, des orientations de la direction générale et des réalités vécues par les agents. Cette position intermédiaire est souvent source de tensions, mais elle constitue le cœur même de la fonction managériale.

Vis-à-vis des élus, le manager n'est ni un décideur politique ni un simple exécutant. Il lui revient de traduire des orientations politiques en actions opérationnelles, tout en alertant sur les contraintes juridiques, organisationnelles ou humaines. Cette capacité d'alerte loyale est une composante essentielle de la responsabilité managériale et contribue à la qualité de la décision publique.

Auprès de la direction, le manager est un relais stratégique. Il participe à la cohérence de l'action administrative et à la mise en œuvre des décisions. Il doit également faire remonter les difficultés du terrain, les risques identifiés et les besoins des équipes afin d'éclairer la prise de décision et d'anticiper les tensions.

Vis-à-vis des agents, le manager incarne l'institution au quotidien. Il est attendu sur sa capacité à donner du sens, à expliquer les décisions, à garantir l'équité de traitement et à instaurer un cadre de travail sécurisant. Une posture floue ou incohérente fragilise la confiance et alimente les incompréhensions et les tensions internes.

Trouver sa place ne signifie pas chercher à satisfaire toutes les attentes, mais assumer pleinement un rôle d'interface structurant, fondé sur la clarté, la loyauté et la responsabilité.

Management public : pouvoir, autorité et légitimité

Dans la fonction publique territoriale, les notions de pouvoir, d'autorité et de légitimité sont fréquemment confondues, au détriment de l'efficacité managériale. Clarifier ces concepts est indispensable pour construire une posture équilibrée, crédible et durable.

Le pouvoir du manager public est avant tout un pouvoir statutaire. Il découle de la nomination, du positionnement hiérarchique et des délégations accordées. Ce pouvoir est réel, mais strictement encadré. Il ne peut s'exercer que dans le respect des règles et des procédures applicables.

L'autorité ne se réduit pas au pouvoir formel. Elle se construit dans la durée, par la cohérence des décisions, la capacité à tenir un cadre et la constance des comportements. Une autorité exclusivement fondée sur le statut est fragile et souvent contestée, car elle ne repose pas sur l'adhésion.

La légitimité, quant à elle, repose sur la reconnaissance par les agents de la compétence, de l'équité et de la justesse du manager. Elle se nourrit de la capacité à expliquer les décisions, à entendre les difficultés et à maintenir un cap clair. La légitimité ne se décrète pas : elle se construit par l'action et la relation.

Un management efficace suppose de savoir articuler ces trois dimensions sans les confondre. Le manager public doit exercer son pouvoir avec discernement, construire son autorité par la cohérence et renforcer sa légitimité par la qualité de sa posture managériale.

Conclusion – Poser un cadre clair et partagé

Cette premier niveau d'information sur la mangement a pour ambition de poser un socle commun de compréhension du management public territorial. En clarifiant les spécificités du cadre institutionnel, les responsabilités du manager et les notions de pouvoir, d'autorité et de légitimité, il contribue à sécuriser les pratiques et à redonner du sens à l'action managériale.

Comprendre pour mieux agir, c'est accepter que le management public ne soit ni un simple exercice d'autorité, ni une déclinaison du management privé, mais une fonction exigeante, structurante et essentielle au bon fonctionnement des collectivités territoriales.

Mais après cette courte théorie pour poser des basses communes de travail à la communauté, passons tout de suite aux cas pratiques dans les modules suivants ! Bon visionnage, bonne lecture.

MODULE 1:

COMMENT GERER UN FONCTIONNAIRE

EN ETAT D'ALCOOLEMIE SUR SON LIEU DE TRAVAIL ?

🍷 Alcool au travail

Comment gérer un fonctionnaire en état d’alcoolémie sur son lieu de travail ?

Aujourd’hui, nous allons décrypter ensemble la façon dont les responsables des ressources humaines de la fonction publique territoriale doivent appréhender cd défi délicat

Bien qu’il n'existe pas de texte législatif spécifique encadrant cette question, les principes fondamentaux de santé, de sécurité et de responsabilité, inscrits dans le Code du travail, imposent des obligations claires aux employeurs. L'INRS, dans son bulletin d’avril 2025, souligne l’importance de bien comprendre les enjeux liés à l’alcool au travail, notamment en raison de l'absence de seuil légal d'alcoolémie et de la difficulté à définir un état d’ivresse. Il est essentiel que les responsables RH soient équipés de bonnes pratiques pour réagir adéquatement face à cette problématique, dans le respect de la législation et du bien-être des agents.

Les enjeux de la consommation d'alcool en milieu professionnel

La consommation d'alcool, même en faible quantité, peut avoir des effets significatifs sur les capacités physiques et mentales d'un individu. Sur le lieu de travail, et plus particulièrement dans les services publics, ces effets peuvent entraîner des risques graves, tant pour la sécurité des agents que pour la qualité du service rendu à la population.

Les principaux enjeux sont les suivants :

-La santé physique et mentale des agents : la consommation d’alcool, même modérée, peut altérer les réflexes, la concentration et la prise de décision. À long terme, elle peut mener à une dépendance ou à des troubles psychiques. Cela nuit à la productivité, mais aussi à la santé générale de l'agent.

-La sécurité au travail : l’alcool compromet la vigilance et les réflexes nécessaires sur certains postes à risque, comme ceux de conduite de véhicules, de manipulation de machines ou de gestion de situations d’urgence. Il augmente considérablement le risque d’accidents du travail.

-La responsabilité de l'employeur : en vertu de l’article L.4121-1 du Code du travail, l’employeur a l’obligation de garantir la santé et la sécurité de ses agents. Cela implique de prévenir, d’identifier et d’intervenir face à toute situation de consommation excessive d’alcool, sous peine d'engager sa responsabilité en cas d’incident.

Bien que la fonction publique territoriale ne dispose pas d’une réglementation spécifique sur la question de l’alcool, le principe de sécurité au travail est primordial. Cela justifie la mise en place de mesures préventives et, lorsque nécessaire, des actions correctives en cas de comportement inadapté.

Reconnaître un état d’alcoolémie : une tâche complexe

L’une des difficultés majeures pour les responsables RH réside dans l’identification d’un état d’alcoolémie. Contrairement aux stupéfiants, il n’existe pas de seuil d’alcoolémie légalement défini pour les salariés, ce qui complique la reconnaissance formelle d’un état d’ivresse. Les signes d’alcoolisation sont variables et peuvent se confondre avec d'autres symptômes liés à des maladies ou à des troubles temporaires.

Les signes courants de l’alcoolisation sont les suivants :

-Propos incohérents ou perturbés : les agents peuvent avoir du mal à maintenir une conversation cohérente ou à exprimer clairement leurs idées. Cette incohérence dans la communication peut être un premier indice d'une consommation excessive.

-Perte d'équilibre ou démarche instable : bien que discrète, une démarche hésitante ou des gestes maladroits sont des signes visibles d’alcoolisation qui peuvent affecter le bon déroulement du travail.

-Haleine alcoolisée : bien que ce signe soit évident, il n’est pas suffisant en soi pour conclure à un état d'ivresse, car il peut aussi résulter d’une consommation modérée.

