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Fonction publique : point d’indice, grilles, GIPA, maladie… les dossiers salariaux à surveiller pour 2027.
Le rendez-vous salarial du 2 octobre 2026 a confirmé la montée des tensions autour des rémunérations, des carrières et des conditions de travail dans la fonction publique. Pour les employeurs territoriaux, l’enjeu est cependant de bien distinguer les revendications syndicales des mesures effectivement applicables.
À retenir :
La déclaration intersyndicale du 2 octobre 2026 ne modifie aucune règle statutaire applicable à la fonction publique territoriale. Elle permet en revanche d’identifier plusieurs dossiers susceptibles d’alimenter les prochains arbitrages gouvernementaux, budgétaires et statutaires.
1. Une mobilisation qui pèse sur le rendez-vous salarial
Le rendez-vous salarial du 2 octobre 2026 est intervenu trois jours après la mobilisation du 29 septembre.
Dans leur déclaration commune, les huit organisations syndicales CGT, FO, CFDT, UNSA, FSU, Solidaires, CFE-CGC et FA-FP font état de près de 300 000 agentes et agents mobilisés, de plus de 172 manifestations et rassemblements et de taux de grévistes supérieurs à 40 % dans plusieurs secteurs.
Elles présentent cette mobilisation comme un avertissement adressé au Gouvernement à l’approche du projet de loi de finances pour 2027.
Point de vigilance juridique
Les chiffres et constats présentés ici sont ceux contenus dans la déclaration intersyndicale. Ils doivent être distingués des données administratives officielles éventuellement publiées par ailleurs.
2. Revalorisation et indexation du point d’indice
La première revendication concerne la rémunération indiciaire.
L’intersyndicale demande une revalorisation générale, immédiate et significative de la valeur du point d’indice.
Elle réclame également son indexation sur l’inflation, tout en maintenant l’unicité de la valeur du point entre les trois versants de la fonction publique.
Cette revendication traduit une opposition à une politique salariale essentiellement fondée sur des mesures ciblées, catégorielles ou indemnitaires.
Pour les employeurs territoriaux, il convient cependant de rappeler qu’une revendication syndicale, même portée conjointement par plusieurs organisations représentatives, ne crée aucune obligation juridique tant qu’elle n’a pas été traduite dans un texte applicable.
3. Refonte des grilles et tassement des carrières
Le deuxième sujet majeur concerne la structure des carrières.
Les organisations syndicales dénoncent le tassement des grilles indiciaires, en particulier lorsque les premiers échelons se rapprochent du niveau du salaire minimum.
Elles demandent une refonte permettant :
- de recréer de véritables perspectives de déroulement de carrière ;
- d’éloigner durablement les débuts de carrière du niveau du SMIC ;
- de revaloriser les filières à prédominance féminine.
La déclaration évoque notamment la situation de 862 000 agents dont le traitement indiciaire serait rattrapé par le SMIC.
Au-delà de la seule question du pouvoir d’achat, ce phénomène renvoie directement à l’attractivité des carrières publiques, à la reconnaissance des qualifications et à la différenciation entre les niveaux de responsabilité.
4. Le retour demandé de la GIPA
L’intersyndicale demande également le rétablissement de la garantie individuelle du pouvoir d’achat (GIPA).
Ce dispositif avait pour fonction de compenser, dans certaines situations, une évolution du traitement indiciaire brut inférieure à celle de l’inflation sur une période de référence.
Sa remise en place figure désormais parmi les revendications salariales communes portées lors du rendez-vous du 2 octobre.
Pour les DRH territoriaux
Il est important de ne pas anticiper une éventuelle réactivation de la GIPA dans les opérations de paie tant qu’aucun texte réglementaire ne la prévoit.
5. Congé maladie et jour de carence : deux revendications fortes
Le régime de rémunération pendant les arrêts maladie constitue un autre axe important de la déclaration.
Les organisations syndicales demandent :
- le maintien à 100 % de la rémunération en congé de maladie ordinaire ;
- l’abrogation du jour de carence.
Cette revendication intervient dans un contexte où les règles applicables au congé de maladie ordinaire des agents publics ont récemment évolué.
Pour les collectivités territoriales, la question appelle une vigilance particulière : les règles de rémunération applicables doivent continuer à être mises en œuvre tant qu’elles n’ont pas été juridiquement modifiées.
6. Égalité professionnelle et transparence salariale
La déclaration intersyndicale comporte également une dimension importante concernant l’égalité entre les femmes et les hommes.
Les organisations demandent des mesures effectives en faveur de l’égalité salariale et professionnelle, assorties de moyens et de garanties permettant la mise en œuvre des nouvelles exigences européennes en matière de transparence des rémunérations.
Pour les employeurs publics, ce sujet dépasse désormais la seule question de l’affichage d’indicateurs : il concerne également les pratiques de recrutement, de rémunération, de promotion et de progression de carrière.
7. Effectifs, santé et conditions de travail
Les revendications portent enfin sur les moyens accordés aux services publics.
L’intersyndicale demande :
- des emplois et des crédits de fonctionnement à la hauteur des missions ;
- des investissements supplémentaires ;
- une amélioration des conditions de travail ;
- un renforcement de la prévention des risques professionnels ;
- une meilleure protection de la santé des personnels.
Ces thèmes doivent être rapprochés des enjeux actuellement rencontrés par de nombreux employeurs territoriaux : difficultés de recrutement, absentéisme, usure professionnelle, tensions managériales, fidélisation et maintien dans l’emploi.
8. Ce que les employeurs territoriaux doivent réellement retenir
Pour une DRH territoriale, la déclaration du 2 octobre doit être lue avec méthode.
Elle ne constitue pas une norme juridique.
Elle ne modifie donc, à elle seule :
- ni la valeur du point d’indice ;
- ni les grilles statutaires ;
- ni le régime de la GIPA ;
- ni les règles applicables au congé de maladie ;
- ni le jour de carence.
En revanche, elle permet d’identifier avec précision les dossiers susceptibles de concentrer les négociations et les arbitrages à venir.
Les 7 sujets RH à surveiller dans les prochains mois :
1. la valeur du point d’indice ;
2. la restructuration des grilles indiciaires ;
3. l’articulation entre SMIC et minimum de traitement ;
4. une éventuelle remise en place de la GIPA ;
5. le régime de rémunération du congé de maladie ordinaire ;
6. le jour de carence ;
7. les futures obligations en matière d’égalité et de transparence salariale.
Une règle essentielle : attendre la traduction juridique
L’actualité sociale de la fonction publique peut évoluer rapidement.
Mais pour les employeurs territoriaux, une distinction demeure fondamentale :
Revendication syndicale ≠ annonce politique ≠ texte applicable.
Le rôle d’une veille juridique RH fiable est précisément d’identifier le moment où une intention ou une négociation devient une règle juridiquement opposable à la collectivité.
Les prochains mois devront donc être suivis avec attention, notamment à travers les textes budgétaires, les projets de décrets et les éventuelles mesures statutaires susceptibles d’être adoptées pour 2027.
L’objectif : permettre aux DRH, gestionnaires RH, DGS et employeurs territoriaux d’identifier rapidement ce qui change, à quelle date et ce qu’il faut concrètement mettre en œuvre.
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Rentrée sociale 2026 : et si le problème de la fonction publique était devenu plus profond ?
Pouvoir d’achat, tassement des grilles, arrêts maladie, attractivité, masse salariale, contraintes budgétaires : pour les DRH territoriaux, la difficulté ne tient plus seulement à chacun de ces sujets. Elle réside de plus en plus dans leur accumulation.
Analyse RH • Fonction publique territoriale • Rentrée 2026
La rentrée sociale 2026 ressemble, à première vue, à beaucoup d’autres. Pourtant, quelque chose a changé. Les difficultés que les DRH territoriaux avaient l’habitude de traiter séparément commencent à s’alimenter mutuellement. Attractivité, absentéisme, rémunération, conditions de travail, fidélisation et masse salariale forment désormais un système dont il devient difficile d’isoler les différentes composantes.
À première vue, la rentrée sociale 2026 de la fonction publique ressemble à beaucoup d’autres. On y retrouve des revendications sur les rémunérations, des inquiétudes sur les effectifs, des débats sur les arrêts maladie, une nouvelle mobilisation syndicale et, en toile de fond, des finances publiques qui laissent peu de place aux mesures générales. Pour un DRH territorial, aucun de ces sujets n’est véritablement nouveau.
C’est pourtant leur concomitance qui me paraît devoir retenir notre attention. Depuis plusieurs années, nous avons pris l’habitude de traiter séparément le pouvoir d’achat, l’attractivité, l’absentéisme, les conditions de travail, la fidélisation et la masse salariale. Cette lecture devient de moins en moins pertinente. Dans beaucoup de collectivités, ces sujets commencent à s’alimenter mutuellement et rendent les arbitrages RH beaucoup plus difficiles qu’ils ne l’étaient encore il y a quelques années.
Nous devons contenir la masse salariale tout en recrutant sur des métiers pour lesquels les candidats se raréfient. Nous devons fidéliser alors que certaines perspectives de progression salariale deviennent moins lisibles. Nous devons agir sur l’absentéisme alors que certains collectifs fonctionnent durablement avec des postes vacants. Nous devons répondre à des attentes plus fortes sur les conditions de travail tout en préparant de nouvelles économies de fonctionnement. Chacun de ces objectifs peut être défendu. C’est leur poursuite simultanée qui pose désormais question.
Le véritable sujet de la rentrée 2026 n’est peut-être plus chacune de ces tensions prise isolément. Il réside dans la manière dont elles commencent à se renforcer les unes les autres au sein de nos organisations.
Le sujet salarial ne se résume plus à la valeur du point d’indice
Le gel de la valeur du point d’indice reste naturellement au centre du débat social. Mais, du point de vue d’un DRH, le problème ne se limite plus à la seule évolution du pouvoir d’achat. Il touche progressivement à la cohérence même des carrières.
À mesure que le SMIC progresse tandis que les premiers niveaux indiciaires évoluent plus lentement, les bas de grilles se resserrent. Des ajustements du minimum de traitement deviennent nécessaires pour maintenir les rémunérations au-dessus du salaire minimum. Juridiquement, le dispositif fonctionne. Du point de vue de la politique RH, il produit cependant une difficulté que nous rencontrons de plus en plus souvent : comment expliquer la valeur d’une progression de carrière lorsque plusieurs années d’ancienneté ne se traduisent que par un écart financier limité ?
Nous pouvons présenter à un agent son cadre d’emplois, son grade, son échelon et ses perspectives d’avancement. Cela devient beaucoup plus délicat lorsque la traduction de cette progression sur la fiche de paie lui paraît presque imperceptible. Le sujet n’est donc plus seulement celui du niveau de rémunération. Il devient celui de la reconnaissance financière de l’expérience et de l’ancienneté.
Une question très concrète pour les DRH :
comment continuer à valoriser une carrière lorsque certaines de ses premières étapes deviennent financièrement presque invisibles ?
Nous demandons à nos politiques indemnitaires de compenser de plus en plus les limites des grilles
Cette situation explique en partie la place croissante prise par les régimes indemnitaires dans nos politiques salariales. Dans beaucoup de collectivités, le RIFSEEP est devenu l’un des rares instruments permettant de différencier les niveaux de responsabilité, de répondre à certaines difficultés de recrutement ou de reconnaître une expertise particulière.
Cette évolution n’est pas sans conséquence. Plus la rémunération indiciaire se resserre, plus nous demandons au régime indemnitaire de produire des effets qui dépassent sa vocation initiale.
Or toutes les collectivités ne disposent évidemment pas des mêmes capacités financières. La rémunération devient donc aussi un facteur de concurrence entre employeurs territoriaux. Nous le constatons déjà sur certains métiers : quelques dizaines ou centaines d’euros de différence mensuelle, auxquelles s’ajoutent le télétravail, l’organisation du temps de travail ou les prestations sociales, peuvent suffire à déplacer les candidatures d’une collectivité vers une autre.
Pour les DRH, la difficulté est réelle. Nous devons préserver une cohérence interne entre les fonctions et les niveaux de responsabilité tout en tenant compte d’un marché de l’emploi qui nous oblige parfois à différencier davantage les rémunérations. Ces deux logiques ne se rejoignent pas toujours facilement.
L’évolution de la rémunération pendant les arrêts maladie ne peut pas être dissociée des conditions de travail
Depuis le 1er mars 2025, la rémunération pendant les trois premiers mois du congé de maladie ordinaire est ramenée à 90 % dans les conditions prévues par les textes. Cette évolution, ajoutée au jour de carence, modifie nécessairement la perception de la protection attachée au statut.
Pour les DRH, la tentation serait de regarder cette mesure principalement à travers son incidence financière ou son effet attendu sur les absences de courte durée. Je pense que nous devons être plus prudents. L’absentéisme est rarement un phénomène suffisamment homogène pour être expliqué par une seule cause.
Nous connaissons tous des directions dans lesquelles les absences sont concentrées, des métiers dans lesquels l’usure physique apparaît après plusieurs années, des équipes fragilisées par des vacances de postes successives ou des services dans lesquels les difficultés managériales finissent par produire des conséquences sur la santé des agents. Dans ces situations, agir uniquement sur la rémunération de l’agent absent ne traite évidemment pas l’origine du problème.
Cela ne signifie pas que toute absence serait imputable à l’organisation. Ce serait tout aussi caricatural. Cela signifie simplement qu’un taux d’absentéisme n’est pas un diagnostic. Il constitue un indicateur qui doit être rapproché de la structure des effectifs, des métiers exercés, de l’ancienneté, des accidents de service, du turnover, des postes vacants et, lorsque nous disposons de données suffisamment fines, de la situation des collectifs de travail.
C’est précisément là que la fonction RH apporte autre chose qu’une gestion administrative des arrêts. Elle doit être capable d’identifier ce qui relève de situations individuelles et ce qui révèle une difficulté plus structurelle.
Point de vigilance RH. Un taux d’absentéisme constitue un indicateur. Il ne constitue pas, à lui seul, un diagnostic sur le fonctionnement d’un service.
Sur l’attractivité, nous atteignons probablement les limites de la seule communication employeur
Les collectivités ont beaucoup progressé dans leur manière de recruter. Les annonces sont généralement plus accessibles, les métiers mieux présentés, les campagnes sur les réseaux sociaux plus nombreuses et les procédures parfois plus rapides. La marque employeur est devenue un sujet à part entière dans les directions des ressources humaines.
Tout cela est utile. Mais cela ne suffit pas.
Lorsqu’un poste reste vacant après plusieurs publications, le problème n’est pas nécessairement la qualité de l’annonce. Lorsqu’une collectivité reçoit deux candidatures là où elle en recevait vingt quelques années auparavant, améliorer encore la présentation de l’offre ne répond qu’à une partie du problème.
Il faut alors accepter de regarder le poste lui-même. La rémunération est-elle compétitive ? Les contraintes horaires sont-elles compatibles avec les attentes actuelles ? Le bassin d’emploi permet-il réellement de trouver les compétences recherchées ? Le coût du logement constitue-t-il un obstacle ? Le niveau de responsabilité est-il cohérent avec le grade ou la rémunération proposés ? Le management et l’organisation du service sont-ils suffisamment attractifs pour fidéliser les personnes que nous réussissons à recruter ?
Cette dernière question me paraît d’ailleurs de plus en plus importante. Nous avons longtemps concentré nos efforts sur l’attractivité à l’entrée. La fidélisation est au moins aussi déterminante. Recruter un agent après quatre mois de recherche pour le voir repartir dix-huit mois plus tard ne peut pas être considéré comme une réussite de notre politique de recrutement.
L’enjeu n’est donc plus seulement d’attirer. Il est de donner envie de rester.
La contrainte budgétaire risque maintenant de rencontrer de plein fouet la crise d’attractivité
C’est probablement ici que la situation de 2026 devient particulièrement délicate pour les collectivités territoriales. Les perspectives financières conduisent les exécutifs et les directions générales à rechercher des économies de fonctionnement. Et, compte tenu du poids de la masse salariale dans les budgets locaux, le chapitre 012 revient nécessairement dans les discussions.
Le raisonnement budgétaire est parfaitement légitime. Une collectivité ne peut pas durablement dépenser au-delà de ses capacités. La DRH ne peut donc pas se positionner comme la direction qui demanderait systématiquement davantage de postes ou de crédits sans prendre en compte la situation financière de l’employeur.
En revanche, elle doit être capable d’expliquer les conséquences des différentes économies envisagées.
Le non-remplacement d’un départ à la retraite produit une économie immédiatement identifiable. Mais que se passe-t-il ensuite ? Les missions disparaissent-elles réellement ? Sont-elles redistribuées ? Les autres agents peuvent-ils les absorber durablement ? Les heures supplémentaires augmentent-elles ? Le service fait-il davantage appel à des remplaçants ? Les délais de traitement s’allongent-ils ? Certaines missions sont-elles abandonnées sans que cela ait été réellement décidé ?
C’est ici que le pilotage de la masse salariale rejoint directement l’organisation du travail.
Le chapitre 012 ne devrait plus être considéré uniquement comme une enveloppe financière. Il raconte également la manière dont la collectivité fonctionne : ses choix de remplacement, sa pyramide des âges, ses difficultés de recrutement, son recours aux contractuels et, indirectement, une partie de ses choix de service public.
Une économie de personnel n’est donc réellement une économie que lorsque nous avons regardé ce qu’elle produit ailleurs dans l’organisation.
C’est dans cette période que le DRH doit pleinement jouer son rôle auprès de la direction générale
La fonction RH n’a pas vocation à s’opposer aux contraintes budgétaires. Elle doit en revanche contribuer à éclairer les arbitrages.
Lorsqu’une direction générale envisage de ne pas remplacer plusieurs départs, la question RH ne consiste pas seulement à calculer l’économie annuelle correspondante. Elle consiste également à identifier les métiers concernés, les compétences qui disparaissent, la capacité réelle des équipes à absorber la charge et les conséquences possibles sur les recrutements futurs.
De la même manière, différer une revalorisation indemnitaire peut être parfaitement compréhensible dans un contexte budgétaire tendu. Mais si cette décision concerne un métier pour lequel la collectivité ne parvient déjà plus à recruter, le coût différé de cette économie doit au moins être posé dans la discussion.
C’est à cet endroit que j’attends personnellement une DRH stratégique. Pas nécessairement qu’elle obtienne davantage de moyens, mais qu’elle permette de mesurer ce que chaque décision fait gagner, ce qu’elle fait perdre et les risques qu’elle déplace.
Le chiffre budgétaire nous donne le coût immédiat. L’analyse RH doit apporter la conséquence probable.
Cette contribution est d’autant plus importante que les décisions prises aujourd’hui produisent parfois leurs effets plusieurs années plus tard. Une absence d’anticipation des départs en retraite, un métier sur lequel nous n’avons pas développé les compétences internes ou une politique de rémunération restée trop longtemps déconnectée du marché peuvent mettre plusieurs années à être corrigés.
La mobilisation sociale du 29 septembre ne dit pas, à elle seule, l’état réel du climat social
La journée de mobilisation du 29 septembre 2026 s’inscrit dans cette accumulation de tensions. Les revendications portent sur les rémunérations, la protection en cas de maladie, les effectifs, les conditions de travail et, plus largement, les moyens accordés aux services publics.
Pour les DRH territoriaux, je crois cependant qu’il faut résister à la tentation d’évaluer le climat social uniquement à partir du nombre de grévistes.
Une faible mobilisation locale ne signifie pas nécessairement que les agents sont satisfaits. De la même manière, un taux de grévistes élevé ne suffit pas à expliquer les difficultés d’une organisation.
Le climat social se lit aussi dans des phénomènes beaucoup moins visibles. Une diminution des candidatures sur les postes d’encadrement, des mobilités internes plus difficiles, des départs vers d’autres employeurs, une augmentation des demandes de rupture conventionnelle, des managers qui hésitent à prendre davantage de responsabilités ou des équipes qui cessent progressivement de proposer des initiatives peuvent constituer des signaux tout aussi intéressants.
Le désengagement est souvent beaucoup plus silencieux que le conflit. C’est ce qui le rend plus difficile à identifier.
Ce qui m’inquiète le plus est la possibilité d’un cercle qui s’auto-entretient
Prenons une situation que beaucoup de DRH connaissent. Un service rencontre des difficultés de recrutement. Un poste reste vacant plusieurs mois. Les agents présents reprennent une partie de la charge. Le manager passe davantage de temps à organiser les priorités et moins de temps à accompagner son équipe. La fatigue progresse. Les absences deviennent plus fréquentes. Le service apparaît moins attractif aux candidats et les recrutements deviennent encore plus difficiles.
Dans le même temps, les remplacements, les heures supplémentaires ou le recours à des contractuels peuvent augmenter les coûts. La collectivité dispose alors de moins de marges pour renforcer durablement l’équipe ou améliorer la rémunération.
Nous entrons alors dans une mécanique où les conséquences du problème initial contribuent à l’aggraver.
C’est pour cette raison que je crois de moins en moins à une gestion séparée de l’attractivité, de l’absentéisme, de la masse salariale, de la fidélisation et des conditions de travail. Dans les organisations les plus fragiles, ces sujets forment désormais un seul système.
Et c’est probablement ce système qu’une DRH doit apprendre à observer.
Sommes-nous encore suffisamment disponibles pour anticiper ?
Cette question me paraît plus importante que beaucoup d’autres.
Nous parlons depuis plusieurs années de DRH stratégique, de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de données RH et de prospective. Dans le même temps, beaucoup de directions des ressources humaines sont absorbées par les recrutements difficiles, les situations individuelles complexes, les réorganisations, le dialogue social, les questions statutaires et les urgences quotidiennes.
Plus les difficultés augmentent, plus la DRH consacre du temps à les traiter. Et plus elle y consacre du temps, moins elle en dispose pour anticiper celles qui arrivent.
Il existe là un paradoxe assez préoccupant.
Une direction des ressources humaines capable de travailler à trois ou cinq ans peut identifier les départs prévisibles, repérer les métiers critiques, préparer les compétences internes, revoir certaines organisations avant qu’elles ne deviennent intenables et présenter plusieurs scénarios à la direction générale.
Une DRH qui fonctionne en permanence dans l’urgence finit nécessairement par intervenir lorsque le problème est déjà installé. Elle ne prévient plus. Elle régule. Et parfois, elle répare.
Le paradoxe est réel :
nous n’avons probablement jamais autant parlé de « DRH stratégique » au moment même où de nombreuses directions des ressources humaines sont absorbées par une gestion opérationnelle de plus en plus exigeante.
Nous devons aussi accepter que « faire mieux avec moins » a une limite
Il existe encore des marges d’amélioration dans nos collectivités. Nous pouvons simplifier certaines procédures, automatiser des tâches répétitives, mieux utiliser les outils numériques, revoir des circuits de validation, développer la mobilité interne ou mieux accompagner les managers. L’intelligence artificielle ouvrira également des possibilités nouvelles dans certaines fonctions administratives.
Il serait donc excessif de considérer que toute réduction de moyens entraîne mécaniquement une dégradation du service.
Mais l’inverse serait tout aussi excessif.
Une organisation ne peut pas absorber indéfiniment des contraintes supplémentaires par de simples gains de productivité. À un moment, la réduction des moyens impose nécessairement un choix sur les missions, les délais, le niveau de service ou les priorités.
C’est un débat que la DRH ne peut pas trancher seule. Il appartient à la direction générale et à l’exécutif de déterminer ce que la collectivité souhaite continuer à faire et avec quels moyens.
Notre responsabilité consiste en revanche à dire ce que les organisations et les agents peuvent raisonnablement absorber.
Ce rôle n’est pas toujours confortable. Il est pourtant essentiel.
La difficulté de 2026 tient peut-être moins à chacun de ces problèmes qu’à leur accumulation
Je me garderais de dire que la fonction publique connaît en 2026 sa crise la plus grave depuis dix ans. Ce type de comparaison est toujours discutable et dépend beaucoup de l’indicateur retenu.
En revanche, la configuration actuelle me paraît particulière.
La rémunération réelle est sous tension. Les premiers niveaux des grilles sont comprimés. Les difficultés de recrutement touchent de nombreux métiers. La protection statutaire en congé de maladie a été réduite. Les attentes des agents à l’égard du travail ont évolué. Et les employeurs territoriaux doivent gérer ces transformations avec des marges financières de plus en plus contraintes.
Aucune de ces difficultés n’est, isolément, insurmontable. C’est leur combinaison qui rend la situation plus complexe.
Elle remet surtout en question certains équilibres sur lesquels reposait historiquement l’attractivité de la fonction publique. Une rémunération parfois moins favorable pouvait être compensée par une carrière lisible, une sécurité professionnelle forte, une protection statutaire importante et des perspectives de progression clairement identifiées.
Cet équilibre n’a pas disparu. Mais il est moins évident qu’auparavant.
C’est probablement cela que nous devons regarder avec attention.
Pour les DRH territoriaux, la priorité est peut-être désormais de mesurer la soutenabilité de nos propres organisations
Nous disposons déjà d’une grande partie des données nécessaires.
Nous savons quels métiers sont difficiles à recruter. Nous connaissons nos taux d’absentéisme. Nous pouvons identifier les départs à la retraite à venir, les mobilités, les postes durablement vacants et l’évolution de notre masse salariale.
Le véritable enjeu consiste à rapprocher ces informations.
Un poste vacant depuis huit mois, trois agents absents dans le même service, un manager en difficulté et plusieurs départs prévus dans les deux prochaines années ne constituent pas quatre informations indépendantes.
Elles racontent peut-être la même histoire.
C’est cette lecture que nous devons être capables d’apporter à nos directions générales et à nos exécutifs.
La question de la rentrée 2026 n’est donc peut-être pas de savoir si les agents publics sont plus ou moins mécontents qu’en 2017, ni même si la mobilisation du 29 septembre constitue un succès ou un échec.
Pour un DRH territorial, la question me paraît beaucoup plus concrète : combien de tensions supplémentaires nos organisations peuvent-elles encore absorber sans que cela finisse par affecter durablement les agents, les managers et la qualité du service rendu ?
Et surtout : sommes-nous encore en capacité de voir arriver ces difficultés suffisamment tôt pour conserver le choix de la réponse ?
C’est probablement là que se joue aujourd’hui une part importante de notre valeur ajoutée.
À retenir.
La rentrée sociale 2026 ne pose pas uniquement une question de rémunération, d’absentéisme ou d’attractivité. Elle invite les DRH territoriaux à regarder autrement la soutenabilité de leurs organisations. Les postes vacants, les difficultés de recrutement, l’absentéisme, la masse salariale, les conditions de travail et la fidélisation ne peuvent plus être pilotés comme des sujets indépendants. Ils constituent de plus en plus les différentes dimensions d’un même équilibre RH.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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(Merci à la Gazette des Communes qui a fait référence à nos podcasts techniques dans un article du 26 juillet 2022)
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Contractuel en CDI dans la FPT : le concours a-t-il encore un intérêt ?
Lorsqu’un agent dispose déjà d’un CDI, d’une rémunération satisfaisante et d’une situation professionnelle stable, le concours peut sembler perdre de son intérêt. Pourtant, derrière cette question se joue un sujet beaucoup plus large : celui de la construction des parcours professionnels contractuels dans la fonction publique territoriale.
Contractuels • CDI public • Concours • Carrière • FPT
CDI et statut de fonctionnaire ne sécurisent pas la même chose. Le premier sécurise principalement une relation contractuelle avec un employeur. Le second inscrit l’agent dans une carrière statutaire. Pour les DRH territoriaux, l’enjeu n’est donc pas d’opposer systématiquement les deux situations, mais d’aider chaque agent à mesurer leurs conséquences à cinq, dix ou vingt ans.
L’idée centrale. Le CDI apporte une stabilité professionnelle réelle. Mais la question du concours ne doit pas être examinée uniquement au regard de la situation actuelle de l’agent. Elle doit être appréciée à partir de la trajectoire professionnelle qu’il souhaite construire et de celle que l’employeur territorial est en mesure de lui proposer.
La question peut sembler presque paradoxale. Lorsqu’un agent contractuel travaille depuis plusieurs années dans une collectivité, qu’il maîtrise parfaitement son métier, qu’il donne satisfaction et qu’il bénéficie désormais d’un CDI, quel intérêt aurait-il encore à passer un concours ?
Nous sommes régulièrement confrontés à cette interrogation dans les directions des ressources humaines. Elle est d’autant plus légitime que la place des contractuels a profondément évolué dans la fonction publique territoriale. Dans de nombreuses collectivités, ils ne constituent plus seulement une réponse ponctuelle à une difficulté de recrutement ou à un besoin temporaire. Ils occupent durablement des emplois permanents, développent une expertise reconnue et peuvent exercer des responsabilités importantes.
Le CDI apporte par ailleurs une sécurité professionnelle réelle. Il met fin à la succession des renouvellements de CDD et permet à l’agent de se projeter plus sereinement dans son emploi. Dès lors, le concours peut apparaître comme une contrainte supplémentaire dont l’utilité n’est plus évidente.
Ce raisonnement se comprend. Il repose néanmoins sur une confusion que les DRH doivent régulièrement lever : un CDI de droit public et le statut de fonctionnaire ne sécurisent pas la même chose.
Le premier sécurise principalement la relation contractuelle avec un employeur. Le second inscrit l’agent dans une carrière.
Cette différence paraît assez abstraite lorsque l’agent est satisfait de son poste. Elle devient beaucoup plus concrète lorsqu’il souhaite évoluer.
Le CDI n’est pas une titularisation différée
C’est probablement le premier point à rappeler.
Lorsqu’un agent contractuel remplit les conditions permettant la conclusion d’un CDI, sa situation professionnelle change effectivement de nature. Il n’est plus confronté à l’échéance périodique d’un contrat à durée déterminée et à la question de son renouvellement.
Pour autant, il ne devient pas fonctionnaire.
Le fonctionnaire est titulaire d’un grade. Le contractuel reste lié à son employeur par un contrat, même lorsque celui-ci est conclu pour une durée indéterminée.
Cette distinction structure toute la suite du raisonnement.
Il faut d’ailleurs être prudent lorsque nous parlons, parfois un peu rapidement, de « CDIsation au bout de six ans ». Dans la fonction publique territoriale, le Code général de la fonction publique encadre précisément les situations dans lesquelles les services accomplis peuvent conduire à la conclusion d’un CDI. Toutes les périodes effectuées sous contrat ne s’additionnent pas indistinctement pour produire automatiquement ce résultat.
Pour un DRH, cette précision juridique est importante. Mais elle ne constitue pas, à mon sens, le cœur du sujet.
La véritable question apparaît lorsque l’on cesse de regarder la situation de l’agent à l’instant T pour essayer d’imaginer ce qu’elle sera dans dix ou quinze ans.
