Nous le constatons régulièrement. Un agent rencontre des difficultés avec son responsable et sollicite directement la DRH. Un manager ne sait plus comment recadrer un collaborateur et demande aux ressources humaines d’intervenir. Un conflit entre deux agents s’installe, parfois depuis plusieurs mois, avant d’arriver jusqu’à nous. Une équipe se fragilise, les absences augmentent, les relations se tendent et, là encore, la DRH finit par être saisie. À cela s’ajoutent les situations de souffrance, les signalements, les réorganisations mal vécues et les conséquences humaines de décisions budgétaires ou organisationnelles que nous devons souvent accompagner sans en avoir été les décideurs.

Pris séparément, chacun de ces sujets peut légitimement nécessiter une intervention RH. C’est leur accumulation qui mérite, à mon sens, que nous nous interrogions sur l’évolution de notre fonction.

La DRH est devenue, dans beaucoup de collectivités, un lieu de recours. Cela tient probablement à la place particulière qu’elle occupe. Les agents savent qu’ils peuvent y trouver une connaissance du cadre statutaire, une certaine confidentialité et, dans les situations les plus complexes, une capacité à mobiliser différents acteurs. Les managers viennent également chercher une expertise et parfois une forme de sécurisation lorsqu’ils ne savent plus très bien comment agir.

Cette confiance est précieuse. Elle peut néanmoins produire un effet moins positif lorsqu’elle conduit progressivement l’organisation à considérer que toute difficulté humaine devient nécessairement un problème RH.

Nous ne recevons plus seulement des dossiers

Ce qui me frappe dans l’évolution de notre métier est la place prise par la dimension émotionnelle des situations que nous traitons. Un entretien initialement consacré à une demande de mobilité peut très rapidement faire apparaître un sentiment de déclassement, une relation dégradée avec le supérieur hiérarchique ou une perte de sens. Une demande de modification de fiche de poste peut révéler un conflit ancien. Une interrogation sur le télétravail peut être le point d’entrée d’une difficulté beaucoup plus profonde avec le fonctionnement du service.

Le DRH doit alors savoir écouter. Cela fait partie de son métier et il serait probablement dangereux de vouloir évacuer cette dimension au nom d’une conception exclusivement juridique ou administrative de la fonction RH. L’émotion exprimée par un agent dit parfois beaucoup de choses sur le fonctionnement réel d’une organisation que les tableaux de bord ne montrent pas.

Pour autant, écouter une situation ne signifie pas nécessairement devoir la prendre en charge dans toutes ses dimensions. C’est là que la frontière devient difficile à tenir.

Écouter un agent ne signifie pas devenir responsable de tout ce qu’il nous confie

Lorsque nous recevons un agent en colère, inquiet ou découragé, notre première responsabilité consiste à comprendre ce qui se passe réellement. Que nous dit cette colère ? Existe-t-il une surcharge de travail ? Une consigne contradictoire ? Un conflit qui n’a jamais été traité ? Une décision mal expliquée ? Une difficulté personnelle qui vient désormais affecter la situation professionnelle ? La parole de l’agent constitue alors une information qu’il faut analyser et remettre dans son contexte.

Cette manière d’aborder les choses permet de conserver l’écoute sans devenir personnellement dépositaire de tout ce qui nous est confié. Elle permet également de rappeler une évidence que nous oublions parfois : la DRH n’a pas vocation à concentrer toutes les compétences d’accompagnement de la collectivité.

La médecine préventive, le service social du personnel, les professionnels de la prévention, la psychologie du travail ou la médiation ont chacun leur place. La qualité d’une DRH se mesure aussi à sa capacité à mobiliser le bon professionnel au bon moment.

Notre disponibilité peut paradoxalement contribuer à la déresponsabilisation des managers

C’est probablement le point qui m’interroge le plus.

Lorsqu’un manager nous appelle parce qu’il rencontre une difficulté avec un agent, nous avons souvent le réflexe de chercher immédiatement une solution. C’est naturel. Nous connaissons le cadre, nous avons l’habitude des entretiens difficiles et nous savons généralement comment éviter qu’une situation ne se dégrade davantage.