-Gestes inadaptés ou comportements inhabituels : le salarié peut présenter des signes de désorientation, comme une incapacité à effectuer des tâches simples ou des gestes imprécis, ce qui peut être dangereux selon le type de travail effectué.

Le test d’alcoolémie : une possibilité sous conditions

L’option de procéder à un test d’alcoolémie se pose souvent dans ces situations, mais elle n’est pas systématique et doit respecter des conditions strictes. Si le comportement du salarié suggère un risque pour sa sécurité ou celle de ses collègues, le responsable RH peut envisager la possibilité de réaliser un test.

Toutefois, il est essentiel de noter que ce test ne peut être imposé que dans un cadre précis : l’employeur doit informer l’agent de la possibilité d’effectuer un test, et celui-ci doit y consentir. Le test doit être effectué par un professionnel habilité (médecin du travail, personnel formé) et dans le respect des droits du salarié. En cas de contestation, le responsable RH doit être prêt à justifier la procédure suivie.

Une approche responsable et humaine face aux addictions

L’alcoolisme est une maladie, et en tant que tel, il doit être traité avec compassion et respect. L’approche doit viser à soutenir l’agent tout en préservant la sécurité au travail et en assurant la continuité du service public.

1. Intégration des risques dans le DUERP (Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels)

Le DUERP doit inclure les risques liés à l'alcool et aux autres addictions. Cela permet de mieux identifier les dangers et de mettre en place des mesures préventives adaptées, telles que la sensibilisation aux risques liés à l'alcool et l'établissement de protocoles de gestion en cas de consommation excessive.

2. Formation sur les conduites addictives

Les responsables RH, les encadrants et les agents doivent être formés à la détection et à la gestion des conduites addictives. Ces formations permettent de mieux comprendre les signes avant-coureurs d’une addiction, mais aussi d’agir de manière préventive avant qu’une situation de crise ne se produise.

3. Le rôle des encadrants dans la détection précoce

Les encadrants jouent un rôle clé dans la détection des comportements à risque. Ils sont les premiers à observer les changements de comportement et à identifier les signes d’alcoolisation. Un suivi régulier et une communication claire avec les agents permettent de repérer les problèmes à un stade précoce et d’agir de manière appropriée.

4. Partenariats avec des structures d’accompagnement spécialisées

Il est essentiel de développer des partenariats avec des structures spécialisées dans l’accompagnement des addictions. Cela permet de proposer aux agents des solutions de réinsertion adaptées, qu’il s’agisse de soins médicaux, de thérapies ou de programmes de réhabilitation.

5. Renforcement du rôle de la médecine préventive

Les services de médecine préventive doivent être activement impliqués dans la gestion des risques liés à l’alcool. En menant des actions de prévention et en fournissant un soutien direct aux agents, ils peuvent jouer un rôle central dans la lutte contre les addictions et aider à la réintégration des agents concernés.

Une gestion rigoureuse mais humaine de l’alcool en milieu professionnel

La gestion de la consommation d'alcool dans la fonction publique territoriale nécessite une approche équilibrée entre rigueur et humanité. Les responsables RH doivent agir de manière préventive, tout en garantissant un environnement de travail sûr et respectueux des droits des agents. La mise en place d’une politique de prévention, accompagnée de formations spécifiques et de partenariats avec des structures spécialisées, est essentielle pour gérer cette problématique de manière efficace.

À notre sens, une gestion adéquate de ces situations passe avant tout par une démarche préventive et accompagnante, qui respecte l’humain tout en assurant la sécurité et la qualité du service public.

MODULE 2:

COMMENT GERER UN FONCTIONNAIRE

QUI REFUSE DE CESSER SON ACTIVITE APRES AVOIR

ATTEINT LA LIMITE D'AGE ?

Comment gérer un fonctionnaire qui refuse de cesser son activité après avoir atteint la limite d’âge ?

Dans la fonction publique territoriale, la gestion de la fin de carrière des fonctionnaires constitue un enjeu important pour les directions des ressources humaines. L’atteinte de la limite d’âge entraîne normalement la cessation des fonctions et l’ouverture des droits à pension. Dans la grande majorité des situations, cette transition se déroule sans difficulté particulière et s’inscrit dans le processus normal de départ à la retraite.

Cependant, certaines collectivités territoriales peuvent être confrontées à des situations plus délicates. Il arrive en effet qu’un agent, malgré l’atteinte de la limite d’âge et la décision de radiation des cadres, refuse de cesser son activité et continue parfois à se présenter dans les services. Ce type de situation peut susciter des interrogations légitimes pour les responsables des ressources humaines : comment sécuriser juridiquement la décision de départ ? Le refus de signature de l’agent a‑t‑il une incidence sur la validité de la décision administrative ? Quelles démarches doivent être engagées auprès de la CNRACL ?

Le cadre juridique applicable est en réalité relativement clair. Encore faut‑il que les collectivités territoriales en maîtrisent les mécanismes afin de sécuriser leurs décisions et d’éviter toute difficulté contentieuse. Le présent article propose ainsi une analyse juridique et opérationnelle destinée aux responsables RH territoriaux confrontés à ce type de situation.

La limite d’âge dans la fonction publique territoriale : un mécanisme statutaire automatique (CGFP et loi n° 84‑834 du 13 septembre 1984 relative à la limite d’âge)

Dans la fonction publique territoriale, la limite d’âge constitue un mécanisme statutaire qui met fin à la relation de travail entre le fonctionnaire et son employeur public. Lorsqu’un agent atteint la limite d’âge applicable à son cadre d’emplois, il cesse ses fonctions de plein droit. L’autorité territoriale prononce alors sa radiation des cadres, laquelle marque juridiquement la fin de la relation statutaire et ouvre droit à la liquidation de la pension de retraite.

Il est essentiel de rappeler que la radiation des cadres pour limite d’âge ne constitue ni une sanction disciplinaire ni un licenciement. Elle résulte directement de l’application des dispositions législatives et réglementaires applicables à la fonction publique. Cette situation s’impose donc aussi bien à l’administration qu’à l’agent.

En pratique, l’autorité territoriale formalise cette situation par un arrêté de radiation des cadres qui fixe la date de cessation des fonctions. Cet acte administratif constitue la décision juridique qui met fin à la relation statutaire.

Pour les directions des ressources humaines, ce principe est fondamental : la cessation d’activité ne dépend pas de la volonté de l’agent. Elle découle directement de l’atteinte de la limite d’âge prévue par les textes.

La prolongation d’activité : une faculté et non un droit pour l’agent

La réglementation prévoit la possibilité pour un fonctionnaire de demander une prolongation d’activité au‑delà de la limite d’âge, pouvant aller jusqu’à soixante‑dix ans. Toutefois, ce maintien en activité ne constitue pas un droit pour l’agent. Il est subordonné à plusieurs conditions : l’agent doit formuler une demande expresse, être reconnu physiquement apte à poursuivre ses fonctions et obtenir l’accord de l’autorité territoriale.