C’est souvent la mobilité qui révèle le mieux la différence entre les deux situations
Imaginons un cadre contractuel de catégorie A recruté depuis plusieurs années. Il dispose d’un CDI, sa rémunération est satisfaisante, son travail est reconnu et il n’envisage pas de quitter immédiatement la collectivité.
Dans cette situation, l’intérêt du concours peut lui paraître très limité.
Quelques années plus tard, le même agent peut souhaiter rejoindre une autre collectivité, changer de région, accéder à des responsabilités différentes ou poursuivre sa carrière dans un autre environnement public.
La question du statut prend alors une autre dimension.
Le fonctionnaire appartient à un cadre d’emplois et dispose de mécanismes statutaires lui permettant d’organiser sa mobilité et de poursuivre sa carrière auprès d’autres employeurs publics. Le contractuel en CDI dispose également de possibilités de mobilité et certains mécanismes facilitent la poursuite d’une relation contractuelle auprès d’un autre employeur public. Mais son CDI ne constitue pas l’équivalent d’un grade qui l’accompagnerait tout au long de sa carrière.
C’est une distinction qu’il est parfois difficile de percevoir lorsque tout se passe bien dans la collectivité d’origine.
Or une carrière professionnelle ne se construit pas uniquement à partir de la situation actuelle.
Un agent peut être parfaitement satisfait de son CDI à 35 ans et avoir, à 45 ans, un projet professionnel totalement différent.
Lorsque nous conseillons un contractuel sur l’intérêt d’un concours, la question n’est donc pas seulement de savoir s’il dispose aujourd’hui d’un emploi stable. Nous devons également l’amener à réfléchir aux marges de choix qu’il souhaite conserver pour la suite de sa vie professionnelle.
La différence porte également sur la manière dont se construit la carrière
Le statut organise une progression.
Le fonctionnaire appartient à un cadre d’emplois, détient un grade et est classé à un échelon. Sa situation évolue ensuite selon les règles statutaires applicables. L’avancement d’échelon, l’avancement de grade, la promotion interne ou la réussite à d’autres concours et examens professionnels structurent progressivement son parcours.
La situation du contractuel est différente.
Cela ne signifie évidemment pas qu’un agent en CDI serait condamné à conserver pendant vingt ans les mêmes fonctions et la même rémunération. Ses responsabilités peuvent évoluer. Sa rémunération peut être réévaluée. Il peut accéder à des postes importants et les possibilités de recrutement d’agents contractuels se sont considérablement développées.
Mais cette progression ne repose pas sur la même mécanique.
Elle dépend davantage des fonctions exercées, des décisions de l’employeur, de sa politique de rémunération, des opportunités professionnelles qui se présentent et des évolutions successives du contrat.
Il ne s’agit donc pas d’opposer une carrière dynamique chez les fonctionnaires à une carrière figée chez les contractuels. Cette représentation serait fausse.
La différence est ailleurs. Pour le fonctionnaire, la carrière est juridiquement organisée. Pour le contractuel, le parcours professionnel doit davantage être construit.
Cette nuance devient stratégique à mesure que les collectivités recrutent des contractuels qui resteront probablement dix, quinze ou vingt ans dans le service public.
La rémunération constitue souvent le principal frein au concours
C’est probablement la première question posée par les agents concernés : « si je réussis le concours et que je suis nommé stagiaire, vais-je perdre en rémunération ? »
La crainte n’est pas théorique.
Certains contractuels expérimentés bénéficient d’une rémunération supérieure au traitement indiciaire correspondant au classement auquel ils pourraient prétendre lors de leur nomination.
C’est précisément sur ce sujet que nous devons éviter les réponses trop rapides.
Il existe des règles de reprise des services antérieurs ainsi que, dans certaines situations et selon les cadres d’emplois concernés, des mécanismes permettant de conserver à titre personnel un niveau indiciaire lorsque le classement conduirait à une rémunération inférieure à celle précédemment perçue.
Mais cela ne permet pas d’affirmer à un contractuel : « vous conserverez votre salaire ».
La situation doit être examinée individuellement.
Avant d’encourager un agent à changer de statut, une DRH devrait donc être capable de lui présenter une véritable simulation. Il faut examiner son classement prévisible, l’ancienneté susceptible d’être reprise, le traitement indiciaire correspondant, le régime indemnitaire envisageable, l’existence éventuelle d’un mécanisme de conservation à titre personnel et, au-delà de la première nomination, la trajectoire financière susceptible d’en résulter.
Cette simulation me paraît beaucoup plus utile qu’un discours général sur les avantages supposés du statut.
Un agent qui envisage un concours ne compare pas deux constructions juridiques abstraites. Il compare deux trajectoires professionnelles et, très concrètement, deux situations financières.
Nous devons lui permettre de le faire avec des données fiables.
Point de vigilance RH. Le passage du CDI au statut ne doit jamais être présenté comme financièrement neutre. Les règles de classement, de reprise des services antérieurs et de conservation éventuelle d’une rémunération dépendent notamment du cadre d’emplois concerné et de la situation individuelle de l’agent.
Dans la FPT, réussir le concours n’est que la première étape
C’est une particularité que nous connaissons bien mais que les agents ne mesurent pas toujours.
Réussir un concours territorial ne signifie pas obtenir automatiquement un poste de fonctionnaire.
Le lauréat est inscrit sur une liste d’aptitude. Cette inscription lui permet d’être recruté sur les emplois auxquels le concours donne accès, mais elle ne crée pas un droit à être nommé par sa collectivité actuelle.
La nuance est déterminante.
Une collectivité peut encourager un contractuel à préparer un concours, faciliter sa formation, se féliciter de sa réussite et ne pas être ensuite en mesure, ou ne pas souhaiter, le nommer sur son poste.
Pour l’agent, l’incompréhension peut être considérable.
C’est pourquoi l’accompagnement vers le concours devrait, à mon sens, commencer bien avant l’inscription à la préparation. Si l’agent réussit, quel est le projet de la collectivité ? L’emploi occupé permet-il sa nomination dans le grade concerné ? Existe-t-il une volonté de le nommer stagiaire ? Quelles seraient les conséquences budgétaires de son classement et de son régime indemnitaire ? La collectivité souhaite-t-elle réellement inscrire son parcours dans une logique statutaire ?
Ces questions peuvent évidemment évoluer entre le moment où l’agent prépare le concours et celui où il le réussit.
Mais ne jamais les poser est probablement la moins bonne solution.
Un DRH ne peut pas garantir à l’avance une nomination. Il peut en revanche éviter de laisser s’installer l’idée qu’une réussite au concours produira automatiquement cet effet.
L’expérience acquise comme contractuel peut devenir un véritable atout pour réussir
Nous avons parfois tendance à présenter les concours comme un univers distinct du travail quotidien.
Pour un contractuel expérimenté, c’est loin d’être toujours le cas.
Un agent présent depuis plusieurs années dans une collectivité connaît déjà une partie importante de l’environnement professionnel sur lequel il pourra être interrogé. Il a appris à travailler avec une hiérarchie administrative, parfois avec des élus, à comprendre les contraintes budgétaires, à gérer des situations concrètes, à travailler en transversalité et, pour certains, à encadrer une équipe.
Cette expérience ne dispense évidemment pas d’une préparation sérieuse.
Mais elle donne du sens à cette préparation.
Le concours interne, notamment, peut permettre à l’agent de transformer une expérience parfois acquise de manière empirique en compétences mieux identifiées et mieux structurées. La préparation l’oblige également à prendre de la hauteur sur son activité et à replacer son métier dans un environnement institutionnel plus large.
C’est aussi pour cette raison qu’une collectivité peut avoir intérêt à accompagner ses contractuels vers les concours.
Même avant la réussite, la préparation peut constituer un outil de professionnalisation.
Pour autant, tous les contractuels n’ont pas nécessairement intérêt à devenir fonctionnaires
Cette idée me paraît importante.
Dans nos pratiques RH, nous pouvons encore avoir tendance à considérer implicitement que le CDI serait une étape et que la titularisation constituerait l’aboutissement normal du parcours.
Ce n’est plus aussi évident.
Certains agents disposent d’une expertise très recherchée et bénéficient d’une situation contractuelle particulièrement attractive. D’autres ne souhaitent pas faire toute leur carrière dans le secteur public. Certains privilégient leur rémunération actuelle ou ne souhaitent tout simplement pas s’engager dans la préparation d’un concours.
Il n’y a aucune raison de considérer ces choix comme moins légitimes.
Notre rôle n’est pas de convaincre chaque contractuel de devenir fonctionnaire.
Il est de lui permettre de mesurer les conséquences de son choix.
S’il souhaite rester durablement dans la fonction publique, changer plusieurs fois d’employeur, accéder à certains niveaux de responsabilité ou construire sa carrière sur plusieurs décennies, le concours peut présenter un intérêt important.
S’il privilégie d’autres dimensions de son parcours, le CDI peut parfaitement rester cohérent avec son projet.
Le vrai sujet pour les DRH est peut-être ailleurs : savons-nous gérer des carrières de contractuels ?
C’est, à mon sens, la question la plus intéressante.
Pendant longtemps, nos systèmes RH ont été principalement construits autour de la carrière des fonctionnaires. Pour les contractuels, nous gérions surtout le recrutement, le contrat, son renouvellement et la rémunération.
Cette approche devient insuffisante.
Lorsque nous recrutons un contractuel qui restera quinze ans dans la collectivité, nous devons nécessairement nous demander ce que sera son parcours.
Comment fera-t-il évoluer ses compétences ? Comment sa rémunération progressera-t-elle ? Comment pourra-t-il changer de fonctions ? Comment reconnaîtrons-nous une expertise devenue indispensable ? Comment éviterons-nous qu’il atteigne un plafond professionnel après quelques années ? Comment gérerons-nous les écarts avec des fonctionnaires exerçant des responsabilités comparables ?
Ces questions ne peuvent plus être traitées au cas par cas lorsque le problème se présente.
Elles devraient progressivement entrer dans nos politiques RH.
Plus le nombre de contractuels augmente, plus les collectivités doivent construire une véritable gestion des parcours contractuels.
C’est un changement important.
Le contrat n’est plus seulement une modalité permettant de pourvoir un emploi.
Il devient aussi le support d’une relation professionnelle qui peut durer une grande partie de la carrière.
La question stratégique pour les DRH territoriaux devient donc :
sommes-nous encore simplement organisés pour recruter et gérer administrativement des contractuels, ou disposons-nous désormais d’une véritable politique permettant de construire leurs parcours sur dix, quinze ou vingt ans ?
Le concours peut alors devenir un outil de fidélisation
Nous regardons souvent le concours uniquement comme une démarche individuelle de l’agent.
La collectivité peut pourtant y trouver son propre intérêt.
Lorsqu’un contractuel est présent depuis plusieurs années, qu’il maîtrise un métier en tension, qu’il connaît parfaitement l’organisation et que la collectivité souhaite le conserver, son accès au statut peut participer à une stratégie de fidélisation.
Nous investissons parfois beaucoup dans ces agents. Ils acquièrent une connaissance fine des politiques publiques, des procédures internes, des partenaires et du territoire. Leur départ peut représenter une perte de compétences importante et nécessiter plusieurs mois avant qu’un nouvel agent atteigne le même niveau de maîtrise.
Dans certaines situations, préparer avec eux l’accès au statut peut donc avoir du sens.
Mais cette politique doit être cohérente.
Il serait assez difficilement compréhensible de financer une préparation au concours, d’encourager fortement l’agent à le présenter, de valoriser sa réussite puis de découvrir qu’aucune perspective de nomination n’a jamais été envisagée.
C’est ici que la gestion des concours rejoint la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Quels sont les métiers que nous voulons sécuriser ? Quels agents souhaitons-nous fidéliser ? Quelles compétences devront être présentes dans cinq ans ? Sur quels postes avons-nous intérêt à favoriser des parcours statutaires ?
Le concours peut alors cesser d’être seulement une affaire individuelle pour devenir un véritable outil de politique RH.
Nous devons finalement sortir de l’opposition entre « bon CDI » et « meilleur statut »
Je ne crois pas qu’il soit très utile de chercher à déterminer lequel des deux serait, dans l’absolu, le plus avantageux.
Le CDI apporte une stabilité professionnelle réelle. Le statut apporte une logique de carrière et des mécanismes de mobilité différents. Le CDI peut parfois offrir une rémunération immédiatement plus favorable. Le statut peut ouvrir d’autres perspectives sur la durée.
Tout dépend du parcours envisagé.
C’est précisément là que se situe la valeur ajoutée de la DRH.
Lorsque nous recevons un contractuel qui s’interroge sur l’intérêt d’un concours, nous devrions probablement commencer par lui poser des questions plutôt que par lui apporter immédiatement une réponse.
Souhaite-t-il rester durablement dans le service public ? Envisage-t-il une mobilité géographique ? Veut-il accéder à d’autres responsabilités ? Quelle est sa situation financière actuelle ? Que donnerait concrètement son classement après concours ? Quelle serait sa perspective de carrière ? Et la collectivité serait-elle prête à le nommer s’il réussissait ?
À partir de ces éléments, le choix devient beaucoup plus éclairé.
Pour certains, le concours constituera une étape déterminante. Pour d’autres, le CDI restera la solution la plus cohérente.
Mais dans les deux cas, nous aurons fait notre travail de DRH : permettre à l’agent de comprendre non seulement sa situation actuelle, mais aussi ce qu’elle peut produire dans la durée.
À retenir. La question essentielle n’est finalement pas de savoir si le CDI protège moins ou davantage que le statut. Elle est de savoir quelle trajectoire professionnelle nous voulons rendre possible dans cinq, dix ou vingt ans. À mesure que les contractuels prennent une place durable dans les effectifs territoriaux, les collectivités ne peuvent plus seulement organiser leur recrutement : elles doivent apprendre à construire leurs parcours professionnels.
Nous savons depuis longtemps gérer la carrière des fonctionnaires.
Il nous faut désormais apprendre à penser le parcours des contractuels avec la même profondeur.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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Masse salariale dans la fonction publique territoriale : vers 140 000 agents en moins d’ici 2032 ?
Effectifs, 1 607 heures, absentéisme, rémunérations, départs en retraite, plafonds d’emplois : la Cour des comptes dessine une trajectoire de transformation profonde du pilotage RH des collectivités territoriales.
À retenir : la Cour des comptes n’annonce pas la suppression de 140 000 emplois territoriaux. Elle présente plusieurs scénarios et leviers de maîtrise de la masse salariale publique. La distinction est essentielle : il s’agit de préconisations et d’hypothèses de travail, et non de mesures juridiques actuellement applicables.
140 000 agents territoriaux en moins d’ici 2032 ? Le chiffre est suffisamment spectaculaire pour retenir l’attention. Mais il doit être manié avec précaution.
Dans une note publiée en septembre 2026 consacrée à « La masse salariale de la fonction publique : un enjeu majeur pour le redressement des finances publiques », la Cour des comptes analyse l’évolution de l’emploi et des rémunérations publiques depuis 2012 et explore différents leviers susceptibles de contribuer au redressement des comptes publics.
Pour les collectivités territoriales, les pistes présentées vont bien au-delà d’un simple objectif de réduction budgétaire. Elles interrogent directement la politique de recrutement, le temps de travail, l’absentéisme, le remplacement des départs en retraite, les déroulements de carrière, les régimes indemnitaires, les mutualisations et, plus largement, la manière même de piloter les emplois publics locaux.
1. Une masse salariale publique devenue un enjeu majeur
En 2024, la fonction publique compte 5,88 millions d’agents. Depuis 2012, ses effectifs ont augmenté de 475 000 personnes, soit une progression de 8,8 %.
Dans le même temps, la masse salariale brute des administrations publiques a atteint 362,1 milliards d’euros, soit 21,7 % de l’ensemble des dépenses publiques. Elle a progressé de 89,5 milliards d’euros depuis 2012.
Le sujet n’est donc plus uniquement RH.
La politique d’emploi public devient l’un des paramètres centraux de la trajectoire nationale de redressement des finances publiques.
La Cour estime qu’une maîtrise renforcée de cette dépense suppose d’agir simultanément sur les effectifs, les rémunérations et l’organisation même des services publics.
2. Pourquoi la fonction publique territoriale est particulièrement concernée
La fonction publique territoriale constitue l’un des principaux points d’attention du rapport.
Entre 2012 et 2024, ses effectifs ont progressé de 188 000 agents, soit environ +10 %. La Cour souligne que la progression s’est notamment concentrée dans les intercommunalités, certaines filières ayant également connu une croissance importante.
Les charges de personnel des collectivités territoriales et de leurs groupements à fiscalité propre atteignent pour leur part 76,4 milliards d’euros en 2024, soit une augmentation de 23,4 milliards d’euros depuis 2012.
Cette progression ne résulte toutefois pas seulement de créations d’emplois. Selon la Cour, la hausse des rémunérations représente également une part déterminante de l’évolution de la masse salariale territoriale.
Le sujet doit donc être regardé avec davantage de finesse qu’une simple opposition entre « trop » ou « pas assez » de fonctionnaires. Les transferts de compétences, l’évolution des missions, les politiques publiques nouvelles, les revalorisations salariales, le GVT et la dynamique des recrutements produisent des effets différents qu’un pilotage RH sérieux doit isoler.
3. 140 000 agents territoriaux en moins : que dit réellement la Cour des comptes ?
C’est probablement le chiffre qui suscitera le plus de réactions.
La Cour évoque la possibilité de stabiliser les effectifs territoriaux, puis de les rapprocher progressivement de leur niveau de 2014 à l’horizon 2032. Un tel scénario représenterait une diminution d’environ 140 000 agents.
Le bloc communal est particulièrement visé. La Cour considère que la montée en puissance des intercommunalités devait notamment conduire à davantage de rationalisation et de mutualisation, sans que les effectifs communaux aient diminué dans des proportions comparables.
Attention à l’interprétation juridique.
Aucun texte n’impose actuellement aux collectivités territoriales de supprimer 140 000 emplois. La Cour des comptes présente une hypothèse de maîtrise des effectifs susceptible de contribuer au redressement des finances publiques. La décision appartient aux pouvoirs publics.
Cette nuance est essentielle. Présenter ce chiffre comme une décision arrêtée ou une réforme applicable serait juridiquement inexact.
4. 1 607 heures et absentéisme : un potentiel de 54 000 emplois selon la Cour
Deux leviers sont particulièrement mis en avant pour la fonction publique territoriale : le temps de travail et l’absentéisme.
Selon la Cour, l’achèvement de l’alignement de la durée annuelle de travail sur la référence légale de 1 607 heures, combiné à une réduction de l’absentéisme, permettrait une diminution progressive d’au moins 2,7 % des effectifs territoriaux.
Cela représenterait, selon ses estimations, 54 000 agents et environ 1,5 milliard d’euros d’économies à l’horizon 2032.
Là encore, ce raisonnement doit être interprété correctement. La référence aux 1 607 heures relève bien du cadre juridique du temps de travail applicable dans la fonction publique territoriale. En revanche, le nombre de 54 000 emplois correspond à une estimation macroéconomique de la Cour, et non à un objectif juridique individuel assigné aux employeurs territoriaux.
Pour les DRH, l’enjeu opérationnel est immédiat :
connaissance réelle du temps travaillé, analyse des autorisations spéciales d’absence, maîtrise des cycles de travail, suivi de l’absentéisme, remplacement des absences et organisation des services deviennent des données centrales du pilotage de la masse salariale.
5. Point d’indice, carrières et mesures catégorielles : les rémunérations également visées
La Cour ne limite pas son analyse aux effectifs. Elle considère qu’une politique durable de maîtrise de la masse salariale doit également agir sur la dynamique des rémunérations.
Plusieurs leviers sont étudiés : sous-indexation pluriannuelle de la valeur du point d’indice, ciblage plus strict des mesures catégorielles sur les métiers en tension, éventuelle désindexation de certaines indemnités ou encore ralentissement des avancements de grades et d’échelons.
L’objectif affiché serait d’éviter l’alternance entre périodes de gel du point d’indice et mesures ponctuelles de rattrapage, au profit d’une trajectoire salariale pluriannuelle davantage prévisible.
Ces propositions posent évidemment des questions majeures d’attractivité. Une collectivité peut difficilement raisonner uniquement en réduction de coûts lorsqu’elle rencontre simultanément des difficultés de recrutement, de fidélisation et de renouvellement des compétences.
La masse salariale ne peut donc pas être regardée seulement comme une dépense à réduire. Elle représente aussi le financement des compétences nécessaires à la continuité et à la qualité du service public.
6. Vers des plafonds et schémas d’emplois pour les collectivités territoriales ?
C’est peut-être la proposition la plus structurante du rapport pour la gestion territoriale.
Aujourd’hui, les assemblées délibérantes fixent les crédits correspondant aux dépenses de personnel. L’état prévisionnel des effectifs figure dans les documents budgétaires, mais conserve essentiellement une portée informative.
La Cour recommande d’aller plus loin en instituant dans les budgets locaux des plafonds et schémas d’emplois, sur un modèle se rapprochant de celui existant pour l’État.
Ces instruments devraient être accompagnés d’une analyse pluriannuelle des déterminants de la masse salariale : évolution des effectifs, schéma d’emplois, mesures catégorielles, rémunérations et GVT.
Le changement serait considérable.
Le débat budgétaire local ne porterait plus seulement sur une enveloppe de crédits de personnel. Il intégrerait beaucoup plus directement une trajectoire d’emplois et une analyse prospective de ses conséquences financières.
La Cour reconnaît parallèlement la spécificité constitutionnelle des collectivités territoriales : le principe de libre administration ne permet pas à l’État de fixer individuellement à chaque collectivité un plafond de dépenses de personnel ou d’effectifs.
7. Ce que les DRH territoriaux doivent désormais anticiper
Pour les directions des ressources humaines territoriales, le principal enseignement de cette note dépasse largement la question d’une éventuelle diminution des effectifs.
Le véritable changement réside dans la nécessité de passer d’une gestion annuelle des postes à un pilotage pluriannuel des emplois, des compétences et de la masse salariale.
Cela suppose de mettre en relation les départs prévisionnels en retraite, les recrutements, les créations et suppressions d’emplois, les transformations organisationnelles, le GVT, les promotions, le régime indemnitaire, l’absentéisme, le temps de travail et les difficultés de recrutement sur les métiers en tension.
Chaque vacance de poste pourrait ainsi devenir un moment d’arbitrage stratégique : faut-il remplacer à l’identique, transformer le poste, redistribuer certaines missions, mutualiser une fonction, automatiser une activité ou réallouer les moyens vers une priorité différente ?
Cela implique également une articulation beaucoup plus étroite entre DRH, direction générale et direction des finances. La masse salariale n’est plus seulement le résultat des décisions RH : elle devient une véritable trajectoire de gestion.
Conclusion : le sujet dépasse très largement les « suppressions de postes »
Retenir uniquement le chiffre de 140 000 agents territoriaux potentiellement concernés par une réduction des effectifs serait réducteur.
La note de la Cour des comptes dessine en réalité un modèle beaucoup plus global : davantage de prospective, une programmation pluriannuelle des emplois, un suivi renforcé de la masse salariale, une interrogation systématique des organisations et une utilisation accrue des départs naturels pour adapter les effectifs.
Rien ne permet aujourd’hui de considérer l’ensemble de ces orientations comme juridiquement arrêté. Mais elles donnent une indication particulièrement nette de la direction prise par le débat public sur l’emploi territorial et les finances locales.
Pour les DRH territoriaux, attendre l’adoption d’éventuelles nouvelles contraintes pour commencer à travailler sur ces sujets serait probablement trop tard.
Les 5 points à retenir
1. La masse salariale publique représente 362,1 milliards d’euros en 2024.
2. Les effectifs territoriaux ont progressé de 188 000 agents depuis 2012.
3. La Cour envisage, parmi ses scénarios, jusqu’à 140 000 agents territoriaux en moins d’ici 2032.
4. Le temps de travail, l’absentéisme, les départs en retraite et les rémunérations sont identifiés comme des leviers majeurs.
5. La Cour préconise la mise en place de plafonds et de schémas d’emplois dans les budgets locaux.
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Méga-décret III : le CSFPT maintient son opposition aux nouvelles règles électorales.
Le Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) a de nouveau examiné, le 30 septembre 2026, deux dispositions du projet de décret dit « Méga-décret III ». Objectif affiché : simplifier certaines élections lorsqu’une seule liste de candidats est présentée. Mais derrière cette évolution apparemment technique se dessine une opposition très nette entre représentants des employeurs territoriaux et organisations syndicales.
À retenir
Le CSFPT a rendu un avis défavorable le 30 septembre 2026. Les représentants des employeurs territoriaux ont voté unanimement en faveur du projet, tandis que les représentants syndicaux ont voté unanimement contre. À ce stade, ces nouvelles règles électorales ne sont donc pas applicables : il s’agit toujours d’un projet de décret.
1. Pourquoi le CSFPT a-t-il dû examiner une nouvelle fois le projet ?
La séance du 30 septembre 2026 constituait en réalité le second examen de ces dispositions par le Conseil supérieur de la fonction publique territoriale.
Lors de sa précédente séance plénière, organisée le 16 septembre 2026, les représentants des organisations syndicales avaient émis un avis unanimement défavorable sur le projet.
Cette situation produit un effet procédural particulier. Le décret n° 84-346 du 10 mai 1984 relatif au Conseil supérieur de la fonction publique territoriale prévoit qu'en présence d'un vote unanimement défavorable du collège des représentants syndicaux sur un projet de texte, celui-ci doit faire l'objet d'un réexamen et d'une nouvelle délibération de l'assemblée plénière.
Le communiqué du CSFPT rappelle que cette nouvelle délibération doit intervenir dans un délai qui ne peut être inférieur à huit jours ni excéder trente jours.
Point juridique
Un vote syndical unanimement défavorable ne signifie donc pas automatiquement que le projet est abandonné. Il déclenche d'abord une procédure obligatoire de réexamen.
La séance du 30 septembre s'inscrit précisément dans cette procédure : le Gouvernement a représenté les deux dispositions concernées au CSFPT, après le premier avis du 16 septembre.
2. Quelles sont les deux mesures de simplification envisagées ?
Le texte examiné s'inscrit dans le projet de décret portant diverses mesures de simplification de l'action publique locale et des normes applicables aux collectivités territoriales et à leurs groupements, couramment présenté comme le « Méga-décret III ».
Deux dispositions intéressant directement le fonctionnement des institutions de la fonction publique territoriale étaient soumises au CSFPT.
Première mesure : supprimer certains scrutins au CNFPT en présence d'une liste unique
Le projet prévoit de supprimer la nécessité d'organiser matériellement un scrutin lorsqu'une seule liste de candidats est présentée pour l'élection de l'un des collèges composant les instances du Centre national de la fonction publique territoriale.
Sont notamment concernés le conseil d'administration et le conseil d'orientation du CNFPT.
La logique est celle d'une simplification procédurale : lorsqu'une seule liste est susceptible d'être élue et qu'aucun choix entre plusieurs listes n'est possible, l'organisation d'un scrutin est considérée comme une formalité pouvant être supprimée.
Deuxième mesure : appliquer un mécanisme comparable au CSFPT
Une simplification similaire est envisagée concernant l'élection des représentants des collectivités territoriales siégeant à l'assemblée plénière du CSFPT.
Le communiqué vise notamment la suppression du scrutin lorsqu'une liste unique est présentée pour l'élection du collège du bloc communal.
L'objectif poursuivi est donc clair : éviter l'organisation d'une procédure électorale complète lorsqu'elle ne permet pas, en pratique, de départager plusieurs candidatures concurrentes.
3. Un vote qui révèle une opposition frontale entre employeurs et syndicats
Au-delà de la technicité du dispositif, le résultat du vote du 30 septembre 2026 est particulièrement significatif.
Collège des employeurs territoriaux : 4 voix favorables sur 4.
Collège des organisations syndicales : 14 voix défavorables sur 14.
Le texte a donc reçu un avis défavorable du CSFPT.
Ce vote fait apparaître deux lectures très différentes de la mesure.
Du point de vue de la simplification administrative, la suppression d'un scrutin en présence d'une liste unique peut être regardée comme permettant d'éviter des formalités, des opérations matérielles et des coûts qui ne modifieraient pas le résultat final de l'élection.
À l'inverse, l'opposition unanime des représentants syndicaux montre que la question n'est pas perçue comme une simple modification technique. L'organisation même d'un scrutin participe également au formalisme électoral et à la représentation institutionnelle au sein des organismes de la fonction publique territoriale.
Ce que révèle surtout la séance du 30 septembre
Le débat oppose moins deux interprétations d'une règle juridique existante que deux conceptions de la simplification des procédures de représentation institutionnelle.
4. Pourquoi l'absence de quorum n'a-t-elle pas empêché la délibération ?
Un autre élément du communiqué mérite l'attention : l'absence de quorum a été constatée lors de la séance du 30 septembre.
Pour autant, le CSFPT a pu valablement délibérer.
Les règles de fonctionnement du Conseil supérieur prévoient en effet des mécanismes permettant d'éviter qu'une absence de quorum ou qu'une succession de consultations empêche durablement l'instance de se prononcer.
Dans le cadre de la nouvelle délibération prévue après un vote unanimement défavorable du collège syndical, le décret du 10 mai 1984 prévoit notamment qu'après la nouvelle convocation, le Conseil peut siéger valablement quel que soit le nombre de membres présents et ne peut être appelé à délibérer une nouvelle fois selon cette même procédure.
Le vote intervenu le 30 septembre constitue donc une étape procédurale importante : le mécanisme de réexamen prévu par les textes est désormais arrivé à son terme pour ces dispositions devant le CSFPT.
5. Quelle est la portée juridique de l'avis défavorable du CSFPT ?
C'est probablement le point le plus important pour les employeurs territoriaux : l'avis défavorable du CSFPT ne doit pas être confondu avec une décision de retrait du projet.
Le Conseil supérieur intervient ici dans le cadre d'une consultation préalable sur un projet de texte réglementaire.
Son avis constitue une étape de la procédure d'élaboration du décret, mais le communiqué du 30 septembre ne permet pas de conclure que le Gouvernement aurait renoncé aux dispositions concernées.
Inversement, leur examen par le CSFPT ne signifie évidemment pas davantage qu'elles seraient déjà entrées en vigueur.
Attention à ne pas anticiper le droit applicable
Au 30 septembre 2026, les deux mesures décrites restent des dispositions d'un projet de décret. Il convient d'attendre la publication du texte définitif au Journal officiel et d'en vérifier précisément la rédaction ainsi que la date d'entrée en vigueur avant d'en tirer des conséquences opérationnelles.
La distinction est essentielle en matière de veille juridique : entre l'annonce d'une réforme, son examen par une instance consultative et son entrée en vigueur, le contenu du texte peut encore évoluer.