Il peut alors sembler plus simple de proposer de recevoir directement l’agent.

À court terme, cette solution fonctionne souvent. Le manager est soulagé, l’agent est reçu et la situation paraît prise en charge. Mais lorsque ce fonctionnement devient habituel, il finit par modifier les rôles de chacun.

Le manager comprend qu’une situation relationnelle difficile peut être transférée à la DRH. L’agent peut lui aussi prendre l’habitude de solliciter directement les ressources humaines sans passer par son encadrement. La DRH, de son côté, récupère progressivement des situations qui auraient pu être traitées beaucoup plus tôt dans le service.

Nous créons alors, parfois sans nous en rendre compte, notre propre surcharge.

Je ne crois pas que la réponse consiste à renvoyer brutalement les managers à leurs responsabilités. Certains sollicitent la DRH parce qu’ils cherchent effectivement à éviter une confrontation difficile. D’autres le font simplement parce qu’ils ne savent pas comment s’y prendre et craignent de commettre une erreur.

Beaucoup de cadres territoriaux ont été nommés à des fonctions d’encadrement en raison de leur expertise technique, de leur expérience ou de leur connaissance du service. Cela ne signifie pas qu’ils aient été suffisamment préparés à conduire un entretien de recadrage, à réguler un conflit ou à accompagner un agent en difficulté.

Nous ne pouvons donc pas demander davantage de subsidiarité managériale sans nous interroger sur les moyens que nous donnons aux managers pour l’exercer.

La subsidiarité ne signifie pas que la DRH se retire

Le terme de subsidiarité peut parfois être mal compris. Il ne s’agit évidemment pas de considérer que toutes les difficultés doivent être renvoyées vers le manager de proximité et que la DRH n’interviendrait plus qu’en dernier recours.

Certaines situations nécessitent une prise en charge institutionnelle immédiate. Un signalement de harcèlement ou de discrimination, une situation de violence, un risque grave pour la santé ou la sécurité, une procédure disciplinaire complexe ou une situation dans laquelle le manager lui-même est mis en cause ne peuvent pas être traités comme de simples difficultés managériales ordinaires.

La question est plutôt de savoir où doit se situer le premier niveau d’intervention.

Un retard répété, une difficulté comportementale, un désaccord professionnel ou un premier entretien de recadrage relèvent normalement du manager. La DRH peut l’aider à préparer l’entretien, rappeler le cadre applicable, examiner avec lui les faits et réfléchir à la posture à adopter. Elle peut également intervenir ensuite si la situation se complexifie.

Cette façon de procéder me paraît plus saine que la substitution systématique.

Lorsque le manager nous dit qu’il ne sait pas comment recevoir un agent, notre première réponse pourrait être moins souvent « je vais le recevoir » et plus souvent « regardons ensemble comment vous allez conduire cet entretien ».

La différence est importante. Dans le premier cas, nous récupérons la situation. Dans le second, nous renforçons la capacité du manager à exercer sa responsabilité.

Cela suppose évidemment du temps. Il est parfois beaucoup plus rapide de faire soi-même que d’accompagner quelqu’un pour qu’il sache faire. Mais si nous raisonnons uniquement à court terme, nous continuerons à recevoir demain les mêmes situations que celles que nous avons traitées aujourd’hui.

Professionnaliser les managers devient aussi un moyen de protéger la fonction RH

Nous parlons beaucoup de formation managériale dans les collectivités, mais peut-être pas toujours sous le bon angle. Les formations généralistes au management ont leur utilité. Elles ne répondent cependant pas nécessairement aux difficultés très concrètes auxquelles un encadrant est confronté un lundi matin lorsqu’il doit annoncer une décision difficile, recadrer un comportement ou gérer un conflit qui s’est installé dans son équipe.

L’accompagnement des managers gagnerait probablement à être davantage ancré dans les situations réelles. Préparer un entretien avec un cadre, reprendre avec lui une situation qui s’est mal déroulée, organiser des échanges de pratiques entre responsables ou permettre à un manager de solliciter rapidement un conseil RH avant d’agir peuvent être extrêmement efficaces.