L’employeur public dispose ainsi d’un véritable pouvoir d’appréciation pour accepter ou refuser cette prolongation. Dans la pratique des collectivités territoriales, la décision peut être fondée sur des considérations liées à l’intérêt du service, à l’organisation des équipes ou encore à la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La jurisprudence administrative rappelle de manière constante que l’administration n’est pas tenue d’accorder cette prolongation dès lors que sa décision repose sur des motifs liés au bon fonctionnement du service. Dans ces conditions, un fonctionnaire territorial ne peut juridiquement exiger d’être maintenu en activité jusqu’à soixante‑dix ans : la décision relève exclusivement de l’autorité territoriale.

La sécurisation de la procédure administrative par la collectivité

Lorsqu’un agent refuse de cesser son activité, la première démarche pour la direction des ressources humaines consiste à vérifier que la procédure administrative a été correctement sécurisée. La collectivité doit être en mesure de démontrer que la décision de refus de prolongation a été formalisée et portée à la connaissance de l’agent.

La radiation des cadres doit ensuite être prononcée par arrêté de l’autorité territoriale. Cet arrêté fixe la date de cessation des fonctions et constitue la base juridique permettant de mettre fin à la relation statutaire.

La décision doit être notifiée à l’agent afin qu’il en ait officiellement connaissance. Cette notification peut être réalisée en main propre contre signature ou par courrier recommandé avec accusé de réception. L’objectif est de permettre à la collectivité de conserver une preuve certaine de la notification de la décision administrative.

La traçabilité des décisions administratives constitue un élément essentiel pour sécuriser la situation de la collectivité, notamment en cas de contestation devant le juge administratif.

Le refus de signature de l’agent : une difficulté fréquente mais sans effet juridique

Dans certaines situations conflictuelles, il arrive que l’agent refuse de signer l’arrêté de radiation des cadres lors de sa notification. Ce refus peut susciter des interrogations au sein des services RH quant à la validité de la décision administrative.

En droit administratif, la signature de l’agent ne constitue cependant qu’un accusé de réception attestant que la décision lui a été présentée. Elle ne conditionne en aucun cas la validité juridique de la décision.

Ainsi, le refus de signature de l’agent ne remet pas en cause la légalité de la radiation des cadres. Il est simplement recommandé de mentionner sur le document que l’agent a refusé de signer la notification ou de procéder à une notification par courrier recommandé.

La collectivité conserve ainsi la preuve que la décision a bien été portée à la connaissance de l’intéressé.

Dans ces conditions, la décision de radiation produit pleinement ses effets à la date fixée par l’arrêté, même en l’absence de signature de l’agent.

Les conséquences statutaires de la radiation des cadres

À compter de la date de radiation des cadres, l’agent perd sa qualité de fonctionnaire territorial. La relation statutaire qui le liait à la collectivité prend fin et il ne peut plus exercer ses fonctions au sein de l’administration ni être maintenu dans les effectifs.

Cette situation entraîne également des conséquences très concrètes pour l’organisation administrative de la collectivité. Les services RH doivent interrompre la paie de l’agent à la date de radiation, clôturer son dossier administratif et engager les démarches nécessaires auprès de la CNRACL pour la liquidation de la pension.

Sur le plan organisationnel, il convient également d’anticiper la désactivation des accès informatiques professionnels, la restitution du matériel mis à disposition par la collectivité et la réorganisation du service afin d’assurer la continuité de l’activité. Dans certaines situations, il peut être opportun d’adresser à l’agent un courrier explicatif rappelant la date de radiation, les conséquences statutaires de cette décision et les voies de recours dont il dispose.

Le traitement du dossier retraite et le rôle de la CNRACL

L’atteinte de la limite d’âge entraîne normalement la liquidation des droits à pension auprès de la CNRACL pour les fonctionnaires territoriaux affiliés à ce régime. Toutefois, certains agents refusent de signer les documents nécessaires à la constitution de leur dossier de retraite.

Ce refus ne bloque pas juridiquement la procédure. L’employeur public peut transmettre le dossier à la CNRACL en indiquant que l’agent refuse de signer la demande de pension. La caisse de retraite peut alors instruire le dossier sur la base de la situation statutaire de l’agent, de l’arrêté de radiation des cadres et des éléments administratifs transmis par la collectivité.

Pour les services RH, il est donc essentiel de transmettre l’ensemble des pièces nécessaires à la CNRACL et de conserver la trace des échanges avec l’agent.

Comment réagir si l’agent persiste à se présenter dans les services ?

Dans les situations les plus sensibles, il arrive que l’agent continue à se présenter dans les services malgré sa radiation des cadres. Cette situation peut créer une forme de malaise au sein des équipes et nécessiter une intervention de la direction.

La collectivité doit alors rappeler clairement à l’agent que la relation statutaire a pris fin et qu’il ne peut plus exercer d’activité professionnelle au sein de l’administration. La gestion de ces situations repose le plus souvent sur le dialogue et sur le rappel du cadre juridique applicable.

Il convient également d’informer l’agent que s’il conteste la décision de refus de prolongation ou la décision de radiation des cadres, il peut exercer un recours devant le tribunal administratif. Le juge administratif sera alors chargé d’apprécier la légalité de la décision prise par la collectivité.

Conclusion : sécuriser la procédure et accompagner humainement la fin de carrière

Il peut également être utile, dans une logique de gestion prévisionnelle des ressources humaines, d’anticiper ces situations en identifiant plusieurs années à l’avance les agents approchant de la limite d’âge. L’intégration de cette thématique dans les entretiens professionnels ou dans les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet souvent d’accompagner plus sereinement la transition vers la retraite et d’éviter les situations de tension au moment du départ effectif de l’agent.

La situation d’un fonctionnaire territorial qui refuse de cesser son activité malgré l’atteinte de la limite d’âge peut apparaître déstabilisante pour les directions des ressources humaines. Pourtant, le cadre juridique applicable demeure relativement clair. La limite d’âge entraîne la cessation automatique des fonctions et la radiation des cadres, sauf décision expresse de prolongation d’activité.

Pour les responsables RH territoriaux, l’enjeu principal consiste à sécuriser la procédure administrative, à formaliser clairement les décisions prises et à conserver la preuve des notifications adressées à l’agent. Une gestion anticipée de la fin de carrière et un dialogue transparent avec l’agent permettent souvent d’éviter les situations de blocage.

Dans tous les cas, lorsque les décisions sont juridiquement fondées et correctement notifiées, l’agent ne peut pas légalement se maintenir en fonctions au sein de la collectivité.

MODULE 3:

COMMENT GERER UN AGENT AGRESSIF

AVEC SES COLLEGUES ?

La gestion d’un agent agressif au travail constitue une situation particulièrement sensible pour les responsables des ressources humaines et les encadrants dans la fonction publique territoriale. Au‑delà du malaise qu’elle peut générer au sein d’une équipe, une telle situation peut engager la responsabilité de l’employeur public au regard de son obligation de protection de la santé et de la sécurité des agents. Lorsqu’un comportement agressif s’installe durablement, il peut rapidement dégrader le climat de travail, perturber l’organisation du service et fragiliser la cohésion des équipes.