Une collectivité ne doit donc pas modifier par anticipation ses pratiques électorales en se fondant uniquement sur le projet examiné par le CSFPT.
6. Que doivent retenir concrètement les DRH territoriaux ?
Pour les directions des ressources humaines territoriales, cette actualité appelle principalement une logique de veille plutôt qu'une modification immédiate des procédures.
Trois précautions peuvent être retenues.
1. Ne pas appliquer par anticipation les mesures présentées
Tant que le décret définitif n'a pas été publié et n'est pas entré en vigueur, les règles actuellement applicables demeurent celles qui doivent être respectées.
2. Surveiller la version définitive du Méga-décret III
Il faudra vérifier si les deux dispositions sont maintenues, modifiées ou supprimées dans la version finalement publiée, ainsi que leur éventuelle date d'entrée en vigueur.
3. Distinguer simplification électorale et élections professionnelles de décembre 2026
Les dispositions examinées le 30 septembre concernent la composition de certaines instances du CNFPT et du CSFPT. Elles ne doivent pas être interprétées comme supprimant de manière générale l'organisation d'un scrutin lorsqu'une seule organisation syndicale présente une liste aux élections professionnelles organisées dans les collectivités et établissements territoriaux.
En pratique
Pour un DRH territorial, aucune modification immédiate de calendrier ou de procédure électorale ne doit être engagée sur la seule base de ce projet. La bonne méthode consiste à identifier la publication du décret définitif, vérifier son champ exact d'application, sa date d'entrée en vigueur et, seulement ensuite, adapter les procédures concernées.
Conclusion : une simplification apparemment technique qui révèle un véritable désaccord institutionnel
Le nouvel avis rendu par le CSFPT le 30 septembre 2026 illustre les limites de l'exercice de simplification lorsqu'il touche aux mécanismes de représentation.
Sur le plan strictement administratif, supprimer un scrutin lorsqu'une seule liste est présentée peut apparaître comme une mesure pragmatique : l'issue de l'élection n'est plus incertaine et la procédure mobilise néanmoins des moyens humains et matériels.
Mais le vote du CSFPT montre que le sujet dépasse largement cette seule logique.
Avec quatre représentants des employeurs favorables et quatorze représentants syndicaux défavorables, les deux collèges ont exprimé des positions totalement opposées.
Pour les collectivités territoriales, la conséquence immédiate reste toutefois simple : rien ne change encore juridiquement.
La prochaine étape sera donc celle de la publication éventuelle du Méga-décret III et de l'analyse précise de sa rédaction définitive.
À suivre sur NAUDRH.COM
Notre veille juridique RH territoriale ne consiste pas seulement à identifier les textes publiés. Elle impose également de suivre les projets en cours, les consultations du CSFPT, les modifications intervenant entre les différentes versions et surtout leur date réelle d'entrée en vigueur. NAUDRH.COM suit ces évolutions afin de permettre aux employeurs territoriaux d'anticiper les réformes sans appliquer prématurément des dispositions qui ne sont pas encore en vigueur.
Sources
- Conseil supérieur de la fonction publique territoriale, communiqué de presse du 30 septembre 2026.
- Décret n° 84-346 du 10 mai 1984 relatif au Conseil supérieur de la fonction publique territoriale, notamment ses dispositions relatives au fonctionnement et à la nouvelle délibération de l'assemblée plénière.
Article d'information juridique – NAUDRH.COM. Les dispositions analysées correspondent à l'état du projet et des informations publiquement disponibles au 30 septembre 2026. Il convient de vérifier la publication et la rédaction définitive du texte avant toute mise en œuvre.
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Retraites : pourquoi le débat sur l’âge légal ne suffit pas à comprendre les vrais enjeux.
Faut-il reculer ou avancer l’âge de départ à la retraite ? Le débat public se concentre souvent sur l’âge légal. Pourtant, une analyse publiée par François Ecalle pour FIPECO le 30 septembre 2026 montre que les enjeux sont beaucoup plus larges : âge effectif de liquidation, emploi des seniors, équilibre financier des régimes, finances publiques, durée de cotisation et conséquences sociales des différents scénarios.
À retenir :
Reculer l’âge légal de deux ans ne signifie pas nécessairement repousser de deux ans l’âge moyen réel de départ. La réforme de 2023 produirait, selon les travaux cités, un décalage moyen d’environ huit mois seulement.
Le débat sur les retraites est souvent résumé à une seule question : faut-il maintenir, reculer ou avancer l’âge légal de départ ?
Cette approche est pourtant incomplète. L’analyse publiée par François Ecalle pour FIPECO rappelle que le sujet doit être examiné sous plusieurs angles : évolution de l’emploi des seniors, âge effectif de liquidation, équilibre financier des régimes, niveau des dépenses publiques, recettes fiscales et sociales, durée de cotisation, carrières longues ou discontinues.
Autrement dit, l’âge légal constitue un paramètre important, mais il ne permet pas à lui seul de mesurer les effets réels d’une réforme des retraites.
2. Reculer l’âge de départ augmente-t-il le chômage ?
C’est l’une des objections les plus fréquemment formulées : faire travailler les seniors plus longtemps pourrait réduire les possibilités d’embauche pour les plus jeunes ou augmenter le chômage.
L’analyse FIPECO apporte ici une réponse nuancée. À court terme, un recul de l’âge d’ouverture des droits peut effectivement provoquer une hausse du chômage pour certaines classes d’âge. Mais cet effet n’apparaît pas durable à l’échelle macroéconomique.
Les données reprises dans la note montrent notamment que le taux d’emploi des personnes âgées de 55 à 64 ans est passé de 41 % en 2010 à 61,7 % en 2025.
Point de vigilance :
La hausse du taux d’emploi des seniors ne signifie pas que leur maintien dans l’emploi est sans difficulté. Elle ne doit pas conduire à minimiser les enjeux d’usure professionnelle, d’employabilité, de santé au travail, de mobilité ou de reclassement.
L’analyse souligne également qu’au niveau agrégé, les données macroéconomiques ne démontrent pas un effet mécanique d’éviction des jeunes par les seniors.
3. Quel impact sur les finances publiques ?
L’un des apports les plus intéressants de la note consiste à élargir l’analyse au-delà des seules caisses de retraite.
Selon les simulations présentées, un recul de deux ans de l’âge minimal de départ améliorerait à long terme le solde de l’ensemble des administrations publiques d’environ 0,9 point de PIB.
Cet effet résulterait de plusieurs mécanismes :
- une diminution des pensions versées sur la période concernée ;
- une augmentation des cotisations retraite ;
- une hausse d’autres prélèvements obligatoires grâce à davantage d’activité et d’emploi ;
- mais aussi une augmentation de certaines dépenses sociales, notamment maladie, chômage, invalidité ou minima sociaux.
L’intérêt économique d’un recul de l’âge ne se limiterait donc pas au financement du système de retraite : il résiderait également dans ses effets sur la production, l’emploi et les recettes publiques.
4. La réforme de 2023 : deux ans affichés, huit mois réellement ?
C’est probablement l’un des enseignements les plus contre-intuitifs du document.
La principale mesure de la réforme de 2023 consiste à relever progressivement l’âge minimal d’ouverture des droits de 62 à 64 ans.
Pourtant, ce décalage de deux ans ne se traduit pas par un recul équivalent de l’âge moyen effectif de liquidation.
Selon les travaux du Conseil d’orientation des retraites cités dans la note, la réforme provoquerait une hausse de l’âge moyen de liquidation d’environ huit mois.
Deux raisons principales l’expliquent : d’une part, un certain nombre d’assurés seraient partis après 64 ans même en l’absence de réforme ; d’autre part, l’âge d’annulation de la décote reste fixé à 67 ans.
En clair :
relever l’âge légal ne permet pas de déduire mécaniquement le nouvel âge moyen réel de départ. L’effet dépend de nombreux paramètres du système.
5. Des perspectives financières toujours dégradées
Les projections reprises dans le document montrent également que l’équilibre des régimes de retraite reste fragile.
Dans les hypothèses du rapport 2026 du Conseil d’orientation des retraites, le déficit des régimes serait d’environ 0,2 % du PIB en 2030, puis augmenterait progressivement dans les décennies suivantes.
La note évoque notamment un déficit pouvant atteindre 0,6 % du PIB en 2040, 1,2 % en 2050 et 2,4 % en 2070.
Ces chiffres doivent néanmoins être interprétés avec prudence. Ils dépendent fortement des hypothèses retenues sur la productivité, la démographie, l’évolution des revenus, le nombre de cotisants et les modalités de financement des différents régimes.
6. Âge légal ou durée de cotisation : deux leviers, deux effets sociaux
Le débat sur les retraites ne se limite pas à l’âge minimal d’ouverture des droits.
Une autre voie consiste à augmenter la durée de cotisation nécessaire pour obtenir une pension à taux plein.
Mais ces deux instruments n’ont pas les mêmes conséquences sociales.
- Relever l’âge minimal affecte davantage les personnes ayant commencé à travailler jeunes.
- Allonger la durée de cotisation pénalise davantage les personnes entrées tardivement sur le marché du travail ou ayant connu des carrières interrompues ou discontinues.
La note rappelle également que les carrières discontinues concernent plus fréquemment les femmes.
Elle souligne enfin qu’une hausse de la durée de cotisation d’un an aurait un effet plus faible à court et moyen terme sur l’âge moyen de liquidation qu’un relèvement d’un an de l’âge minimal.
7. Ce que cela implique pour les employeurs publics
Pour les employeurs publics, le débat sur le recul de l’âge de départ n’est pas seulement budgétaire ou national. Il comporte des conséquences très concrètes en matière de gestion des ressources humaines.
Si les agents doivent rester plus longtemps en activité, les politiques RH devront nécessairement évoluer pour accompagner l’allongement des carrières.
Cela suppose notamment de renforcer :
- la prévention de l’usure professionnelle ;
- l’adaptation des postes de travail ;
- la mobilité professionnelle ;
- la formation tout au long de la carrière ;
- les dispositifs de reclassement ;
- la gestion des secondes parties de carrière ;
- l’anticipation des situations de pénibilité ;
- le maintien en emploi des agents expérimentés.
Pour les DRH territoriaux, c’est probablement l’un des principaux enseignements à retenir : une réforme des retraites modifiant l’âge effectif de départ entraîne nécessairement des effets sur la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des parcours professionnels.
Conclusion : ne pas réduire le débat à un chiffre
Le débat sur les retraites est souvent enfermé dans une opposition simple entre 62 ans, 64 ans ou davantage.
L’analyse FIPECO montre pourtant que cette lecture est insuffisante.
L’enjeu réel porte sur l’âge effectif de liquidation, le taux d’emploi des seniors, la durée de cotisation, les trajectoires professionnelles, la soutenabilité financière du système et les conséquences sociales des choix retenus.
Pour les employeurs publics, la question centrale devient alors moins : « à quel âge les agents pourront-ils partir ? » que : « dans quelles conditions pourront-ils rester durablement en emploi ? »
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Son constat est sévère : syndicats et administration utiliseraient chacun les chiffres qui servent le mieux leur démonstration. Les premiers mettent en avant le décrochage de la valeur du point d’indice par rapport à l’inflation ; Bercy raisonne davantage en masse salariale et en évolution globale des rémunérations. Entre les deux, la Cour des comptes s’appuie notamment sur la rémunération moyenne des personnes en place, la RMPP.
Pour les DRH territoriaux, le sujet mérite toutefois d’être regardé avec davantage de finesse. Car derrière les chiffres se cachent des réalités RH beaucoup plus diverses : déroulements de carrière, promotions, mesures catégorielles, régimes indemnitaires, contractualisation croissante, métiers en tension et conditions de travail.
1. Le point d’indice ne raconte pas toute l’histoire
Réduire l’évolution du pouvoir d’achat des fonctionnaires à celle du seul point d’indice est insuffisant.
La rémunération d’un agent public évolue également sous l’effet des avancements d’échelon, des promotions de grade, des changements de cadre d’emplois, des mesures statutaires ou catégorielles, ainsi que du régime indemnitaire.
Affirmer qu’une baisse de la valeur réelle du point d’indice traduit mécaniquement une perte équivalente de pouvoir d’achat pour chaque fonctionnaire serait donc inexact.
Le point d’indice constitue un indicateur essentiel de la politique salariale publique, mais il ne résume pas à lui seul l’évolution de la rémunération individuelle d’un agent.
2. RMPP : un indicateur utile, mais à ne pas surinterpréter
L’erreur inverse serait cependant de considérer que la rémunération moyenne des personnes en place suffit à démontrer que les fonctionnaires auraient collectivement bénéficié d’une forte progression de leur pouvoir d’achat.
C’est ici que l’expérience quotidienne des DRH publics invite à davantage de prudence.
La RMPP mesure l’évolution de la rémunération des agents présents deux années consécutives chez le même employeur, à quotité de travail comparable. Elle intègre donc à la fois les mesures générales et les effets liés au déroulement de carrière.
Lorsqu’un fonctionnaire avance d’échelon, bénéficie d’une promotion ou d’une revalorisation propre à son métier, cette évolution contribue naturellement à la progression de la RMPP.
Ce n’est pas un défaut de cet indicateur. C’est précisément ce qu’il est conçu pour mesurer. Mais il faut alors éviter de lui faire dire autre chose.
Un agent qui gagne davantage à 45 ans qu’à 35 ans parce qu’il a progressé dans sa carrière a bien connu une progression de rémunération. Cela ne signifie pas nécessairement que la valeur de son emploi, à situation statutaire comparable, a été revalorisée dans les mêmes proportions.
Cette distinction est essentielle pour comprendre le sentiment exprimé aujourd’hui par une partie des agents publics.
3. Ce que montrent les données de la fonction publique territoriale
Les données les plus récentes de l’INSEE illustrent précisément cette complexité.
En 2024, le salaire net moyen dans la fonction publique territoriale s’établit à 2 317 euros par mois en équivalent temps plein. Il progresse de 1,3 % en euros constants, après avoir diminué de 0,9 % en 2023.
Pour les seuls fonctionnaires territoriaux, le salaire net moyen atteint 2 383 euros et progresse de 1,4 % en euros constants.
Dans le même temps, les agents territoriaux présents chez le même employeur en 2023 et 2024 connaissent une évolution plus favorable de leur rémunération.
C’est précisément ce que montre la RMPP : la situation des agents dits « présents-présents » n’est pas exactement celle décrite par l’évolution du salaire moyen de l’ensemble des personnels.
À retenir
Pour un DRH territorial, ces données ne sont pas contradictoires. Elles répondent simplement à des questions différentes.
C’est probablement là que le débat public se fragilise. Nous cherchons trop souvent un chiffre permettant de résumer la situation de près de six millions d’agents publics.
Or derrière les moyennes se trouvent des fonctionnaires et des contractuels, des catégories A, B et C, des métiers en tension, des agents en début ou en fin de carrière, des régimes indemnitaires très différents et trois versants de la fonction publique dont les structures de rémunération ne sont pas identiques.
4. Effectifs publics : regarder aussi leur composition
La fonction publique territoriale compte désormais plus de deux millions d’agents.
Son emploi a encore progressé en 2024, mais cette évolution est en grande partie portée par les contractuels.
À l’échelle de l’ensemble de la fonction publique, l’INSEE constate d’ailleurs que le nombre de fonctionnaires est quasiment stable en 2024, tandis que celui des contractuels continue d’augmenter.
Cela aussi devrait entrer dans le débat.
Parler de « hausse des effectifs publics » sans regarder leur composition, les missions exercées et les transformations des modes de recrutement ne suffit pas davantage que de parler de « baisse du point d’indice » pour résumer toute la politique salariale.
5. Et si le malaise se situait aussi dans l’organisation ?
Dominique Seux termine sa tribune par une interrogation particulièrement intéressante : « Et si les bonnes réponses étaient ailleurs, dans l’organisation ? »
Pour ceux qui exercent des responsabilités RH dans les collectivités, cette question résonne nécessairement.
Le malaise que nous constatons dans de nombreuses organisations publiques ne peut plus être analysé exclusivement sous l’angle salarial.
La rémunération reste évidemment un élément majeur de l’attractivité et de la reconnaissance professionnelle. Mais elle cohabite désormais avec d’autres déterminants : qualité du management, charge de travail, autonomie, reconnaissance, perspectives professionnelles, équilibre entre vie professionnelle et personnelle, sens des missions et capacité à exercer correctement son métier.
Un agent peut avoir bénéficié d’un avancement d’échelon et considérer malgré tout que sa situation professionnelle s’est dégradée. Il peut avoir gagné quelques points de pouvoir d’achat tout en constatant que son métier attire moins, que son collectif de travail s’est fragilisé ou que les contraintes pesant sur son activité se sont renforcées.
À l’inverse, le ressenti d’une dégradation ne permet pas de conclure que tous les agents publics auraient subi une perte identique de pouvoir d’achat.
Le vrai sujet n’est peut-être pas de savoir qui « dit la vérité », mais de comprendre pourquoi des indicateurs objectivement favorables sur certains aspects peuvent coexister avec un sentiment de déclassement, des difficultés de recrutement et un malaise professionnel durable.
6. Ce que les DRH territoriaux doivent en retenir
C’est précisément pour cette raison que je serais prudent avec l’idée selon laquelle « tout le monde ment ».
Je dirais plutôt que chacun regarde une partie différente de la réalité.
- Le point d’indice renseigne sur l’évolution de la composante indiciaire commune.
- La RMPP renseigne sur l’évolution de la rémunération des agents qui restent en place.
- Le salaire moyen renseigne sur une population qui évolue et subit des effets de structure.
- La médiane et les déciles permettent de mieux comprendre la distribution des rémunérations.
- La masse salariale renseigne sur la dépense globale supportée par l’employeur.
Aucun de ces indicateurs n’est faux. Aucun ne suffit, pris isolément, à raconter la situation des agents publics.
Pour les DRH territoriaux, c’est probablement le principal enseignement à tirer de cette controverse.
Nous devons sortir d’une lecture exclusivement budgétaire de la rémunération, sans pour autant nier les contraintes financières auxquelles sont confrontées les collectivités.
La politique salariale est devenue une politique RH à part entière. Elle doit désormais être mise en perspective avec l’attractivité, les parcours professionnels, les métiers en tension, les écarts indemnitaires, les conditions de travail et les choix d’organisation.
En conclusion
Au fond, le débat le plus intéressant n’est peut-être pas de déterminer qui, de Bercy ou des organisations syndicales, possède « le bon chiffre ».
Il consiste à comprendre pourquoi, alors que certaines statistiques montrent une progression des rémunérations des agents en place et que les effectifs publics ne se sont pas effondrés, le sentiment de déclassement, les difficultés de recrutement et le malaise professionnel restent aussi présents dans une partie des services publics.
C’est cette contradiction que les politiques RH territoriales doivent aujourd’hui chercher à comprendre et à traiter.
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Assurance maladie des fonctionnaires : pourquoi la fin annoncée d’un modèle historique doit aussi intéresser les DRH territoriaux
La réforme annoncée concerne directement la fonction publique de l’État. Mais elle éclaire une transformation beaucoup plus large : la nouvelle place de l’employeur public dans la protection sociale de ses agents.
Pourquoi les DRH territoriaux doivent-ils suivre ce dossier ? Non parce que le dispositif de délégation applicable aux fonctionnaires de l’État serait transposable tel quel à la FPT, mais parce que cette évolution révèle la recomposition en cours entre assurance maladie obligatoire, protection complémentaire, prévention et responsabilité de l’employeur public.
L’idée centrale. La PSC ne peut plus être considérée comme un dossier que la DRH traite au moment de la consultation avant de le confier à l’opérateur retenu. Elle devient progressivement un dispositif à piloter dans la durée : qualité de service, prévention, réclamations, accompagnement des agents et articulation avec les autres acteurs de la protection sociale.
Une réforme importante de la protection sociale des fonctionnaires est en train de se dessiner, assez discrètement au regard de ses conséquences potentielles. Elle concerne pourtant un dispositif installé depuis près de quatre-vingts ans : la possibilité, pour certaines mutuelles de fonctionnaires de l’État, d’assurer pour le compte de l’Assurance maladie la gestion d’une partie du régime obligatoire de leurs adhérents.
L’orientation annoncée consiste à mettre fin aux conventions permettant cette délégation d’ici au 31 décembre 2027 et, en conséquence, à faire revenir la gestion du régime obligatoire vers le réseau de l’Assurance maladie. Présentée ainsi, l’affaire pourrait sembler assez éloignée des préoccupations immédiates d’un DRH territorial. Elle concerne en effet directement la fonction publique de l’État et le mécanisme particulier prévu par l’article L. 160-17 du Code de la sécurité sociale.
Pourtant, je crois que nous aurions tort, dans les collectivités, de regarder cette évolution comme un sujet exclusivement « État ».
Ce qui se joue derrière cette réforme dépasse la question de savoir qui procédera demain au remboursement des soins de quelques millions d’assurés. Elle intervient au moment même où les trois versants de la fonction publique revoient profondément leur approche de la protection sociale complémentaire. Elle nous oblige surtout à réfléchir à une question qui devient centrale pour les employeurs territoriaux : quelle place voulons-nous désormais occuper dans la protection sociale de nos agents ?
Derrière une réforme technique, c’est un modèle historique qui est remis en question
Le système actuel est assez singulier. Depuis l’après-guerre, certaines mutuelles de fonctionnaires de l’État peuvent réaliser des opérations de gestion relevant du régime obligatoire d’assurance maladie.
Pour les agents concernés, cette organisation a progressivement installé une continuité entre deux protections pourtant juridiquement distinctes : l’assurance maladie obligatoire d’un côté, la complémentaire santé de l’autre.
Cette continuité avait une vertu assez simple : la lisibilité.
L’agent n’avait pas nécessairement à comprendre toute l’architecture juridique située derrière son remboursement. Il disposait d’un environnement mutualiste qu’il connaissait, parfois depuis son entrée dans la fonction publique, et qui l’accompagnait pour une part importante de sa protection.
C’est précisément cette organisation que l’orientation annoncée remet en cause.
Si le calendrier actuellement envisagé est confirmé, le régime obligatoire serait à terme géré par le réseau de l’Assurance maladie, tandis que la couverture complémentaire continuerait de relever de l’organisme compétent au titre de la protection sociale complémentaire.
Sur le papier, la séparation est parfaitement compréhensible : à l’Assurance maladie le régime obligatoire, à l’organisme complémentaire la couverture complémentaire.
Pour l’assuré, la réalité peut être un peu moins simple.
Et c’est probablement le premier enseignement que nous pouvons en tirer pour nos propres politiques RH : une organisation institutionnellement plus lisible n’est pas nécessairement une organisation plus simple pour l’agent.
Pour les DRH territoriaux, attention à ne pas faire dire à cette réforme ce qu’elle ne dit pas
Une précision me paraît indispensable.
Les agents territoriaux ne relèvent pas, en tant que tels, du dispositif de délégation prévu pour les fonctionnaires de l’État par l’article L. 160-17 du Code de la sécurité sociale.
Il ne faut donc pas présenter l’échéance de 2028 comme si les agents de nos collectivités allaient eux aussi basculer d’une mutuelle délégataire vers une CPAM dans les mêmes conditions.
Ce serait juridiquement inexact.
Si cette réforme doit nous intéresser, c’est pour une autre raison.
Elle participe d’un mouvement beaucoup plus large de redéfinition des responsabilités entre le régime obligatoire, les organismes complémentaires et les employeurs publics.
Or nous sommes, dans la fonction publique territoriale, directement engagés dans cette transformation avec la montée en puissance de la protection sociale complémentaire.
Nous avons longtemps traité la complémentaire santé et la prévoyance comme des éléments assez périphériques de la politique RH. La participation employeur existait, mais le choix de l’agent et sa relation avec son organisme complémentaire restaient très largement individuels.
Ce modèle évolue.
La PSC nous conduit progressivement vers une logique dans laquelle l’employeur territorial devient davantage acteur du financement, du choix du dispositif, de son suivi et, demain probablement, de son évaluation.
Le véritable sujet est peut-être moins le remboursement que le parcours de l’agent
Nous avons parfois tendance, lorsque nous travaillons sur la protection sociale, à raisonner à partir des garanties, des cotisations, des niveaux de participation ou des procédures de marché.
C’est normal. Ce sont des sujets complexes, juridiquement sensibles et financièrement importants.
Mais l’agent, lui, raisonne rarement de cette manière.
Lorsqu’il rencontre une difficulté avec un remboursement, un arrêt de travail, une affection de longue durée ou une situation médicale complexe, sa première question est beaucoup plus élémentaire : « À qui dois-je m’adresser ? »
Cette question devrait probablement davantage nous préoccuper.
La disparition d’un guichet unique au profit d’une séparation entre régime obligatoire et couverture complémentaire peut parfaitement fonctionner. Encore faut-il que les deux univers communiquent correctement et que l’assuré comprenne immédiatement lequel de ses interlocuteurs est compétent.
À défaut, nous créons ce que nous connaissons déjà dans beaucoup d’autres domaines administratifs : une organisation parfaitement rationnelle vue de l’institution et beaucoup moins évidente vue de l’usager.
C’est un point que je trouve particulièrement intéressant pour les DRH territoriaux.
Lorsque nous choisissons ou pilotons un dispositif de PSC, nous regardons évidemment le niveau des garanties, les tarifs et les conditions contractuelles. Mais nous devrions accorder la même attention à la qualité du parcours proposé à l’agent.
Peut-il facilement identifier son interlocuteur ? Obtient-il une réponse lorsqu’une situation sort du traitement automatisé ? Existe-t-il un accompagnement des dossiers complexes ? Les décisions sont-elles compréhensibles ?
Un contrat de PSC peut être juridiquement impeccable et économiquement performant tout en étant mal vécu par les agents.
La prévention est un autre sujet que les DRH ne devraient pas laisser aux seuls opérateurs
Le modèle mutualiste historique ne s’est pas limité au remboursement des prestations. Certains organismes ont développé une connaissance particulière des populations qu’ils couvraient et des actions de prévention ou d’accompagnement adaptées aux agents publics.
La remise en cause de la gestion du régime obligatoire conduit naturellement à s’interroger sur l’avenir de cette proximité.
Il faut néanmoins éviter un raccourci : le transfert d’une activité vers l’Assurance maladie ne signifie pas mécaniquement la disparition de la prévention.
Celle-ci relève déjà d’une pluralité d’acteurs : employeur, médecine préventive, services de prévention, organismes de sécurité sociale, complémentaires et acteurs sociaux.
Le problème est plutôt de savoir qui coordonne quoi.
Et, sur ce point, je pense que les employeurs territoriaux ont désormais une responsabilité beaucoup plus importante qu’auparavant.
Nous devons progressivement apprendre à regarder la PSC non seulement comme un mécanisme de remboursement ou de couverture d’un risque, mais comme l’un des instruments possibles de notre politique de santé au travail.
Dans une collectivité confrontée à l’usure professionnelle, aux troubles musculo-squelettiques, aux risques psychosociaux, au vieillissement de certains collectifs ou aux difficultés de maintien dans l’emploi, il serait assez paradoxal de négocier une protection sociale complémentaire sans se demander ce que l’opérateur peut apporter en matière de prévention.
Cela ne signifie évidemment pas lui transférer la responsabilité de la santé au travail.
Cela signifie utiliser intelligemment les possibilités offertes par la relation contractuelle.
Nous devons également regarder ce que cette transformation dit du futur des organismes mutualistes
La fin annoncée de la délégation pose nécessairement la question des salariés aujourd’hui affectés à cette activité.
Le nombre précis de professionnels concernés, les conditions d’une éventuelle reprise d’activité et les modalités d’accompagnement devront être objectivés lorsque le cadre juridique sera stabilisé.
Il faut, là encore, éviter d’annoncer comme acquises des suppressions d’emplois ou des modalités de transfert qui ne le sont pas encore.
Mais le sujet existe.
Et il rappelle quelque chose que nous connaissons bien dans nos collectivités : derrière une rationalisation de processus, il y a toujours des femmes et des hommes, des compétences, des métiers et une organisation du travail.
On peut parfaitement considérer qu’une architecture doit évoluer. Encore faut-il intégrer le coût humain, technique et organisationnel de la transition dans l’analyse.
C’est d’ailleurs l’un des points sur lesquels j’attends le plus de précisions dans les prochains mois.
La question de fond est aussi celle du futur rôle des mutuelles de fonctionnaires
Si la gestion d’une partie du régime obligatoire disparaît, les organismes mutualistes ne disparaîtront évidemment pas avec elle. Leur positionnement changera.
Et c’est probablement ici que le rapprochement avec la FPT devient le plus intéressant.
La généralisation progressive des dispositifs collectifs de protection sociale complémentaire place les opérateurs dans un environnement beaucoup plus concurrentiel.
Leur légitimité ne pourra plus seulement reposer sur leur histoire ou sur leur identification traditionnelle à telle ou telle population de fonctionnaires.
Ils devront démontrer leur valeur.
Pour une DRH territoriale, cela signifie que le choix d’un opérateur ne devrait plus se limiter à comparer quelques niveaux de garanties et un prix.
Nous devrions regarder sa capacité à gérer correctement les situations complexes, à accompagner les agents, à produire des données utiles au pilotage, à proposer des actions de prévention pertinentes, à répondre rapidement aux difficultés et à maintenir une véritable qualité de service pendant toute la durée du contrat.
C’est une évolution importante.
La PSC cesse progressivement d’être un simple avantage social pour devenir un élément du dialogue entre politique sociale, santé au travail et politique RH.
Une économie de gestion n’est une réussite que si elle ne dégrade pas le service rendu
La rationalisation constitue naturellement l’un des arguments d’une reprise de gestion par l’Assurance maladie.
Le raisonnement se comprend : lorsqu’un réseau national, des systèmes d’information et des infrastructures de gestion existent déjà, pourquoi conserver plusieurs circuits parallèles ?
Mais une économie théorique n’est pas nécessairement une économie réelle.
Il faudra regarder le coût de la transition, l’intégration des données, les moyens supplémentaires éventuellement nécessaires dans les CPAM et la capacité du réseau à absorber une population supplémentaire sans dégrader ses délais.
Surtout, il faudra mesurer la réforme du point de vue de l’assuré.
Une simplification n’en est réellement une que lorsque celui qui utilise le service la ressent comme telle.
Cette idée devrait également guider les DRH territoriaux dans le pilotage de leurs propres contrats.
Nous pouvons construire le meilleur marché juridiquement possible, obtenir des garanties satisfaisantes et maîtriser la participation employeur. Si, six mois plus tard, les agents ne comprennent pas leurs remboursements, n’arrivent pas à joindre l’organisme ou sollicitent quotidiennement la DRH pour résoudre leurs difficultés, nous aurons objectivement déplacé une partie du problème vers nos propres services.
Le coût administratif d’un dispositif mal compris existe, même lorsqu’il n’apparaît dans aucun bordereau de prix.