Cette approche change également la relation entre la DRH et l’encadrement. Nous ne sommes plus seulement le service auquel on transmet le problème lorsqu’il est devenu trop difficile. Nous devenons une ressource permettant au manager d’éviter que la situation n’atteigne ce niveau.

C’est aussi, me semble-t-il, une manière beaucoup plus concrète de parler de DRH stratégique. La stratégie RH ne réside pas uniquement dans la prospective, les indicateurs ou les grands projets de transformation. Elle se joue également dans notre capacité à rendre l’organisation plus autonome face aux difficultés ordinaires du travail.

La vraie valeur ajoutée de la DRH est peut-être moins de résoudre que de rendre capable de résoudre

Cette évolution modifie assez profondément la manière de concevoir notre rôle.

Une DRH performante n’est pas nécessairement celle qui prend en charge le plus grand nombre de situations. Elle pourrait être celle qui permet à l’organisation de traiter correctement les difficultés au niveau où elles apparaissent.

Cela suppose de passer progressivement d’une logique de substitution à une logique d’accompagnement.

Face à un manager qui appelle parce qu’il rencontre une difficulté avec un agent, notre première réponse ne devrait peut-être plus être : « je vais le recevoir ».

Elle pourrait être : « expliquez-moi précisément ce qui se passe ; regardons ensemble comment vous allez conduire l’entretien ; je vous aide à le préparer et nous faisons un point ensuite ».

Quelques mots changent alors complètement la logique.

Le problème reste porté par celui qui a la responsabilité de le traiter. La DRH apporte son expertise, sécurise la démarche et reste disponible en deuxième niveau.

C’est beaucoup plus exigeant qu’il n’y paraît, parce que faire à la place de quelqu’un est parfois plus rapide que de lui apprendre à faire.

Mais c’est aussi beaucoup plus durable.

Il faut également parler de l’usure de ceux qui passent leur journée à recevoir les difficultés des autres

Nous avons beaucoup progressé sur la prise en compte des risques psychosociaux des agents. Nous nous interrogeons davantage sur la santé des managers. Nous parlons encore assez peu de ce que produit l’exposition continue aux situations humaines complexes sur les professionnels RH eux-mêmes.

Un DRH peut, dans une même journée, recevoir un signalement de harcèlement, travailler sur une procédure disciplinaire, entendre un agent en grande difficulté, accompagner un manager en perte de repères et participer ensuite à une réunion au cours de laquelle plusieurs suppressions ou transformations de postes sont envisagées.

Ces dossiers ne sont pas seulement techniquement complexes. Certains sont humainement lourds.

La position du DRH est particulière parce qu’elle impose en plus une forte confidentialité. Nous disposons d’informations que nous ne pouvons pas partager largement. Nous connaissons parfois des arbitrages avant qu’ils ne soient annoncés. Nous devons protéger nos collaborateurs RH de certains dossiers tout en continuant à sécuriser les décisions de la direction générale. Et lorsque l’organisation traverse une période difficile, nous sommes souvent attendus comme ceux qui doivent conserver suffisamment de recul pour proposer une solution.

Cette situation peut créer une forme d’isolement professionnel que nous aurions tort de minimiser.

Il me paraît donc parfaitement légitime que les DRH et, plus largement, certains professionnels RH disposent eux aussi d’espaces d’analyse de pratiques, de supervision ou de confrontation entre pairs. Il ne s’agit pas de transformer le métier en sujet psychologique. Il s’agit simplement de reconnaître qu’une exposition continue aux conflits, aux souffrances et aux décisions difficiles nécessite parfois un espace permettant de reprendre de la distance.

Prendre du recul sur une situation ne fragilise pas la décision. Cela peut au contraire éviter que la fatigue, l’agacement ou l’implication personnelle ne finissent par l’altérer.

La juste distance n’est pas l’indifférence

Je ne crois surtout pas que la réponse à cette surcharge soit de construire une DRH distante, procédurale et inaccessible.

Ce serait probablement une erreur tout aussi importante que celle qui consiste à vouloir tout absorber.

Un agent qui vient nous voir doit pouvoir sentir que sa situation est entendue. Un manager en difficulté doit pouvoir demander de l’aide sans avoir le sentiment d’être immédiatement jugé incompétent. Une équipe confrontée à une réorganisation doit pouvoir exprimer ses inquiétudes.