Dans ce contexte, l’employeur public doit agir avec méthode, discernement et sécurité juridique. Une réaction tardive peut aggraver les tensions tandis qu’une réaction mal préparée peut fragiliser la position de la collectivité. La gestion d’un agent agressif suppose donc une démarche progressive, structurée et documentée, conforme aux obligations statutaires applicables aux agents publics territoriaux.

Le cadre juridique applicable dans la fonction publique territoriale

Le comportement d’un agent public doit être compatible avec les exigences du service public et avec les obligations déontologiques qui s’imposent aux fonctionnaires et agents contractuels. Le Code général de la fonction publique rappelle que l’agent exerce ses fonctions avec dignité, impartialité, intégrité et probité. L’article L121‑1 du Code général de la fonction publique précise que l’agent doit respecter les obligations attachées à ses fonctions et adopter un comportement conforme aux exigences du service.

Par ailleurs, l’employeur public territorial est tenu à une obligation de protection de la santé et de la sécurité des agents placés sous son autorité. Cette obligation découle notamment des principes généraux de prévention applicables dans la fonction publique et des règles relatives à la santé et à la sécurité au travail. La jurisprudence administrative rappelle régulièrement que l’administration doit prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux et protéger les agents contre les situations de tension ou de violence au travail.

Le Conseil d’État a ainsi jugé que l’administration peut engager sa responsabilité lorsqu’elle s’abstient d’intervenir face à des comportements portant atteinte à la santé ou à la dignité d’agents publics. Dès lors que l’employeur est informé de difficultés sérieuses dans le fonctionnement d’un service, il lui appartient d’agir afin de préserver des conditions de travail normales.

Identifier et qualifier précisément les comportements problématiques

La première étape consiste à qualifier objectivement les faits reprochés à l’agent. Les responsables RH doivent s’appuyer sur des éléments factuels et vérifiables. Les comportements agressifs peuvent se traduire par des propos déplacés, des cris, des attitudes intimidantes, des menaces verbales ou encore des comportements humiliants à l’égard des collègues. Ils peuvent également prendre la forme d’une hostilité permanente ou de tensions répétées qui finissent par créer un climat délétère dans l’équipe.

Afin de sécuriser l’analyse de la situation, il est indispensable de formaliser les faits. Cela suppose de recueillir des témoignages écrits, d’établir des comptes rendus précis des incidents et de dater les événements observés. Cette traçabilité constitue un élément essentiel pour sécuriser toute décision ultérieure de l’autorité territoriale. Elle permet également de distinguer un conflit ponctuel d’un comportement réellement fautif susceptible de relever du pouvoir disciplinaire.

Intervenir rapidement par l’encadrement

Lorsqu’un comportement agressif est signalé, l’encadrant direct ne doit jamais laisser la situation s’installer. Une intervention rapide permet souvent d’éviter l’escalade des tensions. Dans la plupart des cas, un entretien individuel doit être organisé avec l’agent concerné afin d’évoquer les faits signalés.

Cet entretien doit être conduit dans un cadre professionnel et apaisé. Il permet à l’encadrant de rappeler les règles de comportement attendues dans le service, d’exposer les faits signalés et de permettre à l’agent de s’exprimer. Il arrive en effet que certains comportements trouvent leur origine dans des difficultés professionnelles, organisationnelles ou personnelles qui n’avaient pas été identifiées auparavant.

L’objectif de cette première intervention n’est pas nécessairement de sanctionner immédiatement mais de clarifier la situation et de rappeler les exigences liées au fonctionnement du service public.

Formaliser un rappel aux obligations professionnelles

Lorsque les faits sont établis, il peut être utile de formaliser un rappel aux obligations professionnelles de l’agent. Cette formalisation permet de matérialiser l’intervention de l’employeur et de poser un cadre clair pour la suite.

Dans la pratique, ce rappel peut prendre la forme d’un compte rendu d’entretien ou d’un courrier adressé à l’agent. Ce document rappelle notamment les obligations de respect entre collègues, le devoir de dignité attaché à l’exercice des fonctions publiques et l’exigence d’un comportement compatible avec le bon fonctionnement du service.

Cette étape est souvent déterminante car elle permet de responsabiliser l’agent tout en constituant une trace écrite utile si la situation venait à se dégrader.

Mobiliser les dispositifs de prévention

Dans certaines situations, l’agressivité peut être le symptôme d’un malaise professionnel plus profond. L’employeur public peut alors mobiliser différents dispositifs de prévention afin d’apaiser la situation.

L’intervention du service des ressources humaines peut permettre de prendre du recul sur le conflit et d’identifier des pistes de résolution. Une médiation interne peut être envisagée afin de rétablir le dialogue entre les agents concernés. Le médecin de prévention peut également être sollicité lorsque la situation semble liée à des difficultés personnelles ou à un état de santé particulier.

Ces démarches s’inscrivent pleinement dans la logique de prévention des risques psychosociaux et dans l’obligation générale de protection qui incombe à l’employeur public.

Envisager une procédure disciplinaire si la situation persiste

Lorsque les comportements agressifs persistent malgré les rappels effectués ou lorsqu’ils présentent une gravité particulière, l’autorité territoriale peut engager une procédure disciplinaire.

Dans la fonction publique territoriale, les comportements agressifs peuvent constituer une faute disciplinaire dès lors qu’ils portent atteinte au bon fonctionnement du service ou au respect dû aux collègues. La jurisprudence administrative considère de manière constante que des propos injurieux, menaçants ou irrespectueux à l’égard de collègues ou de supérieurs hiérarchiques peuvent justifier une sanction disciplinaire.

Selon la gravité des faits, l’autorité territoriale peut prononcer différentes sanctions. Lorsque les faits demeurent d’une gravité limitée, un avertissement ou un blâme peut être envisagé. Dans les situations plus graves ou répétées, une exclusion temporaire de fonctions peut être prononcée. Dans les cas les plus graves, lorsque le comportement de l’agent rend impossible son maintien dans le service, la révocation peut être envisagée.

Toutefois, toute procédure disciplinaire doit respecter les garanties statutaires de l’agent, notamment le respect du principe du contradictoire et les règles applicables aux procédures disciplinaires.

Protéger les autres agents et préserver le collectif de travail

L’employeur public ne doit pas uniquement se préoccuper de la situation de l’agent concerné. Il doit également veiller à protéger les autres agents du service. L’obligation de sécurité implique en effet que la collectivité prenne toutes les mesures nécessaires pour prévenir les atteintes à la santé physique et mentale des agents.

Dans certaines situations, il peut être nécessaire d’adapter temporairement l’organisation du travail afin de limiter les tensions. Une réorganisation du service, une réaffectation interne ou une modification des conditions de travail peuvent parfois permettre de protéger les agents exposés et de stabiliser la situation.

Ces décisions doivent néanmoins être prises avec discernement afin de ne pas donner le sentiment que la collectivité protège l’auteur des comportements problématiques au détriment des agents victimes de ces agissements.

Encadré pratique : ce que doit faire immédiatement un DRH face à un agent agressif

Lorsqu’un comportement agressif est signalé dans un service, le directeur des ressources humaines doit adopter une démarche rapide et sécurisée. La première action consiste à vérifier les faits et à recueillir des éléments objectifs permettant de comprendre la situation. Il est essentiel de disposer d’une traçabilité écrite des incidents afin de sécuriser juridiquement toute décision ultérieure.