Pour les DRH territoriaux, 2027 sera surtout une année intéressante à observer
Je ne pense pas qu’il faille tirer de cette réforme des conclusions immédiates sur nos propres dispositifs de PSC.
Les situations juridiques sont différentes.
En revanche, nous avons tout intérêt à observer la manière dont la transition sera préparée si le calendrier annoncé est confirmé.
La continuité des droits sera un premier sujet. Le transfert des données en sera un autre. L’information des assurés, le traitement des dossiers en cours, l’accompagnement des situations complexes et l’articulation entre Assurance maladie et complémentaires seront tout aussi intéressants.
Ce sont exactement les difficultés auxquelles nous pouvons être confrontés lorsqu’une collectivité change d’opérateur ou déploie un nouveau dispositif collectif.
Une réforme nationale de cette ampleur peut donc nous fournir, indirectement, un retour d’expérience très utile.
Il faudra simplement prendre le temps de regarder ce qui fonctionne réellement et ce qui fonctionne moins bien.
Il reste surtout à distinguer ce qui est annoncé de ce qui est juridiquement acquis
C’est probablement la précaution la plus importante à ce stade.
L’article L. 160-17 du Code de la sécurité sociale prévoit toujours la possibilité pour les mutuelles ou groupements de mutuelles concernés de réaliser des opérations de gestion pour la prise en charge des frais de santé des fonctionnaires et anciens fonctionnaires de l’État relevant du dispositif.
Mettre fin aux conventions actuellement en vigueur et supprimer du droit la possibilité même de déléguer cette gestion ne sont pas exactement la même chose.
Cette distinction peut sembler assez technique. Elle ne l’est pas.
Dans un cas, nous assistons à l’extinction d’un mode de gestion sans nécessaire disparition de son fondement juridique. Dans l’autre, c’est le mécanisme lui-même qui disparaît.
À ce stade, les modalités juridiques et opérationnelles de la réforme doivent donc encore être précisées.
C’est pourquoi je préfère parler de fin annoncée des délégations de gestion à l’horizon 2028 plutôt que de présenter comme définitivement acquise la disparition juridique du dispositif.
Pour nous, DRH, cette prudence est importante. Nous savons à quel point il peut être difficile de revenir ensuite sur une information présentée trop rapidement aux agents comme une décision définitive.
Ce que cette réforme devrait surtout nous faire regarder dans nos propres collectivités
Au fond, je ne crois pas que l’enseignement principal pour la FPT soit de savoir si les mutuelles de fonctionnaires de l’État continueront ou non à gérer le régime obligatoire après 2027.
Le sujet intéressant est ailleurs.
La protection sociale des agents publics change progressivement de nature et l’employeur public y occupe une place croissante.
Cela nous oblige à faire évoluer notre propre regard.
Nous ne pouvons plus considérer la PSC comme un dossier que l’on traite au moment de la consultation, que l’on présente au CST, puis que l’on confie à l’opérateur retenu pendant plusieurs années.
Il faudra la piloter.
Il faudra regarder les réclamations, les délais, les difficultés rencontrées par les agents, les actions de prévention, les données disponibles, les effets sur certaines populations et la qualité de la relation avec le prestataire.
Il faudra aussi accepter que la protection sociale devienne un sujet RH à part entière, avec ce que cela implique en matière de dialogue social, de communication et d’accompagnement.
C’est probablement pour cette raison que la réforme annoncée dans la fonction publique de l’État mérite notre attention.
Non parce qu’elle serait directement transposable à la fonction publique territoriale.
Mais parce qu’elle nous montre assez clairement la direction prise par notre système : une séparation plus nette entre assurance maladie obligatoire et protection complémentaire, parallèlement à une implication croissante de l’employeur public dans cette dernière.
Et derrière cette évolution institutionnelle, une question très concrète demeure pour les DRH.
La question stratégique pour les DRH territoriaux :
Sommes-nous prêts à ne plus seulement financer la protection sociale complémentaire de nos agents, mais à véritablement la piloter comme une composante de notre politique RH ?
Je pense que les prochaines années nous obligeront à répondre à cette question.
Point de vigilance juridique. La fin des conventions de délégation annoncée à l’horizon 2028 ne doit pas être confondue avec la disparition déjà acquise du fondement juridique du dispositif. Pour les DRH, la bonne pratique consiste donc à distinguer clairement les orientations annoncées des dispositions définitivement adoptées et applicables.
À retenir. Cette réforme n’est pas directement transposable à la FPT. Son intérêt pour les collectivités est ailleurs : elle illustre une séparation plus nette entre assurance maladie obligatoire et protection complémentaire, tandis que l’employeur public devient davantage responsable du financement, du choix, du suivi et de la qualité de ses dispositifs de PSC.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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FPT : qui s’occupe encore de la « majorité silencieuse », ces agents territoriaux présents, engagés et qui ne posent pas de difficulté ?
Reconnaissance, parcours professionnels, charge invisible, management de proximité et fidélisation : pourquoi les agents qui font fonctionner les services sans générer d’alerte peuvent devenir les moins visibles de la politique RH.
Le paradoxe RH : plus un agent est autonome, fiable et peu demandeur, moins il mobilise naturellement la DRH et son management. Cette absence de difficulté ne signifie pourtant ni absence d’attente, ni absence de risque de désengagement ou de départ.
Une précision essentielle : la « majorité silencieuse » n’est pas une catégorie administrative et ne vise pas à opposer les agents entre eux. L’expression désigne ici les agents dont le fonctionnement quotidien ne génère pas d’alerte particulière et qui peuvent, précisément pour cette raison, devenir moins visibles dans les politiques de parcours et de reconnaissance.
Il y a une catégorie d’agents dont nous parlons finalement assez peu lorsque nous construisons nos politiques RH. Ce sont ceux qui sont présents, accomplissent leur travail, répondent aux attentes du service, assument parfois davantage que ce que leur fiche de poste laisse apparaître, compensent ponctuellement une absence ou une vacance de poste, transmettent leur expérience et contribuent, sans bruit particulier, à la continuité du service public.
Je les appelle ici la « majorité silencieuse ». L’expression est imparfaite et mérite d’être expliquée. Il ne s’agit évidemment pas d’opposer les agents présents aux agents absents, les agents supposément « méritants » à ceux qui rencontrent des difficultés, ni de construire une nouvelle catégorie RH. Un agent très investi peut connaître demain une maladie, une difficulté professionnelle ou personnelle. Un agent momentanément en retrait peut retrouver toute sa dynamique dans un autre environnement de travail. Les parcours professionnels ne sont jamais aussi simples.
La « majorité silencieuse » désigne ici quelque chose de beaucoup plus banal : ces agents dont le fonctionnement quotidien ne génère pas d’alerte particulière pour la hiérarchie ou la DRH.
Et c’est précisément ce qui devrait nous interroger.
Dans une direction des ressources humaines territoriale, une part importante de notre activité est naturellement consacrée aux situations qui nécessitent une intervention. Nous suivons les absences, accompagnons les congés longs, traitons les restrictions médicales et les situations d’inaptitude, organisons les reclassements, intervenons sur les conflits, sécurisons les procédures disciplinaires, accompagnons les managers en difficulté et répondons aux nombreuses situations individuelles qui nécessitent une expertise statutaire.
Tout cela est normal. C’est une partie essentielle de notre métier.
Mais cette organisation du travail produit un effet que nous regardons finalement assez peu : plus un agent rencontre une difficulté, plus l’organisation RH est susceptible d’être présente autour de lui. À l’inverse, un agent autonome, fiable, régulièrement présent et qui ne sollicite presque jamais son employeur peut rester plusieurs années sans véritable échange RH sur son parcours.
Nous finissons ainsi par connaître remarquablement bien les situations qui dysfonctionnent et parfois beaucoup moins précisément celles qui fonctionnent.
C’est ce paradoxe qui m’intéresse.
L’absence de problème ne signifie pas l’absence d’attente
Nous commettons parfois une erreur assez naturelle en matière de gestion des ressources humaines : considérer implicitement qu’un agent qui ne demande rien est un agent satisfait.
Ce n’est pas nécessairement le cas.
Un agent qui ne sollicite pas une mobilité peut parfaitement s’interroger sur son avenir professionnel. Celui qui ne conteste pas son régime indemnitaire peut considérer que ses responsabilités sont insuffisamment reconnues. Celui qui ne demande aucune formation peut simplement avoir cessé d’imaginer que celle-ci modifiera son parcours.
Et surtout, continuer à accomplir correctement son travail ne signifie pas nécessairement souhaiter continuer à le faire dans les mêmes conditions pendant plusieurs années.
C’est toute la difficulté du silence organisationnel : il produit très peu de signaux exploitables par la DRH.
Nous savons repérer une absence, un conflit, un recours, une demande de mobilité ou une démission. Nous savons beaucoup moins bien repérer le moment où un agent cesse progressivement d’attendre quelque chose de son organisation.
Le désengagement commence rarement par un événement spectaculaire. L’agent continue généralement à travailler. Il respecte ses obligations, réalise ce qui lui est demandé et ne génère aucun incident particulier. Ce qui disparaît progressivement est beaucoup plus discret : l’envie de proposer, d’aider au-delà de ce qui est strictement nécessaire, de prendre une initiative, de transmettre spontanément ou de se porter volontaire sur un nouveau projet.
Cette part du travail est extrêmement difficile à mesurer. Elle est pourtant essentielle dans nos organisations.
Et lorsque l’agent commence finalement à regarder les offres d’autres collectivités, à préparer un concours, à solliciter une disponibilité ou à candidater ailleurs, nous découvrons parfois tardivement une insatisfaction qui ne date pas de la veille.
La fidélisation ne commence donc pas lorsqu’un agent nous annonce son départ. Elle se construit plusieurs années auparavant.
Reconnaître ne signifie pas seulement rémunérer davantage
Lorsqu’un DRH aborde la question de la reconnaissance, le débat rejoint très rapidement celui de la rémunération. C’est compréhensible. Dans le contexte actuel de tassement des carrières, de contraintes budgétaires et de concurrence entre employeurs, la rémunération constitue un élément majeur d’attractivité.
Mais nous savons également qu’elle n’explique pas tout.
La reconnaissance professionnelle passe par la manière dont l’organisation regarde le travail réellement accompli. Un agent peut souhaiter que son expertise soit identifiée, que les responsabilités qu’il assume réellement soient reconnues, que son avis soit sollicité sur un sujet qu’il maîtrise ou qu’une formation ouvre effectivement une perspective professionnelle.
Il peut également attendre quelque chose de beaucoup plus simple : savoir où il va.
C’est probablement sur ce point que nos politiques RH restent parfois insuffisantes.
Nous expliquons relativement bien aux agents leur situation administrative. Nous sommes souvent beaucoup moins à l’aise lorsqu’il s’agit de leur expliquer leur trajectoire professionnelle possible.
Or les deux ne se confondent pas.
Une carrière statutaire décrit des possibilités d’avancement, de promotion et de mobilité. Un parcours professionnel raconte ce qu’un agent peut progressivement devenir dans une organisation.
C’est cette seconde dimension que nous devons probablement davantage travailler.
Les LDG n’ont peut-être pas encore produit tout ce que nous pouvions en attendre
Les lignes directrices de gestion ont donné aux employeurs territoriaux la responsabilité de formaliser une stratégie pluriannuelle de ressources humaines et leurs orientations en matière de promotion et de valorisation des parcours professionnels.
C’était une évolution importante.
Dans la pratique, elles restent souvent regardées d’abord sous l’angle des promotions et des avancements. La recherche de transparence et de sécurité juridique nous a naturellement conduits à formaliser des critères, parfois extrêmement détaillés.
Cette objectivation est nécessaire. Personne ne souhaite revenir à des décisions de promotion insuffisamment explicables ou donnant le sentiment de dépendre de relations personnelles.
Mais la sécurisation peut elle-même produire un effet indésirable lorsque la politique de carrière devient progressivement un exercice de cotation.
L’ancienneté, l’échelon, les fonctions, l’examen professionnel, l’expérience ou la manière de servir deviennent des points. Le système est plus lisible. Il n’est pas nécessairement plus capable de reconnaître la singularité d’un parcours.
Deux agents ayant une ancienneté comparable peuvent avoir développé des compétences très différentes. L’un aura peut-être assuré pendant plusieurs années des fonctions dépassant progressivement le périmètre initial de son poste. Un autre aura conduit un projet structurant. Un troisième sera devenu la personne vers laquelle toute une équipe se tourne lorsqu’une difficulté technique survient.
Cette réalité professionnelle doit pouvoir entrer dans notre appréciation sans pour autant remettre en cause l’objectivité des critères.
C’est tout l’enjeu.
Le choix n’est pas entre une gestion objective et une gestion individualisée. Une DRH doit être capable d’avoir les deux : des règles suffisamment transparentes pour être comprises et des mécanismes suffisamment intelligents pour reconnaître la réalité des parcours.
Nous devrions probablement davantage parler de perspectives que de promotions
C’est une conviction que l’expérience RH renforce avec le temps : la frustration professionnelle ne vient pas toujours de l’absence d’une promotion. Elle vient souvent de l’absence de perspective.
Nous ne pouvons évidemment pas promettre à chaque agent un changement de grade, une promotion interne ou une évolution de catégorie. Les possibilités statutaires, les ratios, les conditions réglementaires, les besoins de l’organisation et les contraintes budgétaires s’imposent à nous.
Mais nous pouvons expliquer.
Un agent peut entendre qu’il ne sera pas promu cette année s’il comprend les critères appliqués, sait comment sa situation est appréciée et identifie ce qui pourrait faire évoluer son parcours.
Ce qui devient difficile à accepter, c’est d’entendre pendant plusieurs années que son travail est reconnu sans jamais parvenir à comprendre ce que cette reconnaissance peut produire professionnellement.
Nous devons donc probablement mieux distinguer la promesse de promotion, que nous ne pouvons pas toujours faire, et la visibilité du parcours, que nous devrions être capables d’apporter.
Cette visibilité peut prendre des formes très différentes : mobilité, responsabilité nouvelle, formation qualifiante, participation à un projet transversal, tutorat, développement d’une expertise ou préparation d’une évolution statutaire.
La reconnaissance n’a pas nécessairement besoin d’être immédiate pour être crédible. Elle doit en revanche ouvrir quelque chose.
Le régime indemnitaire n’est qu’une partie de la réponse
Le RIFSEEP a apporté aux employeurs territoriaux des possibilités intéressantes pour mieux prendre en compte les fonctions, les sujétions et l’expertise et, lorsqu’il est institué, l’engagement professionnel à travers le CIA.
Mais je pense qu’il faut résister à la tentation de faire du régime indemnitaire l’instrument principal de toute politique de reconnaissance.
D’abord parce que les marges budgétaires ne le permettent pas toujours. Ensuite parce qu’une prime ne répond pas nécessairement à l’attente professionnelle de l’agent.
Un CIA peut être parfaitement cohérent lorsqu’il repose sur des critères compréhensibles et assumés. Il peut également perdre une grande partie de sa signification lorsqu’il devient presque uniforme. À l’inverse, une différenciation trop importante et insuffisamment expliquée peut créer davantage de frustration qu’elle ne produit de reconnaissance.
Le sujet n’est donc pas simplement de distribuer davantage ou de différencier davantage.
Il est de créer de la cohérence entre l’évaluation professionnelle, le travail réellement accompli, les responsabilités exercées et les décisions prises par l’organisation.
La rémunération peut matérialiser une reconnaissance. Elle ne remplacera jamais une politique de parcours.
Le manager de proximité voit souvent ce que la DRH ne voit pas
C’est probablement là que nous disposons du meilleur point d’observation.
Le manager sait généralement qui tient le service lorsqu’un poste reste vacant. Il sait qui transmet spontanément son expérience à un nouvel arrivant, qui accepte de reprendre un dossier difficile, qui maîtrise réellement telle procédure ou qui contribue à maintenir un collectif de travail dans une période compliquée.
La DRH n’a pas toujours accès directement à cette information.
Notre enjeu consiste donc à organiser sa remontée sans transformer le management en machine à produire des évaluations supplémentaires.
L’entretien professionnel devrait jouer ce rôle. Il ne devrait pas seulement être le moment où l’on formalise une appréciation annuelle destinée au dossier individuel. Il devrait nous permettre de mieux connaître les compétences présentes dans l’organisation, les aspirations, les possibilités de mobilité et les agents auxquels nous devons commencer à proposer une perspective.
Cela suppose également que le manager dispose lui-même de marges.
Un encadrant qui explique régulièrement à un agent que son travail est excellent mais qui ne peut lui proposer ni évolution, ni formation, ni responsabilité reconnue, ni discussion sur son parcours finit par perdre une partie de sa crédibilité.
Les mots comptent. Mais au bout d’un certain temps, ils doivent trouver une traduction.
Il existe surtout une charge de travail que nous voyons très mal
C’est probablement le sujet qui me préoccupe le plus lorsque l’on parle de ces agents qui « ne posent pas de problème ».
Ils compensent souvent ceux que l’organisation n’arrive pas à remplacer.
Lorsqu’un recrutement prend plusieurs mois, qu’un poste reste vacant ou qu’une absence se prolonge, la continuité du service doit être assurée. Dans la majorité des cas, cette continuité repose sur les agents présents.
C’est normal pendant quelques jours ou quelques semaines. Cela l’est beaucoup moins lorsque la situation dure.
Le risque est alors de transformer la fiabilité professionnelle en ressource organisationnelle permanente. Parce qu’un agent ne refuse jamais, nous lui demandons davantage. Parce qu’il sait faire, nous lui confions les dossiers difficiles. Parce qu’il est autonome, nous consacrons notre temps managérial à ceux qui le sont moins.
Et nous finissons parfois par pénaliser involontairement les qualités mêmes que nous souhaitons valoriser.
C’est un paradoxe RH assez redoutable.
Un agent fiable ne doit pas devenir celui sur lequel l’organisation peut indéfiniment reporter ses propres difficultés.
Reconnaître le travail suppose donc aussi de regarder la charge réelle et pas seulement la qualité du résultat.
Ne transformons pas pour autant la reconnaissance en compétition entre les agents
Il faut être très prudent sur ce point.
Mieux reconnaître les contributions ne signifie pas classer en permanence les agents entre ceux qui seraient « performants » et les autres.
Le service public repose sur des collectifs de travail. La réussite individuelle dépend toujours, au moins en partie, de l’organisation, du management, des moyens disponibles et du travail des collègues.
Une politique de reconnaissance excessivement individualisée pourrait donc produire exactement l’effet inverse de celui recherché : affaiblir les coopérations et installer une compétition permanente pour la visibilité.
Reconnaître un agent ne signifie pas nécessairement affirmer qu’il travaille mieux que son collègue.
Cela signifie être capable de voir ce qu’il apporte et de ne pas considérer cette contribution comme définitivement acquise.
La nuance est importante.
Elle l’est d’autant plus dans la fonction publique territoriale, où les collectifs professionnels restent l’une des principales ressources permettant de faire face aux contraintes quotidiennes.
Peut-être devons-nous finalement consacrer davantage de temps RH à ceux qui ne nous demandent rien
C’est sans doute la conclusion la plus opérationnelle.
Nous consacrons naturellement du temps aux agents qui ont besoin de nous. Il ne s’agit évidemment pas d’en consacrer moins.
Il s’agit d’en réserver également à ceux qui ne nous sollicitent jamais.
Pas nécessairement en créant un nouvel entretien obligatoire. Nos organisations souffrent déjà suffisamment de l’empilement des procédures.
Mais en développant une gestion plus proactive des parcours.
Une DRH devrait pouvoir savoir où se trouvent les compétences sensibles, quels agents les détiennent, depuis combien de temps ils occupent leur poste, quelles responsabilités ils ont progressivement prises, quelles perspectives peuvent leur être proposées et quel serait l’impact de leur départ.
Elle devrait également être capable de repérer les agents qui ne demandent rien parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils peuvent demander.
C’est un point auquel je suis particulièrement attentif.
Dans toutes les organisations, certains savent rendre leur travail visible, négocier une évolution, solliciter une mobilité ou construire leur parcours. D’autres, tout aussi utiles au service, ne le feront jamais spontanément.
Une politique RH qui attend uniquement que l’agent exprime une demande risque donc de favoriser ceux qui maîtrisent le mieux les codes de l’organisation.
Le véritable risque est que l’agent fiable devienne invisible
C’est peut-être ainsi que je résumerais le problème.
Plus un agent est autonome, moins il nécessite de management quotidien.
Moins il nécessite de management, moins nous échangeons avec lui sur son travail.
Moins nous échangeons, moins nous percevons les évolutions de ses attentes.
Et nous pouvons finir par découvrir son insatisfaction au moment même où il nous annonce qu’il part.
Ce mécanisme n’est pas propre à la fonction publique territoriale. Mais il y prend une dimension particulière parce que nos marges de progression statutaire et salariale sont contraintes et que les tensions de recrutement rendent certaines compétences beaucoup plus difficiles à remplacer qu’autrefois.
Nous ne pouvons donc plus considérer la fidélité professionnelle comme acquise. Elle doit être entretenue.
Une politique RH ne peut pas seulement réparer ce qui ne fonctionne pas
Une DRH territoriale doit évidemment continuer à accompagner les agents en difficulté, prévenir l’usure professionnelle, traiter l’absentéisme, sécuriser les procédures et protéger les collectifs.
Mais elle ne peut pas être uniquement une fonction de réparation.
Elle doit aussi développer les personnes qui font fonctionner l’organisation.
C’est peut-être là que la question de cette « majorité silencieuse » prend tout son sens.
Ces agents ne demandent pas nécessairement une prime, une promotion ou une récompense permanente. Ils ont en revanche besoin de savoir que leur contribution est vue, que leur évolution reste possible et que leur employeur s’intéresse à leur parcours avant qu’ils aient décidé de le poursuivre ailleurs.
Au fond, nous pourrions faire un exercice assez simple dans chacune de nos directions des ressources humaines.
Regarder nos services et nous demander : quels sont les agents dont nous savons qu’ils sont essentiels au fonctionnement quotidien de notre collectivité, mais avec lesquels nous n’avons jamais réellement parlé de leur avenir professionnel ?
Je ne suis pas certain que la réponse figure dans nos tableaux de bord sociaux.
Mais elle nous apprendrait probablement beaucoup sur notre politique de fidélisation.
« Le véritable risque est que l’agent fiable devienne invisible précisément parce que l’organisation sait qu’elle peut compter sur lui. »
Lecture DRH territoriale : la question n’est pas de consacrer moins de temps aux agents qui rencontrent des difficultés. Elle est de réserver également une capacité d’anticipation aux agents qui ne sollicitent jamais la DRH : compétences sensibles, évolution réelle des responsabilités, perspectives, mobilité, formation, reconnaissance et risque de départ.
À retenir : une politique RH ne peut pas être uniquement une fonction de réparation. La fidélisation commence bien avant une demande de mobilité ou une démission. Elle suppose que l’organisation sache voir les contributions durables, parler des perspectives et éviter que la fiabilité professionnelle ne se transforme en surcharge silencieuse.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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Fonction publique • Management public • Ressources humaines
Fonction publique : reconnaissance, attractivité, management… pourquoi le modèle RH doit évoluer.
Seulement 39 % des agents de la fonction publique territoriale considèrent leur travail reconnu. Derrière ce chiffre se dessine une transformation beaucoup plus profonde du rapport des fonctionnaires au travail, à leur hiérarchie, à leur carrière et à leur employeur public.
Une note publiée le 25 septembre 2026 par Luc Rouban, directeur de recherche émérite au CNRS-Centre de recherches politiques de Sciences Po, propose de repenser le « statut sociopolitique » des fonctionnaires.
Son intérêt pour les employeurs publics et les DRH dépasse largement le débat politique. L'étude met en lumière plusieurs évolutions qui touchent directement l'attractivité de la fonction publique, la fidélisation des agents, la reconnaissance professionnelle, le management et l'organisation du travail.
À retenir : le constat central n'est pas la disparition du statut. C'est le fait que le statut ne suffit plus à répondre aux aspirations professionnelles contemporaines.
Les chiffres qui doivent retenir l'attention des DRH
39 %
des agents de la FPT estiment leur travail reconnu
41 %
font confiance aux dirigeants de leur organisation ou service
27 %
des effectifs de la FPT étaient contractuels fin 2024
1. Les Français distinguent services publics et pouvoir politique
Première idée importante : la défiance envers les institutions politiques ne signifie pas nécessairement une défiance envers les services publics.
Les données mobilisées par Luc Rouban montrent au contraire un niveau de confiance élevé envers plusieurs grands services publics : hôpitaux, gendarmerie, armée, police, Sécurité sociale ou école.
Les citoyens semblent donc parfaitement capables de distinguer les agents qui assurent concrètement le fonctionnement des services publics de la sphère politique qui définit et conduit l'action publique.
Enjeu RH : la fonction publique conserve un capital de confiance important. Mais ce capital peut être fragilisé lorsque les agents ont le sentiment de devoir appliquer des politiques difficiles à comprendre, insuffisamment dotées en moyens ou excessivement complexes.
2. Fonctionnaires et salariés du privé : des aspirations de plus en plus proches
L'une des idées les plus intéressantes de l'étude consiste à remettre en cause la représentation d'une fonction publique constituant un univers professionnel totalement distinct du secteur privé.
Les valeurs déclarées par les fonctionnaires et celles des salariés du privé apparaissent aujourd'hui relativement proches. Bienveillance, sécurité, créativité, innovation, reconnaissance ou volonté d'évoluer professionnellement ne constituent plus des marqueurs permettant d'opposer simplement secteur public et secteur privé.
Cette convergence touche également le rapport au travail.
Les agents souhaitent davantage pouvoir :
- faire reconnaître individuellement leur contribution ;
- faire évoluer leur carrière ;
- changer plus facilement de fonctions ou d'employeur ;
- disposer d'une plus grande autonomie ;
- mieux maîtriser leurs trajectoires professionnelles ;
- concilier davantage vie personnelle et vie professionnelle.
Pour les employeurs territoriaux, cette évolution est essentielle : la sécurité statutaire demeure un élément d'attractivité, mais elle n'est plus suffisante pour fidéliser.
3. Le signal d'alerte : seulement 39 % de reconnaissance dans la FPT
C'est probablement l'un des chiffres les plus importants de cette étude pour les DRH territoriaux.
39 %
des agents territoriaux interrogés estiment leur travail reconnu.
Dans l'ensemble des fonctions publiques françaises, la proportion est de 43 %. Elle atteint 46 % dans la fonction publique de l'État, mais seulement 39 % dans la fonction publique territoriale et 37 % dans la fonction publique hospitalière.
Il serait réducteur d'interpréter cette question uniquement sous l'angle salarial. La reconnaissance passe également par le management quotidien, l'écoute, les perspectives professionnelles, la valorisation des compétences, la capacité à agir et la perception de l'utilité du travail accompli.
Pour les collectivités, le risque est clair : un agent peut disposer d'un emploi stable tout en se désengageant progressivement s'il considère que son travail, son expertise ou son investissement ne sont plus reconnus.
4. La confiance se dégrade à mesure que l'on monte dans la hiérarchie
L'étude met également en évidence un écart significatif entre les différents niveaux de confiance au sein des organisations publiques françaises.
Les fonctionnaires interrogés déclarent faire confiance :
- à 68 % à leurs collègues ;
- à 56 % à leur supérieur hiérarchique immédiat ;
- à seulement 41 % aux dirigeants de leur organisation ou de leur service.
Ce décrochage mérite toute l'attention des directions générales et des DRH.
Plus une organisation devient verticale, éloignée du travail réel ou centrée sur des logiques purement procédurales, plus elle risque de créer une distance avec les agents de terrain.
La question du management public ne peut donc plus se limiter au pilotage des objectifs, aux tableaux de bord ou aux processus.
Elle doit également porter sur la confiance, la reconnaissance de la professionnalité et la compréhension du travail réellement effectué.
5. La contractualisation ne peut plus être réduite à la précarité
L'étude propose également une lecture intéressante du développement du recrutement contractuel.
Fin 2024, selon les données de la DGAFP citées par Luc Rouban, les contractuels représentaient :
- 23 % des effectifs de la fonction publique de l'État ;
- 27 % dans la fonction publique territoriale ;
- 22 % dans la fonction publique hospitalière.
Cette progression répond évidemment aux besoins des employeurs publics. Mais l'auteur considère qu'elle traduit également une transformation de la demande des agents, notamment parmi les jeunes générations.
Certains souhaitent pouvoir négocier plus directement leur relation d'emploi, leur rémunération, leur mobilité ou leur lieu d'exercice.
Le contrat peut alors être perçu non seulement comme une forme de précarité, mais également comme un moyen de préserver une plus grande liberté professionnelle.
Attention cependant : cette analyse sociologique ne signifie évidemment pas que le statut et le contrat seraient juridiquement équivalents. Les conditions de recrutement, garanties, déroulements de carrière, droits et obligations demeurent différents selon la situation statutaire de l'agent.
6. L'attractivité ne dépend plus uniquement de la rémunération
L'étude rappelle enfin un point désormais central pour les employeurs publics : l'attractivité ne dépend pas seulement du niveau de rémunération.
Les conditions de travail, la qualité de la relation hiérarchique, l'exposition aux violences, l'autonomie professionnelle ou encore la capacité de l'organisation à reconnaître l'expertise de ses agents jouent un rôle déterminant.
L'auteur défend notamment le développement de collectifs de travail plus autonomes et considère que l'intelligence artificielle pourrait modifier profondément les organisations, les fonctions d'encadrement intermédiaire et les modes de circulation de l'information.
Sur ce point, il convient toutefois de distinguer le constat des hypothèses prospectives : les effets précis de l'intelligence artificielle sur les emplois publics et les structures hiérarchiques restent à construire et ne constituent évidemment pas une évolution juridique acquise.
7. Que doivent en retenir les employeurs territoriaux ?
Cette étude ne fournit pas un programme RH directement applicable aux collectivités. Elle met néanmoins en évidence plusieurs points de vigilance particulièrement opérationnels.
1. Travailler la reconnaissance du travail réel
La reconnaissance ne peut pas se limiter aux promotions ou aux primes. Elle doit également passer par le management quotidien, le retour sur le travail accompli et la valorisation des compétences.
2. Repenser les parcours professionnels
Les agents attendent davantage de mobilité, de diversité professionnelle et de possibilités d'évolution.
3. Réduire la distance entre dirigeants et terrain
Le niveau de confiance déclaré envers les dirigeants doit inciter à renforcer la proximité managériale et la compréhension du travail concret des équipes.
4. Ne pas réduire l'attractivité au salaire
Rémunération, organisation du travail, qualité managériale, autonomie, conditions de travail et perspectives professionnelles doivent être pensées ensemble.