Mais entendre n’oblige pas à porter.

La distance professionnelle consiste précisément à reconnaître la difficulté de l’autre sans perdre sa propre capacité d’analyse. Elle permet de rester empathique tout en conservant suffisamment de recul pour déterminer ce qui doit réellement être fait, par qui et dans quel cadre.

Cette posture est exigeante parce qu’elle suppose parfois de dire à un agent que sa demande ne relève pas de la DRH, tout en lui indiquant vers qui se tourner. Elle suppose également de dire à un manager que nous allons l’aider, mais que nous ne conduirons pas l’entretien à sa place. Elle peut enfin conduire à rappeler à une direction générale qu’une décision ayant des conséquences humaines importantes ne peut pas être présentée comme une simple décision RH.

La protection de la DRH est aussi une question de gouvernance

La fonction RH ne peut pas organiser seule ses propres limites. La manière dont la direction générale et l’exécutif se positionnent est déterminante.

Lorsqu’une réorganisation est décidée, lorsqu’un arbitrage budgétaire entraîne la suppression ou le non-remplacement de postes ou lorsqu’une orientation politique modifie profondément le fonctionnement d’un service, la DRH a naturellement un rôle important. Elle doit mesurer les conséquences, sécuriser la procédure, préparer le dialogue social et accompagner les managers.

Mais elle ne doit pas devenir le paravent de la décision.

La responsabilité de l’arbitrage doit rester identifiable. À défaut, les agents finissent par attribuer à la DRH des choix qu’elle n’a pas nécessairement faits et les professionnels RH doivent ensuite absorber une partie de la contestation de décisions qui relèvent en réalité d’un autre niveau de gouvernance.

Cette clarification des responsabilités est également nécessaire pour préserver le temps du DRH.

Plus nous sommes sollicités sur des situations individuelles, des conflits quotidiens et des urgences, moins nous disposons de temps pour travailler sur ce qui devrait pourtant constituer une partie essentielle de notre fonction : les départs à venir, les métiers en tension, l’évolution des compétences, les transformations de l’organisation, la masse salariale ou les difficultés que nous pouvons encore prévenir.

Nous parlons beaucoup de DRH stratégique. Dans la réalité, beaucoup de directions des ressources humaines consacrent une part considérable de leur temps à gérer les conséquences de problèmes qu’elles auraient peut-être pu contribuer à prévenir si elles avaient disposé de davantage de temps pour les anticiper.

Il y a là un paradoxe que nous devons regarder en face.

Peut-être devons-nous finalement nous demander ce qui doit réellement arriver jusqu’à nous

La question me paraît assez simple à formuler, même si la réponse l’est beaucoup moins.

Dans nos collectivités, savons-nous clairement ce qui relève du manager, ce qui relève de la DRH, ce qui nécessite l’intervention de la médecine préventive, du service social, de la prévention ou d’un tiers extérieur, ce qui doit être arbitré par la direction générale et ce qui doit être assumé par l’autorité territoriale ?

Lorsque ces frontières sont floues, les situations remontent naturellement vers celui qui paraît disposer du plus grand nombre de leviers. Très souvent, il s’agit de la DRH.

Or plus un DRH est disponible, expérimenté et capable de résoudre des situations difficiles, plus l’organisation peut être tentée de lui en confier. Cette reconnaissance professionnelle est évidemment valorisante. Elle peut aussi devenir un piège.

À mon sens, une DRH mature ne devrait donc pas être évaluée uniquement à sa capacité à résoudre les difficultés qui lui sont soumises. Elle devrait également l’être à sa capacité à faire en sorte qu’un nombre croissant de situations soient correctement traitées avant d’avoir besoin d’arriver jusqu’à elle.

Cela implique de renforcer les managers, de clarifier les responsabilités, d’organiser les relais professionnels et d’accepter que la DRH n’ait pas vocation à apporter elle-même la réponse à toutes les difficultés humaines de l’organisation.

Ce n’est pas une conception moins humaine des ressources humaines. C’est peut-être, au contraire, une conception plus exigeante de notre rôle.