Le DRH doit ensuite alerter l’encadrement concerné et organiser un échange avec l’agent afin de rappeler les obligations professionnelles et les exigences liées au respect entre collègues. Cette intervention rapide permet souvent de désamorcer les tensions avant qu’elles ne s’aggravent.

Parallèlement, il convient d’évaluer l’impact de la situation sur les autres agents du service et de prendre, si nécessaire, des mesures temporaires de protection du collectif de travail. Lorsque les faits apparaissent graves ou répétés, le DRH doit enfin analyser l’opportunité d’engager une procédure disciplinaire afin de garantir le bon fonctionnement du service public.

Jurisprudence administrative utile pour sécuriser la gestion d’un agent agressif

La jurisprudence administrative apporte plusieurs éclairages utiles pour les responsables des ressources humaines confrontés à des comportements agressifs entre agents.

Dans une décision du 11 juillet 2011 (n°321225), le Conseil d’État a considéré que l’administration pouvait engager sa responsabilité lorsqu’elle n’avait pas pris les mesures nécessaires pour faire cesser des comportements dégradant les conditions de travail d’un agent.

De la même manière, la Cour administrative d’appel de Marseille, dans un arrêt du 6 décembre 2016 (n°15MA01438), a confirmé la légalité d’une sanction disciplinaire prononcée contre un agent ayant adopté un comportement agressif et injurieux envers ses collègues. Les juges ont considéré que ces faits portaient atteinte au bon fonctionnement du service.

Plus largement, la jurisprudence administrative rappelle que l’administration doit prévenir les risques psychosociaux dans les services publics. Lorsqu’elle est informée de tensions graves dans un service, elle doit intervenir afin de protéger la santé et la dignité des agents.

Ces décisions rappellent un principe essentiel : l’inaction de l’employeur public face à des comportements agressifs peut être juridiquement reprochée.

Le risque de qualification en harcèlement moral

Dans certaines situations, des comportements agressifs répétés peuvent dépasser le simple conflit professionnel et relever juridiquement du harcèlement moral.

L’article L133‑2 du Code général de la fonction publique prohibe les agissements répétés de harcèlement moral ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité d’un agent, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Lorsque des propos humiliants, des attitudes hostiles répétées ou des pressions psychologiques s’installent dans la durée, l’employeur public doit être particulièrement vigilant. L’absence de réaction de la collectivité peut alors engager sa responsabilité.

Il est donc essentiel pour les responsables RH de ne pas banaliser ces comportements et d’analyser juridiquement toute situation susceptible de relever du harcèlement moral.

Trois situations concrètes fréquemment rencontrées dans les collectivités territoriales

Dans la pratique des ressources humaines territoriales, les comportements agressifs prennent souvent des formes très concrètes qui perturbent rapidement l’équilibre d’un service.

Une première situation fréquente concerne l’agent qui adopte un ton agressif lors des réunions ou dans les échanges professionnels. Les remarques humiliantes devant les collègues, les critiques systématiques ou les réactions disproportionnées peuvent progressivement créer un climat de tension permanent dans l’équipe. Les agents hésitent alors à s’exprimer et l’efficacité collective s’en trouve fortement réduite.

Une seconde situation concerne l’agent qui se montre menaçant ou intimidant envers certains collègues. Propos agressifs, attitude physique intimidante ou pressions répétées peuvent créer un sentiment d’insécurité dans le service et conduire certains agents à demander leur mutation ou à s’absenter pour raisons de santé.

Une troisième situation se rencontre lorsque l’agressivité vise l’encadrement. Certains agents contestent de manière virulente les décisions de leur responsable hiérarchique, adoptent des propos irrespectueux ou refusent d’appliquer certaines consignes. Si ces comportements sont tolérés trop longtemps, ils fragilisent l’autorité hiérarchique et déstabilisent l’ensemble du collectif de travail.

Ces situations illustrent le fait que les comportements agressifs ne relèvent pas uniquement d’un conflit interpersonnel mais peuvent rapidement devenir un véritable problème de fonctionnement du service public.

La responsabilité de l’encadrant et le risque d’inaction managériale

La gestion des comportements agressifs ne relève pas uniquement de la responsabilité du service des ressources humaines. L’encadrement de proximité joue un rôle central dans la prévention et la régulation des tensions au sein des équipes.

Lorsqu’un encadrant est informé de comportements agressifs et qu’il s’abstient durablement d’intervenir, cette inaction peut fragiliser la collectivité. Le juge administratif rappelle en effet que l’administration doit prendre les mesures nécessaires pour protéger les agents et garantir des conditions de travail normales.

Dans certaines affaires relatives au harcèlement moral ou aux risques psychosociaux, les juridictions administratives ont souligné que l’absence de réaction de l’encadrement pouvait contribuer à la dégradation des conditions de travail. L’inaction managériale peut ainsi être interprétée comme une carence de l’employeur public dans son obligation de protection.

Pour cette raison, les collectivités territoriales ont tout intérêt à former leurs encadrants à la gestion des conflits et à la régulation des tensions. Un encadrant qui intervient rapidement, rappelle les règles professionnelles et alerte le service RH en cas de difficulté contribue directement à la prévention des situations de crise.

Conclusion

La gestion d’un agent agressif dans la fonction publique territoriale ne doit jamais être improvisée. Elle exige une approche progressive associant analyse factuelle, rappel des obligations professionnelles et, si nécessaire, mise en œuvre de mesures disciplinaires.

Pour les responsables des ressources humaines, l’enjeu consiste à sécuriser juridiquement les décisions tout en préservant la cohésion du collectif de travail. Une intervention rapide, structurée et documentée permet le plus souvent de désamorcer les tensions et de garantir le bon fonctionnement du service public territorial.

MODULE 4:

COMMENT GERER UN CONFLIT ENTRE DEUX AGENTS ?

Un enjeu quotidien pour les responsables RH territoriaux

Dans les collectivités territoriales, les conflits entre agents constituent une réalité fréquente du fonctionnement des services. Ils peuvent naître de tensions relationnelles, de rivalités professionnelles, d'incompréhensions managériales ou encore de désaccords concernant l'organisation du travail.

Pour les responsables des ressources humaines territoriales, la gestion d’un conflit entre deux agents ne relève pas uniquement du management. Elle s'inscrit également dans un cadre juridique précis issu du Code général de la fonction publique et des obligations qui pèsent sur l’employeur public.

Un conflit mal géré peut rapidement entraîner une dégradation du climat de travail, désorganiser un service, générer des risques psychosociaux ou conduire à une multiplication des arrêts maladie. Dans certaines situations, l’inaction de l’employeur peut même engager la responsabilité de la collectivité.

L’enjeu pour les DRH territoriaux consiste donc à intervenir rapidement, avec méthode et dans un cadre juridiquement sécurisé.

Cet article propose une approche concrète pour comprendre et traiter efficacement les conflits entre agents dans la fonction publique territoriale.

La gestion des conflits au travail dans la fonction publique territoriale repose sur plusieurs principes juridiques fondamentaux.