5. Anticiper les effets de l'IA sur les organisations
La question n'est pas seulement de savoir quels outils utiliser, mais comment les organisations, les compétences et les responsabilités évolueront.
Le statut demeure essentiel, mais il ne peut plus constituer l'unique réponse RH
La fonction publique évolue dans une société où les trajectoires professionnelles sont moins linéaires et où les attentes en matière de reconnaissance, d'autonomie et de mobilité sont plus fortes.
Le véritable enjeu n'est donc probablement pas d'opposer statut et contrat.
Il est de parvenir à conserver les garanties collectives propres au service public tout en répondant davantage aux aspirations individuelles des agents.
Pour les employeurs territoriaux, cela implique de regarder au-delà de la seule gestion statutaire. La politique RH devient également une politique de management, de reconnaissance, d'organisation du travail et de fidélisation.
Avis www.naudrh.com
Cette étude met en évidence un risque majeur pour les employeurs territoriaux : croire que la sécurité statutaire suffit encore à produire de l'engagement et de la fidélisation.
Le chiffre de 39 % d'agents territoriaux estimant leur travail reconnu me paraît particulièrement préoccupant.
Il montre que la crise d'attractivité de la fonction publique territoriale ne pourra pas être résolue uniquement par des revalorisations salariales ou de nouvelles réformes statutaires.
Les collectivités disposent déjà de leviers puissants : qualité du management, autonomie, reconnaissance, mobilité professionnelle, organisation du travail et proximité entre direction et terrain. Le risque serait donc de vouloir répondre par davantage de normes à une transformation qui est aussi profondément managériale et organisationnelle.
Les analyses relatives à l'évolution du statut, au recours au contrat, à l'organisation administrative ou aux conséquences futures de l'intelligence artificielle relèvent de l'analyse de l'auteur et ne constituent pas, en elles-mêmes, des règles juridiques nouvelles applicables aux employeurs publics.
PENSER LE NOUVEAU STATUT SOCIOPOLITIQUE DES FONCTIONNAIRES
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Effectifs, turnover, organisation du travail, management de proximité, autonomie professionnelle, capacité à exprimer les désaccords : l’étude publiée par le collectif Nos services publics apporte des enseignements particulièrement utiles aux employeurs publics.
Pour les DRH, DGS et encadrants territoriaux, son intérêt réside surtout dans le lien qu’elle établit entre qualité du travail, organisation des équipes, pratiques managériales et bien-être professionnel.
20 503
réponses recueillies
30 %
des répondants FPT déclarent sacrifier souvent ou très fréquemment la qualité du travail
76 %
se sentent bien ou plutôt bien lorsque leur supérieur prend réellement le temps d’échanger
24 %
des répondants FPT ayant parlé du management constatent une amélioration
1. Une enquête importante, mais à lire avec une précaution méthodologique
L’enquête « Hiérarchie et management dans les services publics » a été construite à partir de 18 focus groupes puis d’un questionnaire de plus d’une centaine de questions diffusé entre octobre 2025 et février 2026.
Au total, 20 503 réponses ont été recueillies auprès de personnes exerçant des missions de service public.
Point de vigilance méthodologique
Les auteurs précisent que le panel n’est pas représentatif de l’ensemble de la fonction publique. Les réponses ont toutefois été redressées afin de corriger plusieurs biais sociodémographiques. Les résultats doivent donc être lus comme des indicateurs solides de tendances et de vécus professionnels, et non comme une photographie statistiquement représentative de tous les agents publics.
2. Des agents attachés au service public… mais empêchés de bien travailler
Le premier enseignement du rapport est essentiel : le sens du service public n’a pas disparu.
Deux répondants sur trois déclarent avoir souvent ou très fréquemment le sentiment de faire quelque chose d’utile pour les autres. Le contact avec le public, les partenaires et les missions exercées figurent parmi les dimensions les plus appréciées du travail.
Mais cette forte utilité perçue coexiste avec une difficulté beaucoup plus préoccupante : celle de ne plus pouvoir accomplir correctement son travail.
30 %
des répondants relevant de la fonction publique territoriale déclarent sacrifier souvent ou très fréquemment la qualité de leur travail.
Ce constat est particulièrement important pour les politiques RH. Il signifie que le malaise professionnel ne peut pas être réduit à une question d’engagement individuel ou de motivation.
L’agent peut parfaitement être attaché à sa mission tout en considérant que l’organisation du travail ne lui permet plus de l’exercer conformément à ses propres exigences professionnelles.
Le véritable risque RH n’est donc pas toujours la perte de sens. Il peut résider dans l’impossibilité de donner concrètement du sens à son travail.
3. Le collectif de travail constitue un véritable facteur de protection
L’étude montre très nettement que le collectif de travail constitue l’un des déterminants majeurs du bien-être professionnel.
89 % des répondants qui décrivent une mauvaise ambiance déclarent se sentir mal ou plutôt mal au travail. À l’inverse, 87 % de ceux qui considèrent l’ambiance bonne indiquent aller bien ou plutôt bien.
Mais l’intérêt du rapport est précisément de ne pas réduire la qualité du collectif aux seules relations interpersonnelles.
Trois facteurs organisationnels apparaissent particulièrement importants :
- des effectifs suffisants pour accomplir correctement les missions ;
- un turnover maîtrisé, évitant une déstabilisation permanente des équipes ;
- un accompagnement réel lors de la prise de poste.
La conclusion est importante pour les employeurs publics : le collectif de travail se construit aussi par les décisions d’organisation et de gestion des ressources humaines.
À retenir pour les DRH
Une équipe dégradée ne relève pas nécessairement d’un problème de personnes. Une insuffisance durable des effectifs, un turnover excessif ou des prises de poste mal accompagnées peuvent progressivement détériorer les relations professionnelles elles-mêmes.
4. Le management de proximité pèse directement sur le bien-être au travail
Le rapport confirme également le rôle central de la relation avec le supérieur hiérarchique.
Lorsque les répondants considèrent que leur supérieur prend pleinement le temps de discuter avec son équipe, 76 % déclarent se sentir bien ou plutôt bien au travail.
Lorsque le supérieur ne prend au contraire « pas du tout » le temps de discuter, cette proportion tombe à 26 %.
Les mêmes tendances sont observées lorsque le manager :
- porte attention à ce que disent les agents ;
- veille à l’équilibre de la charge de travail ;
- reconnaît et valorise l’expertise professionnelle ;
- laisse une marge d’autonomie dans la manière d’atteindre les objectifs.
Le management n’apparaît donc pas comme une dimension périphérique de la politique RH. Il devient une composante directe des conditions de travail.
5. Un écart considérable entre la perception des managers et celle des agents
L’un des résultats les plus révélateurs concerne la connaissance du travail réel des agents.
89 %
des encadrants territoriaux interrogés considèrent connaître correctement le travail des agents qu’ils évaluent.
46 %
seulement des répondants non encadrants ou pour lesquels l’encadrement est secondaire estiment que leur évaluateur connaît réellement leur travail.
Ce décalage doit interroger les dispositifs traditionnels d’évaluation du management.
Un manager peut sincèrement considérer qu’il connaît son équipe, échange suffisamment avec elle et exerce correctement son rôle, alors que les agents ont une perception très différente de cette même relation.
Enjeu RH :
La qualité du management ne peut plus être évaluée uniquement à partir du regard du manager ou de son supérieur hiérarchique. L’expérience réelle de l’équipe constitue elle aussi une donnée de management.
6. Permettre aux agents de s’exprimer ne suffit pas : encore faut-il agir
Le rapport met également en lumière un autre problème : les agents peuvent s’exprimer sur le management, mais cette expression débouche rarement sur un changement perceptible.
Dans la fonction publique territoriale, parmi les répondants ayant déjà exprimé leur appréciation sur la manière de manager de leur supérieur, 24 % seulement déclarent avoir constaté ensuite des changements allant dans le bon sens.
Une majorité ne constate aucun changement.
Pour une collectivité, l’enjeu ne consiste donc pas seulement à multiplier les enquêtes, espaces d’expression, baromètres sociaux ou dispositifs de signalement.
Il faut également organiser une boucle de traitement :
1. recueillir le signal ;
2. l’analyser objectivement ;
3. identifier la cause réelle : individuelle, managériale ou organisationnelle ;
4. mettre en place une action ;
5. vérifier ensuite si la situation a réellement évolué.
7. L’autonomie professionnelle protège aussi la qualité du travail
L’enquête observe une relation positive entre autonomie professionnelle et capacité à préserver la qualité du travail.
La majorité des agents interrogés indique recevoir des objectifs tout en conservant une liberté quant à la manière de les atteindre.
Cette autonomie est toutefois moins importante pour les catégories C : elles reçoivent plus souvent des instructions détaillées sur la manière de réaliser le travail et déclarent davantage appliquer strictement les consignes.
Le rapport montre également que la possibilité d’exprimer un désaccord ou de questionner une consigne est associée à un meilleur vécu professionnel.
Un signal à ne pas négliger
Lorsque les agents considèrent que les consignes reçues dégradent la qualité de leur travail ou entrent en contradiction avec le sens de leur mission, certains déclarent s’en écarter ponctuellement pour préserver ce qu’ils considèrent être les exigences de leur métier.
Pour l’employeur, ces situations ne doivent évidemment pas conduire à banaliser le non-respect d’une instruction hiérarchique. Elles doivent en revanche conduire à rechercher si un conflit de valeurs, une contradiction organisationnelle ou une consigne difficilement applicable alimente la situation.
8. Que doivent concrètement retenir les employeurs territoriaux ?
Le rapport ne permet pas d’attribuer les difficultés rencontrées dans les services publics à une cause unique.
Elles résultent de l’articulation de plusieurs facteurs : organisation du travail, pratiques managériales, décisions RH, moyens humains disponibles, rythme des changements et orientations stratégiques.
Plusieurs priorités opérationnelles peuvent néanmoins être dégagées.
5 actions RH à privilégier
1. Objectiver la charge de travail et les effectifs.
Ne pas attendre que l’absentéisme ou le turnover révèlent une organisation devenue insoutenable.
2. Stabiliser les collectifs de travail.
La succession rapide des départs, mobilités, vacances de postes et réorganisations finit par fragiliser les mécanismes d’entraide.
3. Professionnaliser les prises de poste.
L’intégration d’un agent ou d’un encadrant doit devenir un véritable processus RH, et non une simple transmission documentaire.
4. Évaluer le management par ses effets.
Formation, entretien annuel et accompagnement des managers doivent davantage intégrer la qualité réelle du fonctionnement des équipes.
5. Transformer l’expression des agents en décisions.
Une enquête sociale sans action visible peut produire davantage de défiance que l’absence même d’enquête.
Le défi RH : permettre aux agents de faire un travail dont ils puissent être fiers
Cette étude invite finalement à déplacer le regard.
Les difficultés rencontrées dans les administrations ne relèvent pas seulement du pouvoir d’achat, de l’attractivité ou du nombre de candidats aux concours.
Elles interrogent également la capacité des organisations publiques à permettre aux agents d’exercer réellement leur métier dans des conditions compatibles avec la qualité de service qu’ils souhaitent produire.
Pour les employeurs territoriaux, l’enjeu est considérable : la qualité du service public, la fidélisation des agents, la prévention de l’usure professionnelle et l’attractivité des métiers sont étroitement liées à la qualité de l’organisation du travail.
Avis www.naudrh.com
Ce rapport apporte surtout une confirmation importante pour les employeurs territoriaux : une politique de prévention qui se limiterait aux dispositifs de QVCT sans intervenir sur les effectifs, la charge de travail, l’organisation des équipes et la qualité réelle du management passerait à côté d’une partie essentielle du problème.
Le résultat le plus préoccupant me paraît être le décalage entre la perception des managers et celle des agents. Le véritable chantier RH consiste désormais moins à multiplier les formations générales au management qu’à évaluer concrètement l’effet du management et de l’organisation sur le travail réel des équipes.
Précaution de lecture : le panel de répondants n’est pas statistiquement représentatif de l’ensemble de la fonction publique. Un redressement a néanmoins été effectué afin de corriger plusieurs biais sociodémographiques.
Travailler dans le service public : enquête sur le vécu des agent·es public·ques - rapport 2026
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Transparence salariale : les DRH territoriaux vont devoir apprendre à expliquer les écarts de rémunération.
Projet de loi du 10 septembre 2026, travail de valeur égale, RIFSEEP, contractuels, données RH et intelligence artificielle : derrière la transparence salariale se dessine surtout une nouvelle exigence d’explicabilité.
Le véritable enjeu pour les DRH territoriaux : la réforme ne conduit pas à l’identité générale des rémunérations. Elle renforce surtout la nécessité de pouvoir comprendre, documenter et expliquer les différences entre des situations comparables.
À garder à l’esprit : le texte du 10 septembre 2026 demeure un projet de loi. Son contenu peut évoluer au cours du débat parlementaire et certaines modalités dépendront de textes réglementaires ultérieurs.
Pendant longtemps, nous avons pu considérer dans la fonction publique que la transparence salariale nous concernait moins directement que les entreprises privées. Le traitement d’un fonctionnaire résulte d’un grade, d’un échelon et d’un indice. Les grilles sont publiques et les règles statutaires largement connues. Cette apparente transparence ne dit pourtant qu’une partie de la réalité des rémunérations territoriales.
Le projet de loi présenté en Conseil des ministres et déposé au Sénat le 10 septembre 2026 pour transposer la directive européenne du 10 mai 2023 relative à l’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes oblige à regarder le sujet autrement. Pour les DRH territoriaux, son intérêt dépasse largement la création de nouvelles obligations d’information. Ce texte nous conduit surtout à nous demander si nous sommes capables d’expliquer les différences de rémunération que nos politiques RH ont progressivement produites.
C’est probablement là que se trouve le véritable changement. Publier des données est une chose. Être en mesure d’expliquer pourquoi deux agents exerçant un même travail ou un travail de valeur égale perçoivent des rémunérations différentes en est une autre.
Une grille indiciaire publique ne rend pas toute la rémunération transparente
La rémunération d’un fonctionnaire territorial semble, à première vue, particulièrement lisible. Mais chacun sait, dans une DRH, que le traitement indiciaire ne constitue qu’une partie de la rémunération réelle. Le régime indemnitaire, l’IFSE, le CIA lorsqu’il est mis en œuvre, la NBI lorsque ses conditions sont réunies, les heures supplémentaires, les astreintes et différentes sujétions peuvent produire des écarts importants. La question est encore plus sensible pour les contractuels, dont la rémunération laisse davantage de place à l’individualisation.
Ces différences ne constituent évidemment pas, par elles-mêmes, des anomalies. Deux agents appartenant à une même catégorie peuvent exercer des responsabilités différentes, être soumis à des contraintes particulières, disposer d’une expérience différente ou occuper des emplois dont la valeur n’est pas comparable.
Le sujet qui se dessine avec la transparence salariale n’est donc pas celui d’une uniformisation générale des rémunérations. Il est celui de leur explicabilité. Pour un DRH, la différence est importante. Il ne suffira progressivement plus de savoir qu’une rémunération est juridiquement possible. Il faudra également être capable de comprendre et, le cas échéant, de démontrer pourquoi elle diffère d’une autre.
La notion de « travail de valeur égale » change sensiblement notre manière de regarder les emplois
C’est probablement l’un des aspects les plus structurants de la réforme pour les collectivités. Nos politiques RH restent largement organisées autour des filières, des cadres d’emplois, des grades et, depuis le développement du RIFSEEP, des groupes de fonctions. La logique européenne invite à ajouter une autre lecture : celle du travail de valeur égale.
La comparaison ne se limite donc pas nécessairement à deux agents appartenant au même cadre d’emplois ou exerçant exactement le même métier. L’appréciation de la valeur du travail conduit à examiner objectivement les compétences mobilisées, les efforts requis, le niveau de responsabilité et les conditions dans lesquelles l’activité est exercée.
Cette approche peut conduire à rapprocher des emplois que notre organisation statutaire a historiquement séparés. Un métier administratif, social, culturel ou technique ne devrait pas être évalué uniquement au regard de son appartenance à une filière. La question devient celle de la valeur réelle du travail demandé.
Pour les DRH territoriaux, cela renvoie immédiatement à la qualité de nos méthodes de cotation des postes. Les collectivités qui disposent déjà d’une architecture de fonctions solide, reposant sur des critères documentés et régulièrement actualisés, seront naturellement mieux préparées. Celles dont le régime indemnitaire s’est construit par sédimentation successive devront probablement reprendre une partie de ce travail.
Car nos politiques de rémunération portent leur histoire. Une revalorisation décidée pour réussir un recrutement difficile, une situation individuelle préservée à l’occasion d’une mobilité, une évolution de fonctions, une négociation particulière avec un contractuel ou une ancienne organisation du régime indemnitaire peuvent parfaitement expliquer l’origine d’un écart. Cela ne signifie pas nécessairement que cet écart demeure objectivement justifiable plusieurs années plus tard.
Le droit à l’information va modifier la relation entre l’agent et la DRH
Le projet de loi prévoit pour les agents publics un droit à l’information sur leur rémunération et sur les niveaux moyens de rémunération, ventilés par sexe, correspondant à un même travail ou à un travail de valeur égale.
Il ne s’agit donc pas d’ouvrir à chacun l’accès aux bulletins de paie nominatifs de ses collègues. La logique reste celle de données comparatives et agrégées, avec les garanties nécessaires à la protection des données personnelles lorsque la faiblesse des effectifs pourrait permettre d’identifier indirectement la rémunération d’une personne.
Pour les collectivités territoriales, et notamment les plus petites d’entre elles, cette question sera loin d’être théorique. Dans certains métiers ou niveaux de responsabilité, il n’existe parfois qu’un seul agent dans la collectivité. Les modalités réglementaires qui accompagneront le texte auront donc une importance particulière.
Mais au-delà des aspects techniques, c’est la relation entre l’agent et l’employeur qui pourrait évoluer. Jusqu’à présent, un agent pouvait considérer sa rémunération insuffisante ou penser qu’un collègue était mieux rémunéré sans disposer nécessairement d’éléments permettant d’objectiver cette perception. Demain, la discussion pourra davantage s’appuyer sur des données comparatives. Cela changera probablement la nature de certains échanges avec les services RH.
Le recrutement des contractuels mérite dès maintenant une attention particulière
La transparence salariale intervient également au moment du recrutement. Le projet prévoit que le candidat dispose d’informations sur la rémunération initiale ou sa fourchette et que celle-ci repose sur des critères objectifs. Il prévoit également de ne plus fonder la discussion sur l’historique salarial du candidat.
Cette évolution mérite une attention particulière dans la fonction publique territoriale, où la rémunération antérieure constitue encore assez souvent un élément de la négociation avec un contractuel. La pratique se comprend parfaitement. Lorsqu’une collectivité souhaite recruter un profil recherché, connaître son niveau de rémunération actuel permet d’évaluer les conditions nécessaires pour rendre la proposition attractive. Mais ce raisonnement peut également avoir pour conséquence de reproduire une inégalité acquise chez l’employeur précédent.
La logique qui se dessine consiste donc à déplacer progressivement le point de départ de la négociation. Il ne s’agira plus tant de savoir combien le candidat gagnait auparavant que de déterminer combien vaut l’emploi proposé au regard de critères préalablement définis par la collectivité.
Ce changement est loin d’être anodin. Il suppose que l’employeur dispose réellement d’une politique de rémunération des contractuels. Une fourchette n’a d’intérêt que si nous sommes capables d’expliquer ce qui permet de positionner un candidat en bas, au milieu ou en haut de cette fourchette. L’expérience professionnelle, la rareté d’une compétence ou le niveau de responsabilité peuvent naturellement intervenir. Encore faut-il que ces critères soient connus, cohérents et utilisés de manière suffisamment constante.
Le RIFSEEP va devenir un élément central de l’explicabilité des rémunérations
Le RIFSEEP a théoriquement préparé les collectivités à cette évolution. L’IFSE repose précisément sur les fonctions exercées, les sujétions et le niveau d’expertise. Dans son principe, le dispositif se prête donc bien à une approche objectivée de la rémunération. La réalité est parfois plus compliquée.
Dans certaines collectivités, les groupes de fonctions reposent sur une véritable cotation des postes et la doctrine indemnitaire est régulièrement actualisée. Dans d’autres, le dispositif initial a progressivement été modifié par les recrutements difficiles, les mobilités, les changements de fonctions, les revalorisations individuelles et les négociations successives.
Après plusieurs années, deux agents occupant des fonctions proches peuvent ainsi percevoir des montants d’IFSE différents. L’écart peut avoir une histoire parfaitement compréhensible sans que sa justification actuelle soit aussi évidente. C’est probablement l’un des premiers diagnostics que les DRH territoriaux devraient engager.
Il ne s’agit pas de rechercher une égalité arithmétique des IFSE ni de remettre en cause toute différenciation. Une politique indemnitaire doit précisément pouvoir tenir compte de différences réelles entre les fonctions. Il faut en revanche s’assurer que ces différences peuvent encore être rattachées à des critères objectifs et que les situations comparables sont traitées avec une cohérence suffisante.
À cet égard, la délibération instituant le RIFSEEP ne doit pas donner un faux sentiment de sécurité. Elle fixe le cadre général du régime indemnitaire. Elle n’explique pas nécessairement toutes les décisions individuelles prises à l’intérieur de ce cadre. La question qui va progressivement devenir déterminante est celle de la doctrine de gestion : quels critères avons-nous utilisés, comment les avons-nous appliqués et pouvons-nous encore reconstituer le raisonnement ayant conduit aux écarts actuels ?
La qualité des données RH va devenir un enjeu juridique
Cette réforme met également en lumière une difficulté bien connue des DRH : la qualité de nos données sur les emplois. Les données de paie sont généralement très sécurisées parce qu’elles doivent permettre de calculer correctement la rémunération. Les données décrivant les postes sont parfois moins fiables. Une fiche de poste peut ne plus correspondre totalement aux missions réellement exercées. Un intitulé d’emploi peut recouvrir des responsabilités très différentes selon les directions. Les organigrammes, les fiches de poste et le SIRH ne sont pas toujours actualisés simultanément.
Tant que ces informations servent principalement à la gestion interne, ces imperfections peuvent être absorbées par la connaissance qu’ont les équipes RH de leur collectivité. Elles deviennent beaucoup plus problématiques lorsque l’on souhaite comparer objectivement des emplois et expliquer les écarts de rémunération.
Une rémunération n’est véritablement explicable que si l’emploi auquel elle se rattache l’est également. Cela signifie que la transparence salariale pourrait conduire les DRH à engager un travail qui dépasse très largement la paie : actualisation des fiches de poste, clarification des responsabilités, fiabilisation des groupes de fonctions, rapprochement entre les données du SIRH et la réalité organisationnelle. La donnée RH devient ainsi une donnée de sécurisation juridique.
L’intelligence artificielle peut aider, mais elle ne réglera pas une politique de rémunération mal structurée
L’intelligence artificielle est souvent présentée comme l’un des outils qui permettront de traiter la masse de données générée par les nouvelles obligations de transparence. Cette perspective est crédible, mais elle mérite d’être abordée avec mesure.
Des outils peuvent effectivement analyser de nombreuses fiches de poste, rechercher des proximités entre emplois, identifier des écarts atypiques ou aider à repérer des situations qui méritent une analyse plus approfondie. Pour une grande collectivité, ces capacités peuvent devenir particulièrement intéressantes. Mais il serait dangereux d’en déduire que l’automatisation constitue la réponse à la réforme.
Un algorithme travaillant à partir de fiches de poste obsolètes produira une analyse fondée sur des informations obsolètes. Un système entraîné sur l’historique des rémunérations peut reproduire les incohérences que l’on cherche précisément à identifier. Et aucun outil ne peut décider seul qu’une différence de rémunération est juridiquement justifiée.
L’ordre des opérations est donc essentiel. Avant d’automatiser l’analyse, il faut fiabiliser les données, définir les critères de comparaison, consolider la doctrine indemnitaire et documenter les règles de rémunération. L’IA peut accélérer un raisonnement RH. Elle ne peut pas se substituer à ce raisonnement.
Son utilisation dans les processus de recrutement, d’évaluation ou de rémunération appelle par ailleurs ses propres précautions au regard de la protection des données et du cadre européen applicable à l’intelligence artificielle. La DRH devra donc s’assurer non seulement que sa politique de rémunération est explicable, mais également que les outils utilisés pour l’analyser le sont suffisamment.
Un écart de rémunération n’est pas, par lui-même, une discrimination
Ce point me paraît particulièrement important pour éviter une lecture trop mécanique de la réforme. La directive européenne utilise notamment un seuil de 5 % dans le mécanisme d’évaluation conjointe des rémunérations. Ce chiffre risque de devenir très visible dans les commentaires consacrés au texte.
Il faut pourtant éviter d’en déduire qu’un écart statistique de 5 % entre les rémunérations des femmes et des hommes serait automatiquement illégal. Le mécanisme européen repose sur plusieurs conditions. L’écart doit notamment ne pas pouvoir être justifié par des critères objectifs et non sexistes et ne pas avoir été corrigé dans les conditions prévues.
Une différence de rémunération peut être objectivement justifiée. Des responsabilités différentes, certaines sujétions, des conditions particulières d’exercice ou d’autres critères pertinents peuvent expliquer un écart. Ce que la réforme renforce, ce n’est donc pas l’interdiction de toute différence. C’est l’exigence de pouvoir la justifier.
Pour un DRH, cela change sensiblement la manière d’aborder le sujet. Un écart statistique doit devenir un signal d’analyse et non immédiatement une conclusion.
Le principal risque contentieux pourrait être l’impossibilité de reconstituer les décisions passées
Le principe d’égalité et l’interdiction des discriminations existent évidemment déjà dans la fonction publique. La réforme ne crée pas ces exigences. Ce qui change est la possibilité pour les agents d’accéder plus facilement à des éléments permettant de comparer leur situation.
Cela peut faire émerger des écarts qui existaient depuis longtemps sans avoir jamais été réellement interrogés. La difficulté d’une DRH sera alors parfois de reconstituer l’origine d’une décision prise plusieurs années auparavant. Pourquoi telle IFSE a-t-elle été revalorisée ? Pourquoi tel contractuel a-t-il obtenu ce niveau de rémunération ? Pourquoi deux postes apparemment proches ont-ils été classés différemment ?
Lorsque la réponse repose uniquement sur la mémoire d’un gestionnaire ou sur le contexte d’un recrutement ancien, la situation devient fragile. La traçabilité de la décision salariale prend donc une importance nouvelle. Elle ne doit pas devenir une bureaucratie supplémentaire consistant à produire des notes pour chaque décision. Elle doit permettre de conserver suffisamment d’éléments pour comprendre, quelques années plus tard, la logique qui a été suivie.
Il serait risqué d’attendre la fin du parcours législatif pour commencer à travailler
Le texte déposé le 10 septembre 2026 demeure un projet de loi. Il peut évoluer au cours de la discussion parlementaire et certaines modalités dépendront de textes réglementaires ultérieurs. Il serait donc prématuré de présenter toutes ses dispositions comme des obligations déjà applicables.
Pour autant, les DRH territoriaux n’ont pas réellement intérêt à attendre. Le travail préparatoire peut commencer sans préjuger du texte définitif, car il porte pour l’essentiel sur des sujets qui devraient déjà relever d’une bonne gestion RH : qualité des données, actualisation des fiches de poste, cohérence des groupes de fonctions, doctrine de rémunération des contractuels, traçabilité des revalorisations et analyse des écarts indemnitaires.
Une collectivité qui réalise ce travail et dont certaines dispositions de la réforme évolueraient n’aura pas travaillé inutilement. Elle aura simplement rendu sa politique de rémunération plus cohérente et plus lisible. C’est pourquoi je regarderais moins cette réforme comme une nouvelle obligation réglementaire à intégrer dans un calendrier RH que comme une occasion de tester la solidité de notre système de rémunération.
La transparence salariale va probablement changer notre manière de piloter les rémunérations
Nous avons longtemps abordé la rémunération publique sous trois angles principaux : le statut, le budget et la paie. Ces trois dimensions resteront évidemment essentielles. Mais une quatrième devient progressivement incontournable : la capacité d’explication.
Pourquoi cet emploi est-il classé dans ce groupe de fonctions ? Pourquoi cette IFSE est-elle supérieure à une autre ? Pourquoi ce contractuel a-t-il été recruté à ce niveau ? Quels critères expliquent une différence entre deux emplois apparemment comparables ? Ces critères sont-ils toujours pertinents et appliqués de manière cohérente ?
Ce sont des questions que les DRH se posent déjà. La transparence salariale va simplement leur donner une importance juridique et managériale beaucoup plus forte. Une politique de rémunération que la DRH sait expliquer est généralement plus facile à défendre devant les élus, plus compréhensible pour les managers, plus solide en dialogue social et plus acceptable pour les agents.
Conclusion : demain, la bonne politique de rémunération sera celle que nous saurons expliquer
Le projet de loi du 10 septembre 2026 ne doit donc pas être réduit à une obligation supplémentaire de produire des indicateurs ou de communiquer des informations. Il pose une question beaucoup plus structurante aux employeurs territoriaux : sommes-nous capables d’expliquer les rémunérations que nous avons construites ?
Pendant longtemps, sécuriser une rémunération consistait principalement à vérifier l’existence d’un fondement statutaire, d’une délibération lorsque celle-ci était nécessaire, d’une décision individuelle régulière et des crédits correspondants. Cela restera indispensable. Mais cela pourrait ne plus suffire.
Il faudra de plus en plus être capable d’expliquer la cohérence d’ensemble : le classement des emplois, les différences indemnitaires, les niveaux de rémunération proposés aux contractuels et les écarts observés entre des emplois de valeur comparable. La transparence salariale ne signifie pas que tous les agents devront percevoir la même rémunération. Elle signifie que les différences devront pouvoir être objectivées et expliquées.
Pour un DRH territorial, le meilleur exercice préparatoire est peut-être finalement assez simple. Prenons quelques emplois comparables dans notre collectivité, regardons les rémunérations réellement versées et posons-nous la question qu’un agent pourrait demain nous adresser : pourquoi existe-t-il cet écart ?
Si nous pouvons répondre immédiatement à partir de critères connus, documentés et cohérents, notre politique de rémunération est probablement solide. Si nous devons commencer par rechercher l’histoire de chaque situation individuelle pour comprendre comment nous en sommes arrivés là, le chantier de la transparence salariale a déjà commencé.
Lecture DRH territoriale : le chantier le plus utile n’est probablement pas de préparer immédiatement de nouveaux tableaux. Il consiste d’abord à tester la robustesse de la doctrine de rémunération : qualité des fiches de poste, cohérence des groupes de fonctions, critères de rémunération des contractuels, traçabilité des revalorisations et capacité à justifier les écarts.
À retenir : une rémunération juridiquement possible n’est pas nécessairement une rémunération facilement explicable plusieurs années plus tard. La transparence salariale pourrait ainsi faire de l’explicabilité une quatrième dimension du pilotage des rémunérations, aux côtés du statut, du budget et de la paie.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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Masse salariale dans la fonction publique territoriale : ce que la Cour des comptes prépare pour les collectivités
140 000 emplois territoriaux en moins d’ici 2032 ? Derrière ce chiffre spectaculaire, la note publiée en septembre 2026 par la Cour des comptes dessine surtout une transformation beaucoup plus profonde : celle du pilotage des effectifs, des rémunérations et de la masse salariale dans la fonction publique territoriale.
La maîtrise de la masse salariale de la fonction publique devient l’un des enjeux centraux du redressement des finances publiques. Dans sa note de septembre 2026, la Cour des comptes analyse les évolutions constatées depuis 2012 et présente plusieurs scénarios à l’horizon 2032.
Pour les employeurs territoriaux et leurs DRH, cette publication mérite une attention particulière. Elle ne se limite pas à proposer des économies. Elle remet en question certaines modalités traditionnelles de gestion des effectifs et envisage notamment une programmation pluriannuelle beaucoup plus structurée des emplois publics locaux.
1. Une masse salariale publique devenue un enjeu budgétaire majeur
Au 31 décembre 2024, la fonction publique emploie 5,88 millions d’agents. Depuis 2012, les effectifs publics ont augmenté de 475 000 personnes, soit une progression de 8,8 %.
La masse salariale brute des administrations publiques atteint désormais 362,1 milliards d’euros. Elle représente 21,7 % de l’ensemble des dépenses publiques et a progressé de 89,5 milliards d’euros depuis 2012.
La Cour des comptes replace ces données dans la trajectoire de redressement des finances publiques. Selon ses calculs, si la masse salariale publique contribuait à l’effort budgétaire proportionnellement à son poids dans les dépenses publiques, environ 17,4 milliards d’euros d’économies en année pleine devraient être dégagés à l’horizon 2032.
À retenir
La Cour ne propose pas nécessairement une diminution en valeur de la masse salariale publique. L’objectif envisagé consiste avant tout à ralentir sa progression par rapport à son évolution spontanée.
2. La fonction publique territoriale particulièrement concernée
En 2024, la fonction publique territoriale représente environ 2,04 millions d’agents, soit près de 35 % des effectifs publics.
Entre 2012 et 2024, ses effectifs ont progressé de 188 000 agents, soit +10,3 %. La croissance territoriale apparaît donc supérieure à celle de la fonction publique de l’État sur la même période.
Dans le même temps, les charges de personnel des collectivités territoriales et de leurs groupements à fiscalité propre sont passées à 76,4 milliards d’euros en 2024, soit une progression de 23,4 milliards d’euros et de 42,6 % depuis 2012.
Cette progression n’est toutefois pas homogène. Selon la Cour, la hausse atteint :
Type de collectivité
Évolution 2012-2024
Intercommunalités
+109 %
Régions
+66 %
Communes
+34 %
Départements
+27 %
L’analyse est particulièrement sévère concernant le bloc communal. La montée en puissance des intercommunalités s’est traduite par des transferts et extensions de compétences, mais ceux-ci n’ont pas entraîné une diminution proportionnelle des effectifs communaux.
La Cour relève ainsi que les effectifs municipaux n’ont diminué que de 0,2 %, alors même que les intercommunalités ont connu une croissance importante de leurs propres effectifs.
Un point essentiel pour l’analyse RH
La Cour estime que, dans la FPT, environ 78 % de l’augmentation de la masse salariale relève de l’effet rémunération et 22 % de l’évolution des effectifs. La maîtrise de la dépense ne peut donc pas être réduite à la seule question du nombre d’agents.
3. 54 000 ou 140 000 emplois territoriaux en moins : que dit réellement la Cour ?
C’est probablement la partie de la note qui suscitera le plus de réactions dans les collectivités territoriales.
Les 1 607 heures et l’absentéisme : une première hypothèse de 54 000 emplois
La Cour considère que l’achèvement de l’alignement du temps de travail sur la référence annuelle de 1 607 heures, combiné à une réduction de l’absentéisme, pourrait permettre une diminution progressive d’au moins 2,7 % des effectifs territoriaux.
Cela représenterait environ 54 000 agents et une économie estimée à 1,5 milliard d’euros en 2032.
La Cour nuance elle-même ce constat en rappelant les progrès déjà accomplis. Selon une enquête de la DGCL conduite fin 2024, 96 % des délibérations prises par les communes et établissements publics communaux ayant défini leurs règles de temps de travail respecteraient désormais la référence légale.
Un scénario beaucoup plus ambitieux : revenir vers les effectifs de 2014
La Cour envisage également une trajectoire plus structurelle : stabiliser les effectifs puis les rapprocher progressivement, d’ici 2032, de leur niveau de 2014.
Cette évolution représenterait une réduction pouvant atteindre 140 000 agents territoriaux, notamment dans le bloc communal, pour une économie maximale évaluée à environ 3,9 milliards d’euros.
Le vieillissement de la pyramide des âges pourrait faciliter cette stratégie. Les départs à la retraite devraient en effet augmenter dans les prochaines années et pourraient permettre de réduire certains effectifs sans nécessairement recourir à des suppressions brutales de postes.
⚠️ Attention à l’interprétation juridique
Le chiffre de 140 000 agents ne constitue ni une obligation imposée aux collectivités, ni une norme légale, ni une décision gouvernementale déjà prise.
Il s’agit d’un scénario et d’une orientation proposés par la Cour des comptes. Les collectivités territoriales demeurent, à ce jour, compétentes pour déterminer leurs emplois dans le respect des règles statutaires, budgétaires et du principe constitutionnel de libre administration.
4. Point d’indice, carrières et mesures catégorielles : les rémunérations également ciblées
La Cour des comptes ne propose pas de faire reposer l’effort budgétaire uniquement sur la diminution des effectifs. Elle estime qu’un redressement durable nécessiterait de combiner les leviers portant sur les emplois et ceux portant sur les rémunérations.
Une trajectoire pluriannuelle pour le point d’indice
La Cour critique l’alternance entre périodes de gel du point d’indice, revalorisations ponctuelles et mesures catégorielles destinées à compenser les pertes d’attractivité.
Elle préconise plutôt une trajectoire salariale pluriannuelle reposant sur une sous-indexation organisée du point d’indice, accompagnée de mesures catégorielles davantage ciblées sur les métiers connaissant des difficultés de recrutement.
Les déroulements de carrière pourraient également être concernés
Parmi les autres pistes envisagées figure un ralentissement de certains avancements de grade et d’échelon.
À titre de simulation, la Cour chiffre à environ 1,5 milliard d’euros par an, pour l’ensemble des trois versants, l’économie correspondant à un décalage de six mois des avancements et promotions par rapport à leur rythme habituel.
Limiter les mesures catégorielles
La Cour envisage également de réduire le rythme des revalorisations catégorielles. Une division par deux des volumes annuels de ces mesures entre 2026 et 2032 représenterait, selon ses simulations, une moindre dépense de 9,8 milliards d’euros en 2032 par rapport à la prolongation du rythme observé précédemment.
Les principaux leviers étudiés par la Cour :
-non-remplacement d’une partie des départs ;
-sous-indexation pluriannuelle de la valeur du point d’indice ;
-réduction des enveloppes consacrées aux mesures catégorielles ;
-désindexation éventuelle de certaines indemnités ;
-ralentissement des avancements et promotions ;
-actions sur le temps de travail et l’absentéisme.
5. Vers des plafonds et des schémas d’emplois dans les collectivités ?
C’est probablement l’une des propositions les plus structurantes du rapport pour l’avenir de la gestion des ressources humaines territoriales.
Aujourd’hui, les assemblées délibérantes votent librement les crédits consacrés aux dépenses de personnel dans le cadre de leur budget. L’état prévisionnel des effectifs figure dans les documents budgétaires, mais il conserve essentiellement une portée informative.
La Cour propose d’aller beaucoup plus loin en instaurant des plafonds et schémas d’emplois au sein des budgets des collectivités territoriales, sur un modèle inspiré de celui appliqué à l’État.
Ces outils seraient complétés par une analyse pluriannuelle des déterminants de la masse salariale, intégrant notamment :
-les créations et suppressions d’emplois ;
-les départs et recrutements prévisionnels ;
-le GVT ;
-les mesures catégorielles ;
-l’évolution globale des dépenses de personnel.
Un changement potentiel de philosophie
La politique RH territoriale ne serait plus uniquement appréciée à travers le budget annuel et le tableau des emplois. Elle pourrait être davantage encadrée par une trajectoire pluriannuelle des effectifs et de la masse salariale.
Un objectif national d’emplois pour la FPT
La Cour recommande également que la prochaine loi de programmation pluriannuelle des finances publiques définisse un objectif d’évolution des emplois pour chacun des trois versants de la fonction publique.
Pour la FPT, elle précise toutefois qu’un tel objectif serait défini globalement au niveau du versant territorial et non collectivité par collectivité. Il conserverait ainsi un caractère indicatif afin de prendre en considération le principe de libre administration consacré par l’article 72 de la Constitution.
Une nouvelle instance de concertation dès 2027 ?
La Cour propose parallèlement la création, au plus tard en 2027, d’une instance nationale réunissant les employeurs des trois versants de la fonction publique.
Cette instance aurait vocation à discuter de la politique salariale annuelle et pluriannuelle, notamment de l’évolution du point d’indice et des mesures catégorielles.
L’objectif affiché est également de permettre aux employeurs territoriaux d’anticiper davantage les conséquences financières des décisions nationales de rémunération avant le vote de leurs budgets.
6. Ce que les DRH territoriaux doivent anticiper
Il serait prématuré de transformer les préconisations de la Cour des comptes en obligations juridiques. Mais il serait tout aussi risqué de considérer cette publication comme un simple exercice prospectif sans conséquence.
Plusieurs évolutions convergent vers un même objectif : faire de la masse salariale un véritable outil de pilotage stratégique et non plus seulement une ligne budgétaire suivie annuellement.
Pour les DRH territoriaux, cinq priorités se dégagent
1. Fiabiliser les projections de départs.
La connaissance précise des départs à la retraite prévisionnels devient indispensable pour identifier les marges de non-remplacement, de redéploiement ou de transformation des postes.
2. Ne plus remplacer automatiquement chaque départ.
Chaque vacance devrait être l’occasion de réinterroger le besoin, l’organisation du service, le niveau de responsabilité et les possibilités de mutualisation.
3. Piloter réellement le GVT.
Avancements, promotions internes, revalorisations indiciaires, transformations de postes et mesures indemnitaires doivent être intégrés dans une projection financière pluriannuelle.
4. Identifier les métiers réellement en tension.
Une maîtrise globale de la masse salariale ne signifie pas nécessairement une politique uniforme de restriction salariale. Les collectivités devront conserver des marges de rémunération sur les compétences rares et les métiers difficiles à recruter.
5. Relier prospective RH et prospective financière.
La stratégie RH, le débat d’orientation budgétaire, la programmation financière et la GPEEC doivent progressivement devenir les différentes composantes d’un même pilotage.
Les principales propositions concernant directement la FPT
Arbitrage entre attractivité et soutenabilité financière
Carrières
Hypothèse de ralentissement du GVT
Impact potentiel sur avancements et promotions
Pilotage
Plafonds et schémas d’emplois
Renforcement de la programmation pluriannuelle RH
Conclusion : la masse salariale devient un enjeu stratégique de politique RH territoriale
La note de la Cour des comptes ne constitue pas, en elle-même, une réforme de la fonction publique territoriale. Les scénarios présentés ne doivent donc pas être confondus avec des mesures déjà adoptées.
Elle donne néanmoins une indication particulièrement claire de la direction dans laquelle pourrait évoluer le pilotage des ressources humaines publiques.
La question ne sera probablement plus seulement de savoir combien d’agents une collectivité emploie, mais de pouvoir démontrer pourquoi elle les emploie, comment ses effectifs évolueront à moyen terme, quels gains d’organisation ont été recherchés et comment les décisions relatives aux carrières et aux rémunérations s’inscrivent dans une trajectoire financière soutenable.
Pour les employeurs territoriaux, cette évolution renforce encore la nécessité de rapprocher politique RH, GPEEC, organisation des services et stratégie financière.
💬 Avis www.naudrh.com
Le chiffre de 140 000 emplois territoriaux attirera naturellement l’attention, mais il ne me paraît pas constituer l’enseignement principal de cette note. La proposition la plus structurante est ailleurs : dans la volonté de faire entrer la FPT dans une logique beaucoup plus poussée de programmation pluriannuelle des emplois et de la masse salariale.
L’instauration éventuelle de plafonds et de schémas d’emplois modifierait profondément les pratiques actuelles des collectivités. Même si aucune obligation nouvelle n’existe aujourd’hui sur ce fondement, les DRH ont intérêt à anticiper cette évolution en renforçant dès maintenant leurs outils de prospective sur les départs, le GVT, les métiers en tension, les redéploiements et les coûts futurs de leurs décisions RH.
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Santé mentale des agents territoriaux : les chiffres préoccupants du Baromètre FPT 2026.
45 % des agents territoriaux se déclarent épuisés par leur travail au moins une fois par semaine. Le Baromètre 2026 de la santé mentale au travail des agents de la fonction publique territoriale met en évidence une dégradation de plusieurs indicateurs. Mais il révèle également un paradoxe majeur : malgré les difficultés, 71 % des agents trouvent encore du sens dans leur travail. Pour les employeurs territoriaux, la prévention de la santé mentale devient plus que jamais un enjeu d'organisation du travail, de management et de politique RH.
Le questionnaire comportait 45 questions portant notamment sur la santé mentale et le bien-être, le sens du travail, l'absentéisme, la sensibilisation aux risques psychosociaux et l'accès aux soins.
Les chiffres clés à retenir
45 %
des agents se déclarent épuisés par leur travail au moins une fois par semaine.
35,6 %
perçoivent un risque pour leur santé mentale sur leur lieu de travail.
39 %
déclarent avoir déjà renoncé à des soins pour leur santé mentale.
74 %
déclarent n'avoir jamais été formés aux risques psychosociaux.
15 %
seulement perçoivent un soutien de leur collectivité concernant leur santé mentale.
1. Une santé mentale qui se fragilise
Le premier enseignement du Baromètre 2026 est particulièrement significatif : 45 % des agents territoriaux se déclarent épuisés par leur travail au moins une fois par semaine.
Ce taux progresse de 3 points par rapport à 2025.
Les agents de catégorie C apparaissent comme les plus concernés. Les responsables d'équipe et les encadrants sont également particulièrement exposés, tandis que les agents en CDD et les moins de 25 ans déclarent moins fréquemment cet épuisement.
À retenir :
Le niveau d'épuisement déclaré augmente également avec l'âge : le baromètre relève 31,6 % chez les 18-25 ans contre 49,5 % chez les plus de 55 ans.
L'épuisement n'est pas le seul indicateur à surveiller. 45 % des agents déclarent également ressentir de l'irritation à cause de leur travail au moins une fois par semaine, soit là encore une progression de 3 points en un an.
Enfin, 35,6 % des agents perçoivent un risque pour leur santé mentale sur leur lieu de travail, soit une hausse de 1,6 point par rapport à 2025.
40 % des agents estiment avoir une charge de travail trop élevée au moins une fois par semaine. Ce chiffre recule néanmoins de 6 points par rapport à 2025.
Parallèlement, 35 % s'inquiètent plusieurs fois par semaine ou davantage de leur avenir professionnel au sein de leur collectivité, soit une progression de 4,5 points.
Enfin, 33,7 % déclarent devoir modifier ou masquer leurs émotions dans le cadre de leur travail plusieurs fois par semaine ou davantage.
Les encadrants occupent une position particulièrement sensible. Ils doivent simultanément gérer leur propre charge de travail et accompagner leurs équipes. Selon le baromètre, 51 % des responsables déclarent une charge de travail élevée, contre 38 % des non-encadrants.
Enjeu RH :
La prévention ne peut donc pas porter uniquement sur la charge de travail prescrite. Elle suppose également d'observer la charge réellement vécue par les agents, les contraintes émotionnelles et l'incertitude organisationnelle.
3. Les incivilités : un véritable facteur de risque professionnel
Autre résultat important : 30 % des agents déclarent subir des incivilités de la part des usagers plusieurs fois par mois ou davantage.
Les catégories C, les hommes et les agents titulaires figurent parmi les populations déclarant être les plus exposées.
Le lien avec le bien-être déclaré est particulièrement notable : 43 % des agents les plus exposés aux incivilités déclarent des difficultés de sommeil quotidiennes, contre 13 % parmi ceux qui ne déclarent pas subir de violences.
Pour les collectivités, les incivilités ne devraient donc plus être considérées comme un simple désagrément inhérent à la relation avec le public. Elles constituent un facteur à intégrer pleinement dans la politique de prévention.
4. Les agents agissent déjà pour préserver leur santé mentale
L'enquête permet également de corriger une idée reçue : les agents ne restent pas passifs face aux difficultés rencontrées.
76 % mettent en œuvre au moins une action pour préserver leur santé mentale.
55 % pratiquent une activité physique régulière ;
33 % ont recours à la relaxation, à la méditation ou à la sophrologie ;
27 % bénéficient d'un accompagnement psychologique ;
20 % suivent un traitement médical pour faire face à leurs difficultés.
Mais 65 % déclarent également avoir besoin d'un accompagnement pour gérer leur santé mentale plusieurs fois par an.
Un autre résultat appelle une vigilance particulière : plus d'un agent sur dix déclare des comportements addictifs liés à son travail plusieurs fois par mois ou davantage.
5. Le sens du travail reste une protection… mais il s'érode
C'est probablement l'un des enseignements les plus intéressants du baromètre.
Malgré les difficultés observées, 71 % des agents déclarent encore percevoir du sens dans leur travail.
Mais ce taux diminue : -4 points par rapport à 2025 et -8 points par rapport à 2024.
Les différentes dimensions du sens au travail :
82 % estiment leur travail utile ;
80 % le considèrent important ;
55 % estiment qu'il développe leurs compétences ;
55 % trouvent leur travail stimulant ;
seulement 45 % y trouvent de l'autonomie.
Selon les analyses statistiques présentées dans le rapport, le niveau de sens explique jusqu'à 52 % des écarts d'épuisement observés entre agents et environ 51 % des écarts d'irritation.
Mais le rapport révèle également un paradoxe : considérer son travail comme particulièrement important et utile peut, dans certaines situations, favoriser un engagement excessif susceptible de conduire à l'épuisement.
Point de vigilance :
Le sens du service public constitue une ressource précieuse, mais il ne doit pas devenir le moyen de compenser durablement une surcharge ou des conditions de travail dégradées.
6. 39 % des agents déclarent avoir déjà renoncé à des soins
Le Baromètre 2026 introduit également la question de l'accès aux soins en santé mentale.
Le constat est important : 39 % des agents interrogés déclarent avoir déjà renoncé à des soins pour leur santé mentale.
Les agents de catégorie C, les femmes et les moins de 35 ans apparaissent davantage concernés.
Parmi les agents ayant renoncé aux soins :
59 % évoquent le manque d'argent ;
55 % le manque de temps ;
37 % les difficultés d'accès à un spécialiste ;
17 % la peur du jugement ;
13 % le manque d'information.
Le renoncement aux soins est par ailleurs associé, dans les résultats de l'enquête, à davantage d'épuisement, d'irritation et de troubles du sommeil.
7. 74 % des agents n'ont jamais été formés aux risques psychosociaux
Ce chiffre devrait particulièrement retenir l'attention des employeurs territoriaux :
74 %
des agents déclarent n'avoir jamais bénéficié d'une formation aux risques psychosociaux.
Les catégories C sont les moins formées : 23 % déclarent avoir suivi une formation, contre près de 40 % des agents de catégorie A.
Par ailleurs, 60 % des agents se considèrent peu ou pas du tout sensibilisés aux RPS. Leur niveau de connaissance autoévalué atteint seulement 4,4 sur 10.
Ces résultats interrogent directement les politiques de prévention, mais également la capacité des organisations à donner aux agents et aux encadrants les moyens d'identifier suffisamment tôt les situations à risque.
8. Le management apparaît comme un déterminant majeur
Le baromètre met en évidence une association importante entre le soutien perçu et le niveau d'épuisement déclaré.
L'épuisement baisse d'environ un tiers entre les agents déclarant percevoir un fort soutien de leur collectivité et ceux qui en perçoivent peu.
Pourtant :
15 % seulement perçoivent un soutien de leur collectivité concernant leur santé mentale.
22 % seulement perçoivent un soutien de leur hiérarchie.
Le management et ses difficultés constituent également le premier thème des plus de 1 700 commentaires libres analysés dans l'enquête.
Sont notamment évoqués l'absence de soutien, le manque de compétences managériales, certains comportements qualifiés de toxiques, mais aussi le besoin de reconnaissance et de valorisation.
9. Que doivent en retenir les employeurs territoriaux ?
Le principal enseignement opérationnel du baromètre est qu'une politique de santé mentale ne peut pas se limiter à une succession d'actions ponctuelles de « bien-être ».
La prévention doit être intégrée à la politique RH et à l'organisation même du travail.
7 priorités peuvent être dégagées :
1. Mesurer la charge de travail réelle et ressentie, et pas uniquement la charge théorique ou prescrite.
2. Former les agents et les encadrants aux RPS, dès la prise de poste puis régulièrement.
3. Renforcer les compétences managériales en matière de détection, de prévention et d'accompagnement.
4. Traiter les incivilités comme un risque professionnel et organiser leur signalement et leur suivi.
5. Rendre visibles les dispositifs d'aide existants : médecine du travail, psychologues, assistants sociaux, lignes d'écoute ou dispositifs internes.
6. Préserver l'autonomie, la reconnaissance et le sens du travail, notamment lors des réorganisations.
7. Adapter la prévention aux populations réellement exposées, plutôt que de déployer une politique uniforme.
Le baromètre recommande notamment de cibler les catégories les plus fragilisées, de faciliter l'accès aux soins, de systématiser la formation aux RPS et de renforcer le soutien managérial.
Pour les DRH, cela suppose surtout de passer d'une logique d'actions isolées à une politique structurée et mesurable de prévention de la santé mentale au travail.
10. Une précaution méthodologique indispensable
Attention à l'interprétation des résultats.
L'enquête est déclarative et transversale. Les relations mises en évidence entre certains facteurs – soutien managérial, sens du travail, accès aux soins, épuisement – constituent donc des associations statistiques et non la démonstration de liens de causalité. Les comparaisons avec 2025 doivent également être interprétées comme des tendances.
Cette précaution n'enlève rien à l'intérêt du baromètre. Elle évite simplement de transformer des corrélations statistiques en certitudes scientifiques.
11. L'analyse de NAUDRH.COM
Notre avis :
Ce baromètre met surtout en évidence une erreur que les employeurs territoriaux doivent éviter : individualiser un problème qui possède aussi une dimension organisationnelle.
Proposer une ligne d'écoute, des séances de sensibilisation ou des actions de bien-être peut être utile. Mais ces dispositifs resteront insuffisants si la collectivité ne travaille pas simultanément sur la charge de travail, les pratiques managériales, les incivilités, l'autonomie, la reconnaissance et les conditions concrètes d'exercice des missions.
Le chiffre le plus révélateur n'est donc peut-être pas seulement celui des 45 % d'agents déclarant un épuisement hebdomadaire.
C'est aussi celui des 15 % seulement qui perçoivent un soutien de leur collectivité concernant leur santé mentale.
L'un des enjeux RH consiste désormais à passer d'une prévention affichée à une prévention visible, accessible, évaluée et réellement vécue par les agents.
Conclusion : la santé mentale devient un sujet stratégique de politique RH territoriale
Le Baromètre 2026 dessine finalement une situation paradoxale.
D'un côté, une proportion importante des agents continue à trouver de l'utilité et du sens dans le service public territorial. De l'autre, les indicateurs d'épuisement, d'irritation, de perception du risque et de renoncement aux soins appellent une vigilance renforcée.
L'enjeu pour les collectivités n'est donc plus seulement de parler de santé mentale.
Il est de l'intégrer concrètement dans l'organisation du travail, le management, la prévention des risques professionnels, la formation des encadrants, le dialogue social et le pilotage des ressources humaines.
À retenir : préserver la santé mentale des agents ne constitue pas une politique RH périphérique. Elle participe directement à la capacité des collectivités à maintenir des équipes engagées et à assurer durablement la continuité et la qualité du service public.
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Gel du point d’indice en 2027 : le vrai problème des DRH territoriaux n’est peut-être plus le pouvoir d’achat, mais la valeur même de la carrière
Point d’indice, tassement des grilles, indemnité différentielle, attractivité et fidélisation : derrière l’arbitrage salarial se dessine une transformation plus profonde du modèle de carrière publique.
Rémunération • FPT • DRH • Carrières • 2027
Le débat sur le gel du point d’indice est généralement présenté sous l’angle du pouvoir d’achat des agents publics. Pour un directeur des ressources humaines territorial, cette lecture est devenue insuffisante. À mesure que le SMIC progresse, que les premiers indices des grilles se rapprochent du salaire minimum et que les employeurs territoriaux utilisent davantage le régime indemnitaire pour répondre aux tensions de recrutement, c’est l’architecture même de la rémunération publique qui se déforme.
Lecture DRH : le sujet n’est plus seulement de savoir combien un agent perd en pouvoir d’achat. Il faut désormais se demander ce que signifie encore une progression de carrière lorsque plusieurs échelons produisent des écarts devenus très faibles, quelle valeur conserve une promotion lorsqu’elle est peu perceptible sur la fiche de paie et comment une collectivité peut rester attractive lorsque le principal élément de rémunération échappe à sa décision.
Pour les DRH territoriaux, le gel du point n’est donc plus seulement un sujet salarial. Il devient un sujet de politique RH.
Le gel du point produit un effet beaucoup plus profond qu’une simple stagnation salariale
Le traitement indiciaire brut repose sur une mécanique connue : l’indice majoré détenu par l’agent est multiplié par la valeur du point d’indice. Lorsque cette valeur reste inchangée, la progression de la rémunération indiciaire dépend essentiellement des évolutions de carrière, des reclassements statutaires ou de mesures générales portant sur les indices.
Le problème apparaît lorsque cette stabilité nominale se prolonge dans un environnement où les prix et le salaire minimum continuent d’évoluer. Les revalorisations de 3,5 % intervenues en juillet 2022 puis de 1,5 % en juillet 2023 avaient permis une remontée de la valeur du point. L’attribution de cinq points d’indice majoré à tous les agents au 1er janvier 2024 a ensuite constitué une mesure uniforme de soutien à la rémunération, sans modifier la valeur du point elle-même.
Pour un DRH, la conséquence ne doit pas être analysée uniquement en termes de perte individuelle. Elle doit être regardée à travers la structure de la rémunération. Plus le point reste stable, plus les mécanismes périphériques prennent de l’importance : régime indemnitaire, indemnité différentielle, mesures catégorielles, reclassements, promotions ou dispositifs propres à certains métiers.
La rémunération publique devient progressivement moins lisible. Et lorsqu’une politique de rémunération devient moins lisible, elle devient également plus difficile à expliquer, à piloter et à utiliser comme outil de management.
Le véritable signal d’alerte est le tassement des grilles
Pour les DRH territoriaux, le phénomène le plus préoccupant est probablement moins le gel lui-même que le tassement qu’il contribue à produire. Le SMIC bénéficie d’un mécanisme de revalorisation qui permet son adaptation à l’évolution des prix. Les premiers traitements indiciaires de la fonction publique ne disposent pas d’un mécanisme équivalent. Lorsque le salaire minimum progresse alors que les indices restent inchangés, les premiers échelons des grilles finissent mécaniquement par se rapprocher du SMIC, voire par lui devenir inférieurs.
Le droit apporte alors une réponse : l’indemnité différentielle. Lorsque le traitement indiciaire brut est inférieur au SMIC brut mensuel applicable, l’employeur verse la différence.
Juridiquement, le mécanisme fonctionne. Du point de vue de la politique RH, il révèle pourtant une anomalie beaucoup plus profonde. L’indemnité différentielle empêche qu’un agent public soit rémunéré sous le SMIC. Elle ne redonne pas pour autant de la profondeur à la grille. Elle ne recrée pas d’écart entre les premiers échelons et ne redonne pas automatiquement une valeur financière perceptible à l’ancienneté.
Autrement dit, l’indemnité différentielle corrige le plancher sans réparer l’escalier.
C’est probablement l’une des images les plus simples pour comprendre le problème auquel les DRH sont désormais confrontés.
Quand l’avancement d’échelon devient presque invisible, c’est la promesse de carrière qui s’affaiblit
La fonction publique s’est historiquement construite sur une promesse implicite particulièrement forte : la rémunération n’est pas seulement celle du poste occupé aujourd’hui ; elle s’inscrit dans une carrière. Un agent accepte parfois une rémunération d’entrée moins attractive que celle qu’il pourrait obtenir ailleurs parce qu’il sait qu’il progressera en ancienneté, en grade, en responsabilités et en rémunération.
Cette logique constitue l’une des contreparties essentielles du modèle statutaire. Mais que se passe-t-il lorsque la progression indiciaire devient trop faible pour être réellement perçue ? Le problème n’est pas seulement financier. Il devient psychologique et managérial.
Un changement d’échelon qui produit un gain extrêmement limité ne constitue plus véritablement un événement de carrière pour l’agent. Une promotion qui entraîne davantage de responsabilités mais seulement une faible différence de rémunération peut perdre une partie de son attractivité. Le passage d’une catégorie à une autre peut lui-même être interrogé lorsque le différentiel salarial ne paraît plus proportionné aux exigences nouvelles du poste.
Comment valoriser une carrière dont certaines étapes deviennent financièrement presque invisibles ?
Cette question dépasse largement le débat sur le point d’indice. Elle touche à la crédibilité du modèle de carrière lui-même.
La « smicisation » des débuts de carrière change la nature du problème RH
Le nombre croissant d’agents dont le traitement indiciaire se situe au niveau ou sous le seuil du SMIC avant versement de l’indemnité différentielle constitue un indicateur particulièrement révélateur. Il faut toutefois être précis sur ce que signifie ce phénomène. Il ne veut pas dire que ces agents sont nécessairement rémunérés au SMIC une fois prises en compte toutes les composantes de leur rémunération. Le régime indemnitaire, le supplément familial ou d’autres éléments peuvent modifier la rémunération globale.
Mais du point de vue statutaire, le signal est puissant : le traitement indiciaire correspondant à certains débuts de carrière ne suffit plus, à lui seul, à atteindre le salaire minimum.