Les agents publics sont d’abord soumis aux obligations prévues par le Code général de la fonction publique. L’article L121‑1 du Code général de la fonction publique rappelle que les agents doivent exercer leurs fonctions avec dignité, impartialité, intégrité et probité. Ces principes impliquent également le respect des collègues et la participation au bon fonctionnement du service.

Les comportements agressifs, les propos irrespectueux ou les attitudes de dénigrement peuvent ainsi constituer des manquements aux obligations professionnelles.

Par ailleurs, l’employeur public est tenu par une obligation de sécurité et de protection de la santé des agents. Cette obligation découle des principes généraux applicables à la santé et à la sécurité au travail dans la fonction publique et implique pour l’administration de prévenir les risques psychosociaux.

La jurisprudence administrative rappelle régulièrement que l'administration doit agir lorsqu’une situation de conflit détériore les conditions de travail. Le Conseil d'État a notamment jugé que l’administration peut voir sa responsabilité engagée lorsqu’elle ne prend pas les mesures nécessaires pour protéger un agent confronté à une situation de travail dégradée (Conseil d'État, 12 mars 2010, n°308974).

Lorsqu’un conflit entre agents perturbe durablement le fonctionnement d’un service, l'autorité territoriale ne peut donc rester passive.

L’analyse préalable de la situation constitue une étape déterminante, car elle conditionne ensuite le choix des outils de gestion du conflit, qu’il s’agisse d’une médiation, d’un ajustement de l’organisation du travail ou, dans certains cas, d’une réponse disciplinaire.

La première erreur consiste souvent à vouloir intervenir trop rapidement sans avoir analysé la nature du conflit.

Dans les collectivités territoriales, les tensions entre agents peuvent avoir des origines très diverses. Elles peuvent résulter d’un conflit d’autorité, d’une rivalité professionnelle, d’un désaccord sur la répartition des missions ou encore d’un conflit de personnalité.

Avant toute intervention, il est essentiel pour le DRH ou pour le manager d’identifier les éléments objectifs de la situation.

Cette étape suppose d’entendre séparément les agents concernés afin de recueillir leur version des faits et de distinguer un simple désaccord professionnel d’un conflit relationnel plus profond susceptible de perturber durablement l’organisation du service.

Dans la fonction publique territoriale, la première régulation des conflits relève du manager de proximité.

L'encadrant hiérarchique est responsable de l’organisation du travail et du bon fonctionnement du service. À ce titre, il lui appartient d’intervenir lorsque des tensions entre agents perturbent le travail collectif.

Une intervention rapide permet souvent d’éviter que la situation ne se dégrade. À l’inverse, laisser un conflit s’installer peut conduire à une polarisation des positions et rendre toute médiation plus difficile.

Dans de nombreuses collectivités, les conflits qui deviennent graves sont précisément ceux qui n’ont pas été traités suffisamment tôt.

La gestion d’un conflit commence généralement par l’organisation d’entretiens individuels avec les agents concernés.

Ces échanges permettent de recueillir les faits, d’écouter les ressentis et de vérifier les éléments objectifs de la situation. Ils constituent également un moment important pour rappeler les règles professionnelles applicables au sein du service.

Le DRH ou le manager doit adopter une posture neutre et factuelle. L’objectif n’est pas de désigner immédiatement un responsable mais de comprendre les mécanismes qui ont conduit à la dégradation de la relation professionnelle.

Cette phase d’écoute constitue souvent un moment déterminant pour désamorcer certaines tensions.

Une fois les faits clarifiés, il peut être utile d’organiser une rencontre commune entre les agents dans un cadre structuré.

Cette démarche s’apparente à une médiation professionnelle. Elle permet aux agents d’exprimer leurs difficultés et de rechercher des solutions permettant de restaurer une relation de travail acceptable.

Le rôle du DRH ou du manager consiste alors à réguler les échanges, à recentrer les discussions sur les faits et à rappeler les règles de fonctionnement du service.

Dans de nombreuses situations, cette médiation permet de rétablir un fonctionnement normal de l’équipe et d’éviter une escalade du conflit.

Dans certaines situations, le conflit peut révéler un comportement fautif d’un agent.

Des propos injurieux, une attitude agressive répétée ou un refus persistant de coopérer avec les collègues peuvent constituer des manquements aux obligations professionnelles prévues par le Code général de la fonction publique.

La jurisprudence administrative confirme que des comportements perturbant gravement le fonctionnement d’un service peuvent justifier une sanction disciplinaire. Le Conseil d'État a ainsi admis qu’une attitude agressive et conflictuelle envers les collègues pouvait caractériser une faute disciplinaire (Conseil d'État, 11 juillet 2011, n°321225).

Toutefois, la réponse disciplinaire doit toujours rester proportionnée et intervenir après une analyse précise de la situation.

Ces actions doivent idéalement être engagées dès les premiers signaux d’alerte, qu’il s’agisse d’un signalement effectué par un agent, de tensions visibles au sein de l’équipe ou encore d’une plainte informelle portée à la connaissance de l’encadrement.

Lorsqu’un conflit entre deux agents apparaît dans un service, le DRH doit en premier lieu sécuriser la situation de travail afin d’éviter une escalade du conflit. Cette sécurisation peut passer par un rappel immédiat des règles professionnelles applicables dans le service ou par une organisation temporaire du travail permettant de limiter les tensions.

Il est ensuite indispensable d’organiser rapidement des entretiens individuels avec les agents concernés afin de recueillir leur version des faits et d’identifier les causes réelles du conflit.

Le DRH doit également veiller à assurer la traçabilité des démarches engagées. Cette traçabilité constitue un élément essentiel pour démontrer que la collectivité agit afin de protéger la santé et la sécurité des agents.

Lorsque les comportements constatés constituent un manquement aux obligations professionnelles, il appartient enfin à l’autorité territoriale d’envisager les suites appropriées pouvant aller d’un simple rappel à l’ordre jusqu’à l’engagement d’une procédure disciplinaire.

Dans la pratique territoriale, certaines erreurs aggravent considérablement les situations de conflit.

La première consiste à minimiser la situation en considérant qu’un conflit entre agents relève uniquement d’un problème relationnel privé. Dans un service public, les tensions entre agents ont toujours des conséquences sur l’organisation du travail et sur la qualité du service rendu aux usagers.

Une autre erreur fréquente consiste à intervenir trop tardivement. Lorsqu’un conflit s’installe pendant plusieurs mois, les positions se radicalisent et la médiation devient plus difficile.

Il est également risqué de chercher immédiatement un responsable sans avoir analysé les causes organisationnelles du conflit. Dans certaines situations, les tensions trouvent leur origine dans une mauvaise répartition des missions ou dans un manque de clarification des rôles.

Enfin, un DRH ne doit jamais négliger la formalisation des démarches engagées. En cas de contentieux, la collectivité doit pouvoir démontrer qu’elle a pris les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux.

La gestion des conflits relève également de la responsabilité de l'encadrement.

Un manager qui laisse se développer durablement un conflit au sein de son équipe peut être considéré comme ayant manqué à ses obligations d'encadrement et de prévention des risques professionnels.