Pour un DRH territorial, cette situation pose immédiatement une question d’attractivité. Comment présenter à un candidat une grille de carrière dont les premiers indices nécessitent l’intervention d’un mécanisme correcteur destiné à garantir le SMIC ? Comment expliquer la valeur de l’ancienneté si plusieurs étapes de carrière produisent des différences faibles ? Comment attirer sur certains métiers lorsque les compétences demandées sont également recherchées par des employeurs privés capables de négocier directement la rémunération ?
La difficulté devient particulièrement visible dans les métiers en tension. Et elle crée un phénomène que les DRH connaissent déjà : pour recruter, il faut de plus en plus souvent chercher ailleurs que dans la grille les moyens de rendre l’offre attractive.
Le gel du point déplace progressivement la politique salariale vers les collectivités
C’est probablement l’un des paradoxes les plus importants pour la fonction publique territoriale. La valeur du point est nationale. Les grilles indiciaires sont nationales. Une collectivité territoriale ne peut donc pas décider de revaloriser elle-même le traitement indiciaire de ses fonctionnaires.
En revanche, elle doit gérer localement les conséquences RH de cette politique nationale. Lorsqu’un métier devient difficile à recruter, c’est la collectivité qui doit trouver une réponse. Lorsqu’un agent expérimenté envisage de partir pour une collectivité voisine offrant un régime indemnitaire plus favorable, c’est la DRH locale qui doit gérer la situation. Lorsque les écarts de rémunération deviennent insuffisants entre niveaux de responsabilité, c’est encore l’employeur territorial qui doit rechercher les marges de manœuvre disponibles.
Le régime indemnitaire prend alors une place croissante. Dans les collectivités ayant mis en œuvre le RIFSEEP, l’IFSE permet notamment de différencier la rémunération selon les fonctions, les sujétions et l’expertise, dans le cadre fixé par la délibération et les règles applicables à la FPT.
Mais cette réponse possède ses propres limites. Toutes les collectivités ne disposent pas des mêmes capacités budgétaires. Toutes n’ont pas construit leur régime indemnitaire avec la même architecture. Toutes ne peuvent pas répondre de la même manière à une tension de recrutement.
Le gel national du point peut donc produire un effet territorial très concret : une différenciation croissante de l’attractivité entre employeurs publics locaux.
Le risque est de transformer progressivement le régime indemnitaire en correcteur permanent des grilles
Le régime indemnitaire a une fonction propre. Il permet de reconnaître les fonctions exercées, certaines sujétions, l’expertise et, selon les dispositifs, l’engagement professionnel. Il n’a pas été conçu pour réparer indéfiniment toutes les faiblesses de la grille indiciaire.
Pourtant, les DRH peuvent être progressivement conduits à l’utiliser de cette manière. Un recrutement échoue en raison de la rémunération : on examine l’IFSE. Un métier devient fortement concurrentiel : on revoit le groupe de fonctions ou les montants dans le respect du cadre local. Un agent expérimenté menace de partir : la question indemnitaire apparaît immédiatement. Une responsabilité supplémentaire doit être reconnue : le régime indemnitaire devient encore le principal levier disponible.
Prises séparément, chacune de ces décisions peut être parfaitement justifiée. Additionnées au fil des années, elles peuvent toutefois rendre la politique salariale difficilement lisible et créer de nouveaux écarts internes.
Le DRH doit alors gérer une tension permanente entre quatre exigences : attirer, fidéliser, reconnaître les responsabilités et préserver l’équité. C’est beaucoup demander à un dispositif indemnitaire qui ne peut pas, à lui seul, reconstruire une politique nationale de carrière.
Le gel du point pose également un problème de fidélisation
L’attractivité est souvent abordée sous l’angle du recrutement. Mais la fidélisation pourrait devenir un enjeu encore plus important. Un agent déjà en poste compare de plus en plus facilement sa rémunération avec celle proposée par d’autres collectivités, d’autres administrations ou le secteur privé. Dans les bassins d’emploi où plusieurs employeurs publics sont en concurrence, les écarts de régime indemnitaire deviennent immédiatement visibles.
Le risque est alors de voir apparaître une forme de marché interne territorial de l’emploi public. Les collectivités disposant des marges budgétaires les plus importantes peuvent proposer des niveaux indemnitaires plus attractifs, tandis que celles dont les finances sont plus contraintes rencontrent davantage de difficultés à recruter et à conserver certaines compétences.
Cette dynamique existe déjà. Mais plus la part indiciaire commune perd de sa capacité à différencier les carrières et à soutenir la progression salariale, plus la partie locale de la rémunération devient déterminante dans les arbitrages professionnels.
Pour les DRH, cela signifie que la politique indemnitaire n’est plus seulement un sujet technique ou budgétaire. Elle devient un élément de stratégie employeur.
La disparition de la GIPA modifie également l’équation
Pendant de nombreuses années, la garantie individuelle du pouvoir d’achat a constitué un mécanisme de compensation pour certains agents dont l’évolution du traitement indiciaire brut était inférieure à celle des prix sur la période de référence. Sa non-reconduction depuis 2024 a supprimé cet amortisseur.
Il faut là encore éviter un contresens : la GIPA n’empêchait pas le tassement des grilles et ne constituait pas une politique salariale générale. Elle corrigeait a posteriori certaines pertes individuelles de pouvoir d’achat.
Mais son absence change la perception du système. Lorsqu’un point d’indice est durablement gelé et qu’aucun mécanisme général de rattrapage ne vient compenser la différence pour les agents concernés, la question du pouvoir d’achat devient plus directement dépendante des évolutions de carrière et des mesures catégorielles ou indemnitaires.
Pour les employeurs territoriaux, cela augmente encore la pression exercée sur les leviers qu’ils maîtrisent.
Les mesures ciblées annoncées pour 2027 répondent à une partie du problème, pas à l’ensemble
Le rendez-vous salarial du 8 juillet 2026 a permis de présenter plusieurs orientations pour 2027 : amélioration de la reprise d’ancienneté lors du recrutement, évolution de certains ratios de promotion, réflexion sur les quotas de promotion interne et discussions autour de mesures ciblées sur les débuts de carrière.
Ces orientations sont importantes pour les DRH, mais elles doivent être lues avec prudence. Certaines nécessitent encore des concertations, des textes réglementaires ou une déclinaison dans les différents versants de la fonction publique. Elles ne doivent donc pas être anticipées comme si elles constituaient déjà un droit acquis pour les agents territoriaux.
Sur le fond, elles traduisent néanmoins une évolution intéressante. La réponse à la question salariale semble se déplacer d’une revalorisation générale vers des mesures davantage ciblées sur les parcours, les promotions et les débuts de carrière. Cette stratégie peut permettre de traiter certains points de blocage.
Peut-on durablement réparer par interventions successives une grille dont la compression résulte précisément de l’absence de mouvement de sa valeur de référence ?
Pour un DRH, la question mérite d’être posée sans présumer de la réponse.
La montée relative des primes dans la rémunération produit également des conséquences à plus long terme. Pour les fonctionnaires territoriaux affiliés à la CNRACL, la pension principale demeure fondamentalement construite à partir du traitement indiciaire selon les règles applicables au régime. Les primes relèvent principalement, dans certaines limites, de la retraite additionnelle de la fonction publique.
Une stratégie consistant à compenser durablement une faiblesse indiciaire par davantage d’indemnitaire n’est donc pas parfaitement neutre pour la structure future des droits à retraite. Cela ne signifie pas que le régime indemnitaire serait un mauvais outil. Il est indispensable à une politique RH territoriale moderne.
Mais il faut distinguer deux fonctions. Reconnaître les fonctions, les responsabilités et les sujétions relève pleinement du régime indemnitaire. Lui demander de compenser durablement la faiblesse générale des traitements indiciaires lui fait jouer un rôle différent. Pour un DRH, cette distinction est stratégique.
Le véritable enjeu devient celui de la cohérence salariale interne
Dans ce contexte, les DRH territoriaux devraient probablement regarder beaucoup plus attentivement la structure réelle des rémunérations de leur collectivité. La question n’est plus simplement de connaître le montant moyen de l’IFSE ou l’évolution annuelle de la masse salariale.
Il faut regarder les écarts entre débuts et fins de carrière, mesurer ce que produit réellement un avancement d’échelon sur la rémunération globale, analyser le gain associé à une promotion, comparer les niveaux de rémunération entre métiers de responsabilité comparable et identifier les situations dans lesquelles l’indemnitaire est progressivement devenu le principal facteur de différenciation.
Il faut également examiner les écarts entre agents historiques et nouveaux recrutés. Dans certains métiers en tension, la nécessité de recruter peut conduire à proposer aux nouveaux arrivants des conditions qui se rapprochent de celles d’agents présents depuis plusieurs années. Ce phénomène peut être rationnel du point de vue du recrutement et pourtant très difficile à accepter du point de vue de l’équité interne.
C’est alors que la politique salariale devient un sujet de management. Car une rémunération n’a jamais uniquement une valeur monétaire. Elle porte aussi un message sur la valeur que l’organisation attribue aux responsabilités, à l’expérience, à la compétence et à la fidélité.
Le risque majeur est peut-être une crise de la reconnaissance plus qu’une simple crise du pouvoir d’achat
C’est probablement ici que le gel du point d’indice prend toute sa dimension RH. Lorsque la progression salariale devient peu perceptible, l’agent ne voit pas seulement son pouvoir d’achat évoluer moins favorablement. Il peut avoir le sentiment que son expérience n’est plus réellement reconnue.
Lorsqu’une promotion apporte davantage de contraintes pour une différence financière faible, c’est la valeur de la promotion qui est interrogée. Lorsque le nouvel arrivant doit être recruté à un niveau proche de celui d’un professionnel expérimenté pour répondre aux conditions du marché du travail, c’est la fidélité qui peut sembler insuffisamment reconnue. Lorsque le régime indemnitaire devient l’instrument principal permettant de corriger ces situations, les capacités budgétaires propres à chaque employeur prennent une importance croissante.
Le risque est alors de passer progressivement d’une crise salariale à une crise de la reconnaissance professionnelle.
Et cette dernière est probablement plus difficile à traiter.
Ce que je regarderais aujourd’hui dans une DRH territoriale
Je commencerais par mesurer le tassement réel des rémunérations, non seulement à partir des grilles, mais à partir des bulletins de salaire. La question intéressante n’est pas uniquement de savoir combien vaut un échelon supplémentaire en traitement indiciaire, mais ce qu’il représente réellement dans la rémunération totale de l’agent.
J’examinerais ensuite les gains financiers associés aux promotions. Une politique de promotion interne ou d’avancement de grade perd une partie de sa capacité de reconnaissance lorsque l’écart de rémunération est trop faible au regard des responsabilités supplémentaires.
Je cartographierais également les métiers pour lesquels la collectivité est déjà obligée d’utiliser fortement le régime indemnitaire afin de rester attractive. Cette cartographie permettrait d’identifier les zones dans lesquelles la politique nationale de rémunération ne correspond plus suffisamment au marché local de l’emploi.
Je comparerais enfin la rémunération des nouveaux recrutés avec celle des agents expérimentés occupant des fonctions comparables. C’est probablement l’un des futurs points de tension majeurs pour les DRH : parvenir à recruter sans donner aux agents déjà présents le sentiment que leur ancienneté et leur fidélité n’ont plus de valeur.
Ces analyses devraient ensuite être croisées avec les départs volontaires, les difficultés de recrutement, les refus de postes, les demandes de revalorisation indemnitaire, les mobilités internes et les résultats des enquêtes d’engagement. C’est à cette condition que le débat sur le point d’indice devient réellement une analyse RH.
Le gel du point pose finalement une question beaucoup plus fondamentale aux DRH territoriaux
Le débat public continuera naturellement à opposer les contraintes budgétaires de l’État, les revendications de pouvoir d’achat des agents et les positions des organisations syndicales. Ces débats sont légitimes et relèvent des arbitrages nationaux.
Mais la responsabilité du DRH territorial se situe ailleurs. Elle consiste à anticiper les conséquences concrètes de ces choix sur son propre système RH.
Le gel du point d’indice peut être soutenable budgétairement à court terme tout en produisant progressivement des tensions sur l’attractivité, la fidélisation, les carrières et l’équité interne. À l’inverse, toute revalorisation générale possède évidemment un coût considérable pour les finances des employeurs territoriaux.
Le sujet ne peut donc pas être réduit à une opposition entre ceux qui souhaiteraient augmenter les rémunérations et ceux qui voudraient maîtriser les dépenses publiques. La question RH est plus complexe. Elle consiste à déterminer jusqu’à quel point un système de carrière peut conserver son pouvoir d’attraction et de reconnaissance lorsque sa composante indiciaire progresse moins vite que son environnement économique.
Conclusion : après le pouvoir d’achat, la question de la valeur de la carrière
Le gel du point d’indice en 2027 ne devrait pas être considéré par les DRH territoriaux comme une simple donnée supplémentaire à intégrer dans la préparation budgétaire. Il révèle une transformation plus profonde.
À mesure que les premiers indices se rapprochent du SMIC, que l’indemnité différentielle prend davantage d’importance, que les collectivités utilisent leurs régimes indemnitaires pour répondre aux tensions du marché du travail et que certaines progressions de carrière deviennent moins perceptibles financièrement, le centre de gravité de la rémunération publique se déplace.
La question n’est donc plus seulement : « Comment préserver le pouvoir d’achat des agents ? »
Elle devient : « Comment redonner de la valeur à la progression professionnelle lorsque la grille indiciaire ne suffit plus à la rendre visible ? »
C’est une question beaucoup plus difficile. Parce qu’elle touche simultanément à la rémunération, à l’attractivité, à l’équité, à la reconnaissance et à la fidélisation. Et surtout parce qu’une collectivité territoriale ne maîtrise qu’une partie des leviers permettant d’y répondre.
Le prochain grand chantier des politiques de rémunération publiques pourrait donc ne pas être seulement celui du niveau des salaires.
Il pourrait être celui de la valeur de la carrière publique elle-même.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public naudrhexpertise@gmail.com
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Fonction publique territoriale • Rémunération • Septembre 2026
Rémunération des agents territoriaux : le CSFPT alerte sur un système arrivé à un point critique
Tassement des grilles, perte de reconnaissance des qualifications, poids croissant des primes, difficultés de recrutement : le rapport du CSFPT du 16 septembre 2026 appelle à une refonte profonde du système de rémunération dans la fonction publique territoriale.
Le Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) a consacré sa séance plénière du 16 septembre 2026 à un rapport dont le titre résume à lui seul le diagnostic : « Les rémunérations des agents territoriaux : l’urgence de l’action ! »
Le sujet dépasse largement la seule question du pouvoir d’achat. Pour le CSFPT, le niveau des rémunérations est désormais directement lié à l’attractivité des métiers territoriaux, à la fidélisation des agents, à la reconnaissance des qualifications et, finalement, à la capacité des collectivités à assurer leurs missions de service public.
À retenir
La question posée par le rapport n'est plus seulement : « les agents territoriaux sont-ils suffisamment rémunérés ? » Elle devient : le système actuel permet-il encore de reconnaître réellement la qualification, l'ancienneté et la progression professionnelle ?
Le diagnostic du CSFPT est particulièrement sévère. La fonction publique territoriale cumule plusieurs difficultés : recrutements plus difficiles, manque de reconnaissance des qualifications, allongement des carrières et transformation des métiers.
Dans ce contexte, la rémunération n'est plus présentée comme un sujet périphérique. Elle devient un levier stratégique d'attractivité, de fidélisation et de reconnaissance professionnelle.
Cette évolution doit être regardée avec attention par les employeurs territoriaux : une politique RH ne peut durablement dissocier rémunération, parcours professionnels, mobilité, recrutement et fidélisation.
2. Les chiffres clés de la rémunération territoriale
Les données reprises par le CSFPT permettent de mesurer la situation. En 2024, le salaire net mensuel moyen dans la FPT atteint 2 317 euros, tous statuts et catégories confondus.
Employeur territorial
Salaire net moyen 2024
Communes
2 186 €
EPCI à fiscalité propre
2 356 €
Régions
2 451 €
Départements
2 528 €
Le rapport souligne également que la FPT demeure globalement le versant de la fonction publique présentant les niveaux moyens de rémunération les plus faibles, même si une partie de l'écart avec les autres versants s'explique par la structure des emplois et notamment par la répartition différente des agents entre catégories hiérarchiques.
2 317 € nets/mois
Salaire net mensuel moyen dans la FPT en 2024
3. Le tassement des grilles au cœur du problème
C'est probablement le constat le plus important du rapport.
Les revalorisations successives du SMIC, lorsqu'elles ne sont pas accompagnées d'une évolution comparable du point d'indice et des grilles, conduisent progressivement le salaire minimum à rattraper les premiers échelons de plusieurs grilles indiciaires.
Au 1er janvier 2026, selon le rapport, plus de 356 000 fonctionnaires se sont retrouvés sous le niveau du SMIC avant l'application de l'indemnité différentielle. Étaient notamment concernés les cinq premiers échelons de l'échelle C1 et les trois premiers échelons de l'échelle C2.
Le signal d'alerte
Le phénomène dépasse désormais les seuls débuts de carrière de catégorie C. Le rapport indique qu'après la nouvelle évolution du SMIC qu'il analyse, un agent de catégorie A au premier échelon ne percevrait plus que 77 euros bruts de plus que le SMIC.
La difficulté est fondamentale : lorsqu'une hausse du SMIC conduit à rapprocher plusieurs échelons les uns des autres, l'écart de rémunération censé traduire l'ancienneté, la qualification ou la progression professionnelle se réduit.
4. Quand la carrière perd une partie de sa valeur
Le tassement des grilles produit un effet qui dépasse largement la rémunération immédiate. Il affecte la logique même de la carrière statutaire.
Le CSFPT relève que plusieurs échelons, voire plusieurs grades, peuvent se retrouver rémunérés à des niveaux très proches. Les gains résultant des changements d'échelon ou de grade deviennent alors relativement faibles, notamment dans les catégories C et B.
Le rapport donne également un exemple particulièrement parlant concernant la catégorie A : un attaché territorial débutait en 2000 à un niveau compris entre environ 1,30 et 1,35 fois le SMIC. Après le PPCR, ce rapport s'est réduit, pour atteindre selon le CSFPT environ 1,06 fois le SMIC sur la période 2024-2026.
Lorsque la promotion, l'ancienneté et la qualification ne produisent plus qu'un différentiel salarial limité, c'est la valeur même du parcours professionnel qui devient plus difficile à percevoir.
5. Les inégalités de rémunération entre les femmes et les hommes persistent
Le rapport relève également la persistance des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans la fonction publique territoriale.
Les données reprises font apparaître un écart moyen d'environ 7 % en 2024. Le CSFPT souligne que ces différences persistent même lorsque certains effets, notamment ceux liés à la quotité de travail, sont neutralisés.
La situation s'explique notamment par les différences de déroulement de carrière, la forte présence des femmes dans les filières sociale et médico-sociale et les écarts concernant les régimes indemnitaires.
6. Le régime indemnitaire ne peut pas tout compenser
Face à la faiblesse relative du traitement indiciaire, les collectivités ont progressivement utilisé le régime indemnitaire comme un instrument essentiel de leur politique salariale.
En 2023, les primes et indemnités représentent en moyenne 25,3 % de la rémunération brute des fonctionnaires territoriaux.
Mais le CSFPT souligne les limites de cette évolution : les primes sont très partiellement prises en compte pour la retraite et les capacités indemnitaires varient fortement selon les collectivités.
Une collectivité disposant de marges budgétaires importantes peut ainsi proposer un RIFSEEP sensiblement plus attractif qu'une petite collectivité confrontée à des contraintes financières fortes.
Position du CSFPT
Le régime indemnitaire ne doit pas devenir la variable permettant de compenser durablement la faiblesse du traitement indiciaire. Le rapport préconise de réaffirmer le rôle structurant du socle indiciaire.
7. Le recours croissant aux contractuels
Le rapport établit également un lien entre les difficultés d'attractivité et l'augmentation du recours aux agents contractuels.
Dans la FPT, le nombre de contractuels a augmenté de 30 000 agents en 2023 par rapport à 2022, soit une progression de 6,2 %.
Cette évolution est nettement supérieure à la progression annuelle moyenne observée entre 2011 et 2021, évaluée à 2 %.
Pour le CSFPT, cette transformation de la structure de l'emploi territorial entraîne également des conséquences sur la stabilité des équipes, les conditions d'emploi, les rémunérations et les garanties collectives.
8. Les principales propositions du CSFPT
Le rapport ne se limite pas au diagnostic. Il formule un ensemble de propositions particulièrement ambitieuses.
Revaloriser le point d'indice
Le CSFPT demande une revalorisation de la valeur du point d'indice, accompagnée de garanties financières permettant aux collectivités territoriales d'en supporter le coût.
Refondre les grilles indiciaires
L'objectif serait de rétablir des écarts significatifs entre les échelons et les grades afin de redonner une véritable traduction salariale à la qualification, à l'ancienneté et à la progression professionnelle.
Ajouter des échelons en fin de carrière
Le CSFPT propose d'ajouter des échelons supplémentaires aux grilles actuelles afin de permettre une progression indiciaire jusqu'à la fin de la vie professionnelle.
Réexaminer le classement de certains cadres d'emplois
Le rapport propose d'étudier, dans le cadre d'une réflexion globale, le reclassement en catégorie B de certains cadres d'emplois actuellement classés en catégorie C, en citant notamment :
-les agents de maîtrise ;
-les ATSEM ;
-les policiers municipaux ;
-certains sous-officiers de sapeurs-pompiers.
Il s'agit à ce stade d'une proposition du CSFPT et non d'une réforme statutaire entrée en vigueur.
Faire évoluer plusieurs mécanismes statutaires
Parmi les autres pistes figurent notamment l'augmentation des ratios d'avancement de grade, l'amélioration de la reprise des services antérieurs lors de la nomination en qualité de stagiaire, la transformation des échelons spéciaux en échelons classiques, ou encore l'étude d'un CTI ou dispositif équivalent pour les agents du secteur social et médico-social.
Moderniser la NBI et revoir certains éléments indemnitaires
Le rapport appelle également à une modernisation de la nouvelle bonification indiciaire (NBI) afin qu'elle reflète davantage les responsabilités, compétences et sujétions actuelles.
Il propose par ailleurs de réexaminer plusieurs indemnités : travail de nuit, dimanches et jours fériés, astreintes, heures complémentaires, supplément familial de traitement ou encore indemnité de résidence.
Les 5 orientations à retenir
1. Revaloriser le point d'indice.
2. Refondre les grilles indiciaires.
3. Redonner de la valeur aux progressions de carrière.
4. Rééquilibrer indiciaire et indemnitaire.
5. Donner de la visibilité aux employeurs territoriaux sur les évolutions salariales.
9. Ce que les employeurs territoriaux doivent en retenir
Les propositions du CSFPT ne constituent évidemment pas, en elles-mêmes, de nouvelles obligations juridiques pour les collectivités.
Elles constituent néanmoins un signal important sur l'évolution possible du cadre statutaire et, surtout, sur les difficultés auxquelles les politiques RH territoriales sont déjà confrontées.
Sans attendre une éventuelle réforme nationale, les employeurs peuvent utilement examiner plusieurs sujets dans leur propre politique RH :
-l'attractivité réelle des rémunérations proposées sur les métiers en tension ;
-les écarts de rémunération entre agents exerçant des fonctions comparables ;
-la cohérence interne du RIFSEEP ;
-les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes ;
-l'effet des rémunérations sur les recrutements et les départs ;
-la lisibilité des perspectives de carrière proposées aux agents ;
-la capacité financière à absorber de futures mesures nationales de revalorisation.
Pour les DRH territoriaux
La rémunération doit désormais être analysée comme une composante d'une stratégie RH globale : rémunération + carrière + recrutement + fidélisation + conditions de travail + protection sociale complémentaire + action sociale.
10. L'analyse NAUDRH.COM : derrière le salaire, c'est la logique statutaire qui est interrogée
Le point le plus important de ce rapport n'est probablement pas le niveau moyen de rémunération pris isolément.
Le véritable sujet est le rapprochement progressif du SMIC et des premiers niveaux des grilles indiciaires.
Car le statut de la fonction publique repose notamment sur une logique de carrière : la qualification initiale, l'ancienneté, l'avancement d'échelon, l'avancement de grade et la promotion doivent pouvoir produire une progression professionnelle identifiable.
Lorsque les écarts indiciaires deviennent trop faibles, cette architecture perd progressivement une partie de sa portée.
Le recours au régime indemnitaire peut améliorer la rémunération immédiate et constitue un outil indispensable de politique RH locale. Mais il ne peut, à lui seul, résoudre durablement le tassement national des grilles.
C'est pourquoi le débat ouvert par le CSFPT dépasse une simple revalorisation salariale. Il pose une question beaucoup plus structurante :
Comment redonner une véritable valeur à la carrière dans la fonction publique territoriale ?
Conclusion
Le rapport du CSFPT du 16 septembre 2026 constitue un document important pour les employeurs territoriaux parce qu'il met en relation des phénomènes souvent analysés séparément : rémunération, attractivité, recrutement, carrière, régime indemnitaire, égalité professionnelle et développement de l'emploi contractuel.
Les propositions formulées nécessiteraient, pour beaucoup, des évolutions législatives, réglementaires ou financières nationales. Elles ne doivent donc pas être confondues avec le droit positif applicable aujourd'hui.
Mais le diagnostic intéresse immédiatement les collectivités : une politique de rémunération ne peut plus être pensée indépendamment d'une stratégie globale d'attractivité et de fidélisation.
Avis www.naudrh.com
Ce rapport met le doigt sur le véritable problème : la « smicardisation » progressive des grilles finit par fragiliser la logique même de la carrière statutaire. Lorsque qualification, ancienneté, promotion et changement de catégorie produisent des écarts de rémunération trop faibles, ce n'est plus seulement le pouvoir d'achat qui est en cause : c'est la capacité du statut à reconnaître une progression professionnelle. La priorité devrait donc être une refonte cohérente des grilles indiciaires, plutôt qu'une accumulation de correctifs indemnitaires ponctuels qui traitent les conséquences sans résoudre durablement le problème.
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Les rémunérations des agents territoriaux : L’urgence de l’action !
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DGAFP 2030 : simplification du droit, intelligence artificielle et transformation RH de la fonction publique
La DGAFP dévoile sa feuille de route stratégique à l’horizon 2030. Simplification du droit de la fonction publique, association accrue des praticiens RH à la production normative, intelligence artificielle, management, prospective RH, déontologie : derrière ce document stratégique se dessinent plusieurs évolutions susceptibles d’intéresser directement les employeurs publics et, pour certaines, la fonction publique territoriale.
Le projet stratégique « DGAFP 2030 – Partenaire des services publics » fixe les orientations de la Direction générale de l’administration et de la fonction publique pour les prochaines années.
Le document doit toutefois être lu avec précision. Certaines mesures concernent spécifiquement la DGAFP dans son rôle de DRH de l’État. D’autres s’inscrivent dans son rôle plus transversal de direction de la fonction publique, notamment en matière de droit commun, de simplification et d’accompagnement des employeurs publics.
La DGAFP inscrit sa feuille de route dans un environnement marqué par des contraintes budgétaires, des transformations du travail, des évolutions démographiques et des attentes croissantes à l’égard des services publics.
Le projet stratégique repose sur cinq grands axes :
- penser la politique RH sur le temps long ;
- consolider la DRH de l’État ;
- piloter un droit de la fonction publique plus simple et plus accessible ;
-promouvoir une fonction publique exemplaire ;
-mettre la politique RH au service des transformations.
À retenir
Cette feuille de route ne constitue pas, en elle-même, une nouvelle réglementation. Elle annonce des orientations, des chantiers et des échéances. Il faut donc distinguer les objectifs stratégiques des futures mesures juridiquement opposables.
2. Anticiper les besoins RH sur le temps long
Premier changement de perspective : la DGAFP souhaite renforcer la prospective RH.
Les politiques de ressources humaines ne doivent plus seulement répondre aux difficultés immédiates de recrutement, de fidélisation ou d’organisation. Elles doivent également anticiper les transformations démographiques, professionnelles et organisationnelles.
Parmi les actions annoncées figurent notamment :
-une revue stratégique de la fonction publique à l’horizon 2035-2050 ;
-la création d’un conseil d’orientation des ressources humaines ;
-le renforcement des partenariats avec le monde de la recherche ;
-la construction de modèles de projection des données RH afin d’anticiper les grandes tendances.
Cette orientation est particulièrement intéressante dans un contexte où de nombreux employeurs publics doivent simultanément gérer les départs à la retraite, les tensions de recrutement, l’évolution des métiers et les difficultés d’attractivité.
3. Simplifier le droit de la fonction publique
C’est probablement l’un des axes les plus directement intéressants pour les professionnels RH.
La DGAFP part d’un constat : le droit applicable aux agents publics doit devenir plus simple, plus lisible et plus accessible, sans perdre la sécurité juridique nécessaire à sa mise en œuvre.
Elle prévoit notamment la construction de plans annuels de simplification du droit de la fonction publique dans une logique d’amélioration continue.
Elle entend également systématiser l’évaluation des principales réformes en prévoyant une forme de réexamen permettant d’apprécier leur bonne mise en œuvre et les évolutions éventuellement nécessaires.
Point de vigilance juridique
« Simplifier » le droit ne signifie pas nécessairement réduire le nombre de règles. Pour les services RH, le véritable enjeu sera de savoir si les futures réformes réduisent effectivement les difficultés d’interprétation, les procédures complexes et les risques de contentieux.
4. Associer davantage les praticiens RH à la fabrication des normes
L’un des engagements les plus intéressants du projet concerne la méthode d’élaboration de la réglementation.
La DGAFP souhaite renforcer l’association des employeurs publics, des organisations syndicales et des praticiens RH à l’élaboration et à l’évaluation des textes.
Elle prévoit notamment de mettre en place des panels de gestionnaires RH afin de prendre davantage en compte l’expérience du terrain dans la conception et la mise en œuvre des mesures.
Les projets pourraient ainsi être examinés sous plusieurs angles :
-compréhension des nouvelles règles ;
-lisibilité des dispositifs ;
-simplicité de mise en œuvre ;
-anticipation des impacts opérationnels ;
-identification des difficultés rencontrées par les gestionnaires.
Pourquoi est-ce important ?
Une réforme statutaire peut être juridiquement cohérente tout en devenant extrêmement complexe à appliquer. Associer les gestionnaires en amont permettrait théoriquement d’identifier une partie de ces difficultés avant l’entrée en vigueur des textes plutôt qu’après.
5. L’intelligence artificielle entre dans la stratégie RH publique
Dans son axe consacré aux transformations des services publics, la DGAFP prévoit de construire et diffuser une stratégie de déploiement raisonné de l’intelligence artificielle et de mettre en œuvre un plan de formation des agents publics sur la période 2026-2027.