La jurisprudence administrative rappelle que l'administration doit prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger la santé des agents et prévenir les situations de souffrance au travail. Lorsqu’un encadrant n’intervient pas malgré des alertes répétées, cette inaction peut contribuer à caractériser une faute de l’administration.

Plusieurs décisions juridictionnelles ont ainsi reconnu la responsabilité d’employeurs publics qui n’avaient pas pris les mesures nécessaires pour faire cesser une dégradation durable des conditions de travail.

Pour les DRH territoriaux, cela signifie que la gestion des conflits ne doit jamais être considérée comme une question secondaire. Elle constitue au contraire un élément central de la prévention des risques psychosociaux et du bon fonctionnement du service public.

Dans une mairie de quinze mille habitants, deux agents d’accueil refusaient de collaborer depuis plusieurs mois. Le conflit trouvait son origine dans une incompréhension concernant la répartition des permanences. Après plusieurs entretiens individuels, le DRH a formalisé un planning précis et organisé une médiation. La clarification des responsabilités a permis de restaurer un fonctionnement normal du service.

Dans un service technique départemental, un agent adoptait régulièrement une attitude agressive envers ses collègues. Plusieurs signalements ont conduit la direction à intervenir tardivement. La situation s’étant fortement dégradée, une procédure disciplinaire a finalement été engagée après plusieurs tentatives de médiation.

Dans une communauté de communes, un conflit ancien entre deux agents avait progressivement divisé l’équipe en deux groupes. Le DRH est intervenu pour réunir collectivement le service et redéfinir les règles de fonctionnement de l’équipe. Cette intervention a permis d’apaiser les tensions et de restaurer un climat de travail plus serein.

Dans un centre communal d’action sociale, un conflit personnel entre deux agents administratifs a entraîné plusieurs arrêts maladie successifs. L’intervention tardive de la direction a aggravé la situation et nécessité un accompagnement managérial renforcé du service.

Dans la fonction publique territoriale, un conflit entre agents ne doit jamais être banalisé.

Au-delà des difficultés relationnelles, ces situations peuvent avoir des conséquences importantes sur la qualité du service public, sur le climat de travail et sur la santé des agents.

Pour les DRH territoriaux, la clé réside dans une intervention rapide, structurée et juridiquement sécurisée, combinant écoute, médiation, rappel des obligations professionnelles et, lorsque cela est nécessaire, réponse disciplinaire.

La gestion efficace des conflits constitue aujourd’hui une compétence essentielle du management public territorial et un levier majeur de prévention des risques psychosociaux.

MODULE 5:

COMMENT GERER UN MANAGER

QUI N'OSE PAS RECADRER SES AGENTS ?

Une difficulté managériale très répandue dans les collectivités

Dans de nombreuses collectivités territoriales, les directions des ressources humaines sont confrontées à une situation managériale récurrente : certains encadrants n’osent pas recadrer leurs agents. Cette difficulté peut sembler mineure au départ, mais elle produit souvent des effets rapides et durables sur le fonctionnement du service.

L’absence de recadrage entraîne progressivement une dégradation de la qualité du travail, une multiplication des tensions dans l’équipe et, dans certains cas, une perte d’autorité du manager. Les agents les plus investis peuvent également ressentir un sentiment d’injustice face à l’absence de réaction hiérarchique.

Pour les DRH territoriaux, il ne s’agit pas seulement d’un sujet de management. Cette situation renvoie aussi à la responsabilité de l’employeur public en matière d’organisation du service, de prévention des risques professionnels et de protection de la santé des agents.

Pourquoi certains managers n’osent pas recadrer

Dans la pratique des collectivités territoriales, ces différentes causes ne se présentent généralement pas isolément : elles se cumulent souvent et expliquent pourquoi certains encadrants hésitent durablement à exercer pleinement leur autorité hiérarchique.

Dans la fonction publique territoriale, plusieurs facteurs peuvent expliquer cette difficulté à exercer l’autorité hiérarchique.

De nombreux encadrants ont été promus pour leurs compétences techniques et non pour leurs compétences managériales. Ils peuvent alors éprouver des difficultés à assumer la dimension relationnelle, parfois conflictuelle, du management.

Certains managers craignent également d’être perçus comme autoritaires ou injustes, notamment lorsqu’ils encadrent d’anciens collègues devenus subordonnés après une promotion interne.

Dans d’autres situations, les encadrants redoutent les réactions syndicales ou les procédures disciplinaires qu’ils imaginent lourdes et complexes.

Enfin, il arrive simplement que le manager manque d’outils, de formation ou de soutien institutionnel pour gérer les situations de tension dans son équipe.

Les conséquences pour la collectivité

Lorsqu’un manager n’intervient pas face à des comportements inadaptés, plusieurs dérives peuvent rapidement apparaître.

Les agents les plus engagés peuvent ressentir un profond sentiment d’injustice. Cette perception d’iniquité est l’un des premiers facteurs de démotivation dans les équipes.

L’absence de réaction hiérarchique peut également favoriser l’installation de comportements professionnels problématiques : retards répétés, non‑respect des consignes, tensions entre collègues ou attitudes agressives.

À terme, ces situations peuvent conduire à des conflits ouverts, à une dégradation du climat de travail et parfois à des situations de souffrance au travail.

Dans ce contexte, la direction des ressources humaines joue un rôle essentiel de régulation et d’accompagnement.

Le rôle stratégique de la DRH

Dans les collectivités territoriales, la DRH n’est plus uniquement une direction gestionnaire. Elle constitue désormais un acteur central de la régulation managériale.

Face à un encadrant qui n’ose pas recadrer ses agents, l’objectif n’est pas de le fragiliser, mais de l’aider à exercer pleinement son rôle hiérarchique.

Le Code général de la fonction publique rappelle que les agents publics sont placés sous l’autorité de leur supérieur hiérarchique et doivent se conformer aux instructions qui leur sont données dans l’intérêt du service.

Cette relation hiérarchique implique que le manager exerce effectivement son rôle d’encadrement.

Par ailleurs, l’employeur public est tenu d’assurer la protection de la santé physique et mentale des agents. Une absence de régulation managériale peut, dans certains cas, être regardée comme un manquement à cette obligation.

Comment accompagner concrètement un manager en difficulté

La première étape consiste à analyser la situation avec le manager concerné. Un entretien confidentiel permet généralement de comprendre les raisons de son hésitation : peur du conflit, manque de confiance, absence de soutien ou méconnaissance des outils de gestion.

La DRH peut ensuite proposer un accompagnement adapté. Dans certaines collectivités, cela passe par du coaching managérial, des formations spécifiques au management de proximité ou un travail conjoint avec la direction générale.

Il est souvent utile d’aider le manager à préparer un entretien de recadrage. Recadrer un agent ne signifie pas entrer dans une logique punitive. Il s’agit avant tout de rappeler les règles de fonctionnement du service, les attentes professionnelles et les conséquences possibles des comportements observés.

La DRH peut également accompagner le manager dans la structuration de son intervention afin de sécuriser sa démarche.

L’importance du soutien de la direction générale

Un encadrant exerce plus facilement son autorité lorsqu’il sait qu’il bénéficie du soutien clair de sa hiérarchie.

Lorsque la direction générale et la DRH affichent une position cohérente et soutiennent le management de proximité, les responsables de service se sentent légitimes pour intervenir face aux comportements problématiques.

À l’inverse, lorsqu’ils ont le sentiment d’être laissés seuls face aux difficultés, certains encadrants adoptent une posture d’évitement qui peut fragiliser durablement l’organisation du service.

Le rôle du collectif de direction est donc déterminant pour installer une culture managériale claire dans la collectivité.

Trois situations concrètes vécues en collectivités

Les situations suivantes sont inspirées de cas fréquemment rencontrés par les DRH territoriaux dans les collectivités. Elles illustrent de manière concrète les difficultés managériales qui peuvent apparaître lorsque l’encadrant hésite à exercer pleinement son rôle hiérarchique.

Dans une communauté d’agglomération, un chef de service n’intervenait jamais face aux retards répétés de certains agents. Les tensions se multipliaient dans l’équipe. Après un accompagnement de la DRH, le manager a appris à poser un cadre clair lors d’entretiens individuels. En quelques semaines, la situation s’est nettement apaisée.

Dans une mairie, un responsable d’équipe évitait systématiquement les conflits avec un agent très expérimenté mais difficile. La DRH a organisé un entretien tripartite permettant de rappeler les règles professionnelles et de réaffirmer l’autorité hiérarchique du manager.

Dans un conseil départemental, un encadrant récemment nommé n’osait pas intervenir face à des comportements irrespectueux entre agents. Une formation au management de proximité lui a permis d’acquérir des outils concrets pour réguler les tensions.

Encadré juridique : ce que dit le droit de la fonction publique (Code général de la fonction publique et jurisprudence)

Dans la fonction publique territoriale, l’exercice de l’autorité hiérarchique ne relève pas uniquement d’une posture managériale : il s’agit également d’une obligation juridique.

Le Code général de la fonction publique prévoit que les agents publics sont placés sous l’autorité de leur supérieur hiérarchique et doivent se conformer aux instructions qui leur sont données dans l’intérêt du service.

L’employeur public est également tenu d’une obligation de protection de la santé physique et mentale des agents, obligation qui découle notamment des principes de prévention des risques professionnels applicables à la fonction publique.

La jurisprudence administrative rappelle régulièrement que l’administration doit intervenir lorsqu’une situation dégrade les conditions de travail des agents. Le Conseil d’État a ainsi jugé que l’administration peut engager sa responsabilité lorsqu’elle laisse perdurer des comportements professionnels inadaptés sans prendre les mesures nécessaires.

L’absence d’intervention hiérarchique face à des comportements fautifs peut donc contribuer à la dégradation du climat de travail et engager la responsabilité de la collectivité.

Ce que doit faire immédiatement un DRH

Lorsqu’un manager n’ose pas intervenir face à un comportement problématique, la direction des ressources humaines doit agir rapidement afin d’éviter que la situation ne s’installe durablement dans le service.

La première étape consiste à analyser précisément la situation et à échanger avec le manager afin d’identifier les difficultés rencontrées.

La DRH doit ensuite l’aider à reprendre sa place hiérarchique en préparant avec lui l’entretien de recadrage et en clarifiant les règles de fonctionnement du service.

Dans certaines situations, l’organisation d’un entretien tripartite ou l’accompagnement direct du manager par la DRH peut sécuriser la démarche.

L’objectif n’est pas de se substituer au manager, mais de lui permettre d’exercer pleinement son rôle.

Erreurs à éviter absolument pour un DRH

Certaines réactions peuvent aggraver la situation au lieu de la résoudre.

Intervenir directement auprès de l’agent sans associer le manager peut fragiliser durablement l’autorité hiérarchique du responsable de service.

Minimiser la situation en la considérant comme un simple problème relationnel entre agents constitue également une erreur fréquente. Les tensions non traitées ont tendance à s’aggraver avec le temps.

Il est également risqué de laisser la situation se prolonger dans l’espoir qu’elle se résolve d’elle‑même. Dans les équipes, l’absence de réaction hiérarchique est souvent interprétée comme une forme de tolérance.

La DRH doit au contraire soutenir le manager tout en veillant au respect des règles professionnelles.

La responsabilité du manager qui laisse la situation se dégrader

Dans certaines situations, l’inaction managériale peut également soulever une question de responsabilité.

Un encadrant territorial exerce une autorité hiérarchique qui s’accompagne d’obligations. Lorsqu’un responsable de service laisse perdurer des comportements manifestement inadaptés – conflits répétés, comportements agressifs ou refus d’appliquer les consignes – il peut contribuer à la dégradation des conditions de travail de l’équipe.

La jurisprudence administrative rappelle que l’administration doit prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir les situations de tension ou de souffrance au travail.

Dans plusieurs décisions relatives au harcèlement moral dans la fonction publique, les juridictions administratives ont souligné que la carence de la hiérarchie dans la gestion d’une situation conflictuelle peut constituer un élément aggravant.

Autrement dit, l’absence d’intervention managériale peut faire naître un risque juridique pour la collectivité.

Signaux faibles qui doivent alerter la DRH

Certaines situations constituent des indicateurs précoces d’une difficulté managériale.

Lorsque plusieurs agents expriment un sentiment d’injustice face à l’absence de réaction de leur supérieur hiérarchique, il s’agit souvent d’un premier signal d’alerte.

La multiplication de petits conflits entre collègues, les tensions récurrentes lors des réunions d’équipe ou les remarques informelles sur l’absence d’autorité du manager doivent également attirer l’attention.

Une augmentation de l’absentéisme, des demandes de mobilité ou des sollicitations répétées de la DRH par les agents peuvent également révéler une difficulté de management.

Enfin, lorsque les agents se tournent directement vers la DRH pour résoudre des situations qui devraient relever du management de proximité, cela traduit souvent un affaiblissement de l’autorité hiérarchique.

Identifier ces signaux faibles permet à la DRH d’intervenir suffisamment tôt pour accompagner le manager et prévenir l’apparition de risques psychosociaux.

Conclusion

La difficulté pour un manager territorial de recadrer ses agents est une réalité fréquente dans les collectivités.

Pour les directions des ressources humaines, l’enjeu consiste à transformer cette difficulté en opportunité de développement managérial.

En accompagnant les encadrants, en clarifiant les règles de fonctionnement et en affirmant le soutien institutionnel au management de proximité, les collectivités peuvent prévenir de nombreuses tensions et améliorer durablement le climat de travail.

Plus largement, cette problématique invite les DRH territoriaux à développer une véritable culture du management dans les collectivités, fondée sur le soutien aux encadrants, la formation managériale et le partage d’expériences entre professionnels des ressources humaines. difficulté pour un manager territorial de recadrer ses agents est une réalité fréquente dans les collectivités.

Pour les directions des ressources humaines, l’enjeu consiste à transformer cette difficulté en opportunité de développement managérial.

En accompagnant les encadrants, en clarifiant les règles de fonctionnement et en affirmant le soutien institutionnel au management de proximité, les collectivités peuvent prévenir de nombreuses tensions et améliorer durablement le climat de travail.