Le document identifie trois leviers principaux pour accompagner les transformations : le management, la formation et l’intelligence artificielle.
Un chatbot IA autour du Code général de la fonction publique
L’annonce la plus concrète concerne le chantier de digitalisation du Code général de la fonction publique (CGFP).
La DGAFP prévoit de lancer un chantier de digitalisation du code afin de renforcer l’accès au droit via une nouvelle offre numérique, avec notamment l’intégration annoncée d’un chatbot utilisant l’intelligence artificielle.
Un changement de paradigme
L’enjeu n’est plus seulement de numériser les textes. Il s’agit progressivement d’utiliser l’intelligence artificielle pour faciliter la recherche, l’accès et potentiellement l’appropriation du droit de la fonction publique.
Cette évolution devra naturellement être appréciée au regard de la fiabilité juridique des réponses produites. En matière statutaire, un outil d’IA peut faciliter l’accès à l’information ; il ne dispense pas de vérifier le texte applicable, son champ d’application, sa date d’entrée en vigueur, les dispositions transitoires et, le cas échéant, la jurisprudence.
6. Management, travail et déontologie : une transformation plus large
Le projet DGAFP 2030 ne se limite pas au droit statutaire et à la technologie. Il comporte également plusieurs orientations concernant directement l’organisation du travail et le management public.
La DGAFP prévoit notamment de :
- diffuser une nouvelle culture du travail dans la fonction publique ;
- favoriser la création d’espaces de discussion sur le travail ;
- promouvoir une politique managériale spécifique à la fonction publique ;
- développer une démarche de haute qualité managériale ;
- construire une feuille de route RH en matière de transition écologique ;
- améliorer la connaissance des obligations et principes déontologiques ;
- renforcer la sécurisation des agents dans l’exercice de leurs missions.
L’approche est donc globale : la transformation du service public doit être accompagnée par les ressources humaines et non simplement imposée aux organisations.
7. Quelles conséquences pour les employeurs territoriaux ?
C’est ici qu’une lecture prudente du document s’impose.
DGAFP 2030 n’est pas une feuille de route exclusivement consacrée à la fonction publique territoriale. Une partie importante du projet concerne la DGAFP dans sa fonction de DRH de l’État et les ministères.
Il serait donc juridiquement excessif de présenter l’ensemble des 40 actions annoncées comme de futures obligations applicables aux collectivités territoriales.
En revanche, le document rappelle que la DGAFP exerce également une fonction plus générale de pilotage et veille notamment à la cohérence, à la simplicité, à la lisibilité et à l’accessibilité du droit commun applicable aux 5,8 millions d’agents publics.
Plusieurs orientations doivent donc être suivies attentivement par les DRH territoriaux, en particulier celles relatives :
-à la simplification du droit de la fonction publique ;
-à l’élaboration et à l’évaluation des normes ;
-à la digitalisation du CGFP ;
-à l’utilisation de l’intelligence artificielle ;
-à la diffusion et à l’appropriation du droit ;
-aux politiques managériales et aux transformations du travail.
Lecture opérationnelle pour une DRH territoriale
Orientation
Enjeu RH
Point de vigilance FPT
Simplification du droit
Faciliter l’application des règles
Identifier les mesures effectivement applicables à la FPT
Panels RH
Tester l’applicabilité des réformes
Veiller à la prise en compte des contraintes territoriales
IA
Accès au droit et transformation des pratiques
Fiabilité, contrôle humain et sécurisation juridique
Prospective RH
Anticipation des besoins et compétences
Adapter les méthodes aux réalités démographiques locales
Management
Accompagner les transformations
Articuler outils nationaux et autonomie des employeurs territoriaux
8. Ce que les DRH territoriaux doivent désormais surveiller
Le projet stratégique fournit surtout une carte des futurs chantiers RH. Plusieurs annonces devraient donc être suivies au cours des prochaines années.
Les chantiers à suivre
- les futurs plans de simplification du droit de la fonction publique ;
- les modalités d’évaluation des nouvelles réformes ;
- la digitalisation du Code général de la fonction publique ;
- le développement du chatbot IA annoncé par la DGAFP ;
- la stratégie de déploiement raisonné de l’intelligence artificielle ;
- le plan de formation des agents à l’IA ;
- les nouveaux outils consacrés au management et à l’organisation du travail ;
- les éventuelles déclinaisons de ces orientations dans la FPT.
Conclusion : vers une nouvelle manière de concevoir la politique RH publique ?
Derrière les 40 actions du projet DGAFP 2030 apparaît une évolution plus profonde de la conception de la fonction RH publique.
Il ne s’agit plus seulement de produire des règles statutaires, mais aussi d’anticiper les besoins, d’évaluer les normes, d’accompagner leur appropriation, de développer les compétences et d’utiliser progressivement les nouveaux outils numériques.
Pour les employeurs territoriaux, l’enjeu sera désormais de déterminer quelles orientations resteront propres à l’État et lesquelles se traduiront par des évolutions du droit, des outils ou des pratiques intéressant directement la fonction publique territoriale.
L’essentiel en une phrase
D’ici 2030, la transformation RH de la fonction publique devrait notamment s’appuyer sur trois mouvements : mieux anticiper, simplifier et évaluer le droit, et intégrer progressivement l’intelligence artificielle dans les pratiques RH.
Avis www.naudrh.com
Le point le plus intéressant de cette feuille de route n’est probablement pas le chatbot IA, même s’il constitue l’annonce la plus spectaculaire. L’évolution potentiellement la plus structurante réside dans la volonté affichée de rapprocher la production du droit de sa réalité opérationnelle, en associant davantage les gestionnaires à la conception des normes et en évaluant leur application. Si cette méthode est effectivement mise en œuvre – et si les contraintes spécifiques de la fonction publique territoriale sont suffisamment prises en compte –, elle pourrait avoir davantage d’impact sur le quotidien des services RH que l’outil technologique lui-même.
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Sécurité civile 2026 : derrière la réforme, le modèle RH des SDIS arrive-t-il à sa limite ?
Financement, volontariat, temps de travail, santé, attractivité et capacité opérationnelle : la réforme de la sécurité civile pose désormais une question centrale aux DRH territoriaux.
La réforme de la sécurité civile présentée aux organisations syndicales le 8 septembre 2026 pourrait être regardée comme un nouveau chantier législatif consacré à l’organisation des secours, au volontariat, à la gouvernance des services d’incendie et de secours ou encore à la coordination entre les différents acteurs de l’urgence. Pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, cette lecture serait cependant trop étroite. Derrière les dispositions techniques du futur texte se dessine une question beaucoup plus profonde : le modèle humain sur lequel repose la sécurité civile française demeure-t-il soutenable face à l’augmentation des sollicitations, à l’intensification des risques climatiques, aux contraintes financières des collectivités et aux nouvelles exigences juridiques pesant sur l’organisation du travail ?
Idée directrice : la robustesse d’un SDIS ne se mesure plus seulement à ses effectifs théoriques. Elle dépend de la capacité humaine réellement disponible, mobilisable dans la durée et compatible avec la santé, le repos, la fidélisation et la continuité du service.
Cette interrogation permet de comprendre la réaction particulièrement sévère des organisations syndicales après la présentation des premières orientations du projet. Après les travaux du Beauvau de la sécurité civile, les professionnels attendaient une réforme capable de répondre à des difficultés devenues structurelles. Or les premiers éléments présentés portent principalement sur les missions, la gouvernance, le volontariat et la résilience, tandis que plusieurs questions financières déterminantes sont renvoyées à d’autres arbitrages. Le décalage entre l’ambition de refondation initialement annoncée et la première traduction législative explique donc une partie de la déception.
Pour les DRH territoriaux, cette situation mérite une attention particulière car elle dépasse très largement le seul secteur des SDIS. Elle pose une question que connaissent désormais de nombreuses administrations : jusqu’où un service public peut-il absorber une augmentation durable de ses missions par l’engagement de ses personnels sans redimensionner son modèle humain ?
Du Beauvau à la réforme : derrière la gouvernance, une question de capacité humaine
Le Beauvau de la sécurité civile, engagé en avril 2024, avait installé une ambition qui dépassait celle d’une simple adaptation juridique. Les travaux conduits pendant plus d’un an avaient vocation à réfléchir à l’avenir d’un modèle confronté simultanément aux évolutions climatiques, démographiques, sanitaires et territoriales. Le rapport de synthèse présenté en septembre 2025 s’inscrivait dans cette logique de transformation globale. L’attente créée auprès des professionnels était donc nécessairement importante.
La première mouture du projet présentée en septembre 2026 intervient cependant dans un contexte opérationnel encore plus tendu. L’intensification des incendies de forêt en constitue la manifestation la plus spectaculaire, mais elle ne résume pas la transformation de l’activité. Les services d’incendie et de secours doivent simultanément faire face aux crises climatiques, maintenir une réponse quotidienne de proximité et assurer un volume considérable d’interventions de secours d’urgence aux personnes. La difficulté n’est donc plus seulement celle de l’augmentation ponctuelle de l’activité. Elle réside dans sa transformation progressive en charge structurelle.
Cette distinction est fondamentale pour un DRH. Une organisation peut absorber temporairement une crise grâce à la mobilisation exceptionnelle de ses personnels. Elle devient beaucoup plus fragile lorsque cet engagement exceptionnel constitue progressivement son mode normal de fonctionnement. Les gardes supplémentaires, les rappels, la sollicitation accrue des volontaires ou les réorganisations permettent alors de maintenir la capacité opérationnelle immédiate, mais peuvent simultanément générer de la fatigue, de l’absentéisme, des difficultés de fidélisation et une usure professionnelle plus rapide.
Le sujet ne peut donc plus être appréhendé sous le seul angle des effectifs théoriques. La question déterminante devient celle de la charge réellement soutenable par les équipes dans la durée. Deux services disposant d’effectifs comparables peuvent présenter des situations RH radicalement différentes selon le volume et la nature de leurs interventions, la disponibilité effective des volontaires, la fréquence des gardes et astreintes, l’absentéisme, les restrictions d’aptitude ou encore l’exposition aux risques professionnels. La capacité opérationnelle ne se mesure donc plus seulement en nombre d’agents : elle doit être appréciée au regard de la disponibilité humaine réellement mobilisable sans dégrader durablement la santé des personnels.
Le financement des SDIS est devenu un sujet directement RH
La question du financement des services d’incendie et de secours est traditionnellement abordée sous un angle institutionnel et budgétaire. Pour les directions des ressources humaines, elle doit pourtant être analysée comme une composante directe de la politique RH. Lorsque les ressources financières deviennent plus contraintes, les arbitrages concernent nécessairement les recrutements, les remplacements, la formation, les équipements, la prévention, les organisations de garde et, plus généralement, les conditions dans lesquelles les personnels accomplissent leurs missions.
Cette difficulté prend une importance particulière pour les départements, principaux contributeurs au financement des SDIS, alors qu’ils connaissent eux-mêmes de fortes contraintes financières. Une tension apparaît alors entre deux dynamiques contradictoires : les capacités budgétaires deviennent plus difficiles à mobiliser tandis que les risques auxquels doivent répondre les services de secours progressent. Si cette contradiction n’est pas résolue par le financement, elle finit inévitablement par être reportée sur l’organisation et donc sur les personnels.
C’est ici qu’apparaît un risque que les DRH connaissent bien : faire de la ressource humaine une variable implicite d’ajustement. Une organisation peut différer un recrutement, ne pas remplacer immédiatement un départ, augmenter temporairement la disponibilité demandée aux équipes ou réorganiser ses cycles pour maintenir son activité. Ces solutions peuvent être rationnelles à court terme. Leur accumulation devient cependant dangereuse lorsqu’elles se transforment en modèle permanent de gestion.
Pour un service de sécurité civile, cette logique est particulièrement sensible. Une organisation qui équilibre durablement ses contraintes budgétaires en maintenant ses ressources humaines sous tension peut préserver ses comptes à court terme tout en construisant progressivement un risque opérationnel. La soutenabilité financière et la soutenabilité humaine ne peuvent donc plus être analysées séparément.
La décision du Conseil d’État du 9 juillet 2026 oblige à repenser le volontariat
La sécurité civile française repose très largement sur les sapeurs-pompiers volontaires. Leur présence permet de maintenir un maillage territorial particulièrement dense et constitue l’une des singularités les plus précieuses du modèle français. Mais cette force peut également masquer certaines tensions lorsque la disponibilité des volontaires devient progressivement indispensable pour absorber une activité qui n’a plus rien d’exceptionnel.
La décision rendue par le Conseil d’État le 9 juillet 2026 constitue, à cet égard, un tournant majeur. La Haute juridiction a considéré que les sapeurs-pompiers volontaires devaient être regardés comme des « travailleurs » au sens de la directive européenne 2003/88/CE relative à l’aménagement du temps de travail. Cette qualification doit être correctement comprise : elle ne transforme ni les SPV en fonctionnaires ni automatiquement en salariés et ne supprime pas la spécificité juridique de leur engagement. Elle conduit en revanche à intégrer beaucoup plus directement les exigences européennes relatives au repos et à la protection de la santé dans l’organisation de leur activité.
Pour les SDIS, la conséquence RH est considérable. Le volontariat ne peut plus être regardé uniquement sous l’angle de la disponibilité opérationnelle. Il faut désormais intégrer beaucoup plus explicitement la fatigue générée par l’activité, les périodes de repos et, plus largement, la soutenabilité de l’engagement. La question devient particulièrement complexe lorsque le volontaire exerce parallèlement une activité professionnelle, ce qui est précisément le principe même du modèle.
Un salarié ou un agent public peut effectuer sa journée chez son employeur principal puis rejoindre son centre d’incendie et de secours pour une garde ou une intervention nocturne avant de reprendre son activité professionnelle. Pris séparément, chacun de ces temps peut apparaître compatible avec son cadre juridique propre. Regardés ensemble, ils peuvent produire une fatigue cumulée importante. Le sujet RH n’est donc plus seulement celui du décompte des heures accomplies au SDIS : il devient celui de la récupération effective de la personne.
Cette évolution pourrait également renforcer l’intérêt des conventions de disponibilité conclues avec les employeurs de SPV. Jusqu’à présent, celles-ci sont principalement pensées comme des instruments permettant de faciliter l’engagement opérationnel ou la formation du volontaire. Elles pourraient progressivement devenir des outils plus larges d’articulation entre engagement, activité professionnelle principale et prévention de la fatigue.
Le véritable indicateur stratégique n’est plus le nombre de volontaires, mais leur capacité durable d’engagement
C’est probablement sur ce point que la réflexion RH doit évoluer le plus profondément. Pendant longtemps, la politique du volontariat a logiquement été pensée autour de deux objectifs : recruter et disposer. Il fallait augmenter le nombre de SPV et améliorer leur disponibilité. Ces deux objectifs demeurent essentiels, mais ils ne suffisent plus à mesurer la robustesse du système.
Un effectif administratif de volontaires ne constitue pas en lui-même une capacité opérationnelle. Encore faut-il savoir combien de ces volontaires sont effectivement disponibles, pendant quelles périodes, à quelle fréquence et pendant combien d’années cette disponibilité pourra être maintenue sans compromettre leur santé, leur vie professionnelle, leur vie familiale ou leur volonté de poursuivre leur engagement.
Changement de grille de lecture : il faut passer d’une logique de stock d’effectifs à une logique de capacité humaine soutenable.
Un SPV extrêmement disponible peut produire une capacité opérationnelle importante à court terme. Mais si cette sollicitation conduit à son épuisement ou à son départ après quelques années, le système aura consommé rapidement une ressource humaine qu’il aurait pu conserver beaucoup plus longtemps. À l’inverse, une organisation légèrement moins exigeante en matière de disponibilité immédiate peut parfois obtenir une durée d’engagement beaucoup plus importante.
Cette approche conduit également à regarder différemment la fidélisation. Le nombre de recrutements annuels constitue un indicateur utile, mais il reste incomplet. La durée moyenne d’engagement, les départs dans les premières années, les motifs de cessation, les différences territoriales de fidélisation ou encore la relation entre intensité de sollicitation et abandon du volontariat deviennent des données stratégiques.
Pour une direction des ressources humaines, la question devrait donc progressivement évoluer. Il ne suffit plus de demander : « Combien avons-nous de volontaires ? » Il faut également savoir : « De combien d’années d’engagement durable disposons-nous collectivement ? »
L’équilibre entre professionnels et volontaires redevient une question centrale de politique RH
Les revendications syndicales portent notamment sur un renforcement très important du nombre de sapeurs-pompiers professionnels. Le chiffre de 21 000 recrutements supplémentaires est avancé dans le débat social. Sans trancher ici la pertinence quantitative de cette revendication, la question qui la sous-tend mérite d’être examinée : jusqu’où le volontariat peut-il absorber une augmentation structurelle de l’activité ?
Si les interventions augmentent durablement, la capacité opérationnelle doit nécessairement progresser. Elle peut provenir d’une augmentation des effectifs professionnels, d’une plus grande disponibilité des volontaires, d’évolutions organisationnelles ou d’une meilleure répartition des missions entre acteurs. Mais chacune de ces solutions possède ses propres limites. En particulier, la disponibilité des SPV ne peut pas être considérée comme une ressource indéfiniment extensible.
L’enjeu n’est donc certainement pas d’opposer professionnels et volontaires. Le modèle français repose précisément sur leur complémentarité. La question stratégique consiste plutôt à déterminer à partir de quel niveau d’activité une mission cesse de relever d’un besoin susceptible d’être principalement absorbé par le volontariat pour devenir un besoin structurel justifiant une réponse professionnelle renforcée.
Cette interrogation devrait probablement devenir l’un des axes majeurs de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences des SDIS. Il ne suffit plus d’anticiper les départs à la retraite ou les vacances de postes. Il faut également anticiper l’évolution du volume d’activité et déterminer la combinaison de ressources humaines permettant d’y répondre durablement.
Les carences ambulancières montrent que l’organisation des missions est aussi une question de sens au travail
Le débat relatif au secours d’urgence aux personnes constitue une autre illustration des tensions auxquelles sont confrontés les services d’incendie et de secours. Dans certains territoires, l’indisponibilité de transporteurs sanitaires privés conduit les SDIS à être sollicités pour assurer des transports qui mobilisent véhicules et personnels pendant des périodes parfois importantes.
Le problème est évidemment opérationnel, puisqu’un équipage engagé sur une mission n’est plus disponible pour une autre intervention. Il est également financier. Mais il possède une troisième dimension beaucoup plus directement RH : celle du sens du travail.
Les sapeurs-pompiers choisissent leur métier ou leur engagement à partir d’une certaine représentation de la mission de secours. Lorsque la nature de leur activité quotidienne évolue sensiblement, un décalage peut apparaître entre cette représentation professionnelle et le travail réellement accompli. Cette situation ne produit pas nécessairement immédiatement de l’absentéisme ou des départs, mais elle peut contribuer à une forme d’usure professionnelle.
Le Contrat territorial de secours d’urgence prévu dans le projet cherche précisément à améliorer l’articulation entre les SDIS, les SAMU, les transporteurs sanitaires et les associations agréées. Son efficacité dépendra toutefois moins de son existence juridique que de la capacité des acteurs à clarifier effectivement les responsabilités et à réduire les dysfonctionnements de coordination.
Pour les DRH, l’enseignement est plus général : une mauvaise organisation interinstitutionnelle finit presque toujours par produire un problème humain à l’intérieur des organisations. Les conflits de compétences, les interventions considérées comme indues ou les procédures mal articulées génèrent de la charge, de la frustration et parfois une perte de sens. La qualité de la gouvernance opérationnelle constitue donc également un levier de prévention des risques psychosociaux.
Santé, sécurité et usure professionnelle : la prévention devient une politique capacitaire
La santé des sapeurs-pompiers devrait occuper une place centrale dans toute réflexion sur l’avenir de la sécurité civile. Les personnels sont confrontés à des expositions particulièrement importantes : fumées et substances toxiques, contraintes physiques, chaleur, travail nocturne, accidents, stress aigu et répétition de situations potentiellement traumatisantes. L’intensification des incendies de forêt ne peut que renforcer certaines de ces expositions.
Pour un DRH, la question doit être regardée au-delà de la seule obligation réglementaire de prévention. Elle concerne directement la capacité future du service. Un agent qui développe une pathologie, une restriction d’aptitude ou une incapacité durable représente d’abord une situation humaine qui doit être accompagnée, mais également une diminution de la capacité opérationnelle disponible. Lorsque ces situations se multiplient, elles deviennent un enjeu organisationnel majeur.
La prévention doit donc être pensée comme un investissement capacitaire. Prévenir une maladie professionnelle, limiter la fatigue, améliorer les équipements de protection ou mieux accompagner les conséquences psychologiques des interventions ne constitue pas seulement une politique sociale. C’est une manière de préserver la ressource humaine dont le service aura besoin demain.
Cette logique vaut également pour les volontaires. L’objectif ne doit plus être uniquement de maximiser leur disponibilité immédiate, mais de rendre leur engagement compatible avec une durée suffisamment longue. La meilleure capacité opérationnelle n’est pas celle qui mobilise aujourd’hui le maximum de personnes ; c’est celle qui permet encore de disposer demain de personnels expérimentés, formés et en capacité d’intervenir.
La mobilisation sociale révèle surtout un décalage entre le diagnostic des personnels et la réponse institutionnelle
La forte contestation apparue lors de la présentation du projet ne peut être réduite à une opposition traditionnelle entre administration et organisations syndicales. Elle révèle un problème beaucoup plus intéressant pour les DRH : celui de la concordance entre le problème vécu par les agents et le problème auquel la réforme prétend répondre.
Lorsque les personnels parlent d’effectifs, de fatigue, de santé, de moyens opérationnels ou de financement et que la réponse institutionnelle porte principalement sur la gouvernance, les procédures ou la coordination, un décalage apparaît. Les mesures proposées peuvent être pertinentes en elles-mêmes, mais elles ne répondent pas nécessairement à ce que les professionnels identifient comme la cause première de leurs difficultés.
C’est un enseignement important pour toute conduite du changement. Une réforme n’est pas socialement comprise simplement parce qu’elle est juridiquement cohérente ou techniquement rationnelle. Elle doit également établir un lien suffisamment visible avec les problèmes rencontrés par ceux auxquels elle s’applique.
Dans le cas de la sécurité civile, le dialogue social ne devrait donc pas uniquement porter sur les dispositions du futur projet de loi. Il devrait permettre de construire un diagnostic partagé de la capacité réelle des services : effectifs, disponibilité, charge opérationnelle, santé, fidélisation, besoins de recrutement et évolution des missions.
C’est à partir de ce diagnostic que pourra être appréciée la véritable ambition de la réforme.
La première évolution consisterait probablement à rapprocher beaucoup plus systématiquement les données opérationnelles des données RH. L’évolution du nombre et de la nature des interventions devrait être analysée avec celle des effectifs professionnels, de la disponibilité effective des volontaires, des gardes, des astreintes, de l’absentéisme, des accidents de service, des restrictions d’aptitude et des départs.
Cette approche permettrait de dépasser la photographie administrative des effectifs pour mesurer la capacité humaine réellement mobilisable. Elle pourrait notamment faire apparaître les territoires ou périodes dans lesquels la continuité du service repose sur un nombre particulièrement réduit de personnels très sollicités. Or une organisation dont la performance dépend durablement du surengagement de quelques individus est, par définition, une organisation fragile.
La fidélisation des volontaires devrait également devenir un indicateur de premier rang. Il serait utile d’identifier la durée moyenne d’engagement, les moments auxquels interviennent les départs, leurs motifs, les profils les plus exposés au décrochage et l’existence éventuelle d’une corrélation entre intensité de sollicitation et cessation de l’activité.
La même logique devrait être appliquée à la santé. L’absentéisme ne doit pas être regardé isolément. Les accidents, les restrictions d’aptitude, les reclassements, les expositions particulières, les heures nocturnes et les indicateurs de fatigue devraient être analysés ensemble afin d’identifier les phénomènes d’usure avant qu’ils ne se transforment en incapacité durable.
Vers un tableau de bord de soutenabilité humaine : l’objectif n’est pas de remplacer les indicateurs opérationnels, mais de déterminer si la performance constatée aujourd’hui est réellement reproductible demain.
Pour les DRH territoriaux, la sécurité civile annonce peut-être une évolution beaucoup plus générale de la fonction RH publique
Le débat dépasse largement les SDIS. De nombreuses administrations territoriales connaissent désormais une situation comparable : augmentation des attentes des usagers, complexification normative, difficultés de recrutement, vieillissement de certains collectifs professionnels et marges budgétaires réduites. Pendant longtemps, une partie de ces tensions a été absorbée grâce à l’engagement des agents, à leur sens du service public et à la capacité des organisations à trouver localement des ajustements.
Mais cette ressource possède une limite. Lorsque l’adaptation exceptionnelle devient permanente, l’organisation commence à consommer son propre capital humain.
La sécurité civile rend simplement cette réalité particulièrement visible parce que les conséquences d’une insuffisance de capacité peuvent être immédiates et parce que l’engagement des sapeurs-pompiers professionnels et volontaires demeure exceptionnellement élevé.
Elle pourrait donc préfigurer une transformation plus générale de la fonction RH territoriale. Demain, la performance d’une organisation publique ne pourra probablement plus être appréciée seulement à travers ses effectifs, son absentéisme ou sa masse salariale. Elle devra également être évaluée à travers sa capacité à maintenir dans le temps un niveau de service sans épuiser les personnes qui le produisent.
Cela conduit à une conception différente de la performance publique. Une organisation performante n’est pas seulement celle qui accomplit aujourd’hui ses missions avec les moyens disponibles. C’est celle qui peut continuer à les accomplir demain.
Conclusion : passer du pilotage des effectifs au pilotage de la capacité humaine soutenable
Le futur projet de loi de modernisation de la sécurité civile est encore en construction. Il serait donc prématuré de porter un jugement définitif sur ce que sera la réforme lorsqu’elle aura achevé son parcours de concertation et ses arbitrages. Les premières réactions permettent néanmoins d’identifier une question qui ne pourra probablement plus être évitée.
Le modèle français de sécurité civile ne peut plus être analysé en séparant financement, effectifs professionnels, volontariat, santé, organisation des secours et évolution des risques. Ces dimensions constituent désormais les différentes composantes d’une même équation de capacité.
La décision du Conseil d’État du 9 juillet 2026 accentue encore cette évolution. Elle rappelle que la disponibilité opérationnelle des volontaires ne peut être pensée indépendamment de leur santé et de leur repos. Elle oblige ainsi, d’une certaine manière, à passer d’une conception quantitative de la ressource humaine à une conception qualitative et temporelle de la capacité.
Pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, c’est probablement là que se situe le principal enseignement de la réforme.
La question n’est plus seulement : « De combien de sapeurs-pompiers disposons-nous ? »
Elle devient : « De quelle capacité humaine réellement disponible, durable et soutenable disposons-nous pour répondre aux risques de demain ? »
Cette différence peut sembler sémantique. Elle est en réalité considérable. Un effectif mesure le nombre de personnes présentes dans une organisation. Une capacité humaine soutenable mesure ce que cette organisation peut réellement demander à ces personnes, pendant combien de temps, avec quel niveau de disponibilité et sans compromettre leur santé, leur engagement ou leur fidélisation.
L’effectif est une donnée administrative. La capacité humaine soutenable est une stratégie RH.
Et face à l’intensification des risques auxquels sera confrontée la sécurité civile, c’est probablement cette seconde notion qui devrait désormais devenir l’un des principaux indicateurs de pilotage des SDIS.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
📘 Ressources recommandées pour les professionnels RH territoriaux
📌 Pour sécuriser la gestion RH, l’information seule ne suffit plus.
La véritable difficulté consiste désormais à hiérarchiser les impacts, à repérer les échéances immédiates et à déterminer l’ordre des actions à engager par les services RH.
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✅ Passez de l’information à la décision
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29 septembre 2026 : et si la mobilisation de la fonction publique révélait surtout une crise du modèle RH ?
Salaires, tassement des grilles, attractivité, fidélisation et progression de carrière : derrière la conflictualité sociale, c’est la valeur perçue de la carrière publique qui est désormais interrogée.
Dialogue social • Rémunération • Attractivité • FPT
La journée nationale de mobilisation annoncée dans la fonction publique pour le 29 septembre 2026 pourrait être regardée comme une nouvelle séquence de conflictualité sociale autour des salaires et des choix budgétaires. Pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, cette lecture serait pourtant trop courte. Derrière les revendications immédiates apparaît une question beaucoup plus structurelle : le modèle de rémunération et de progression professionnelle de la fonction publique reste-t-il suffisamment lisible pour continuer à attirer, fidéliser et engager les agents ?
Le rendez-vous salarial du 8 juillet a surtout révélé deux temporalités devenues difficiles à concilier
Le rendez-vous salarial du 8 juillet 2026, organisé après deux années sans exercice comparable, devait permettre de renouer un dialogue national sur les rémunérations, les carrières et le pouvoir d’achat.
Il a surtout mis en évidence deux temporalités qui ne se rencontrent plus.
Du côté de l’État, la priorité est budgétaire. Les finances publiques imposent de contenir la dépense et rendent particulièrement difficile toute mesure générale présentant un coût immédiat et récurrent.
Du côté des organisations syndicales et d’une partie des agents, la temporalité est beaucoup plus immédiate. Elle est celle de la fiche de paie, du coût du logement, de l’alimentation, des transports et du sentiment que les progressions de carrière ne produisent plus nécessairement l’amélioration financière attendue.
Le Gouvernement a donc davantage privilégié des chantiers portant sur les parcours professionnels, la reconnaissance de l’expérience, les promotions et la rénovation progressive de certaines grilles.
La source de l’incompréhension
On répond à une demande immédiate de pouvoir d’achat par des transformations de carrière dont les effets sont différés.
Le vrai signal d’alerte n’est peut-être pas le gel du point : c’est le tassement des carrières
Depuis plusieurs années, le débat sur la rémunération publique est presque exclusivement structuré autour de la valeur du point d’indice.
Cette question est évidemment importante.
Mais pour un DRH territorial, une autre évolution devrait probablement davantage inquiéter : le rapprochement progressif des premiers niveaux de traitement avec le salaire minimum.
Lorsque le SMIC augmente plus rapidement que certains traitements indiciaires, l’employeur public doit verser une indemnité différentielle permettant de garantir la rémunération minimale.
Le mécanisme est juridiquement identifié. Mais sa multiplication soulève une question beaucoup plus profonde.
La question de fond
Que signifie encore une grille de carrière lorsque plusieurs de ses premiers échelons conduisent pratiquement au même niveau réel de rémunération ?
Une progression statutaire qui ne se voit plus sur la fiche de paie perd une partie de son sens
La carrière publique repose historiquement sur une promesse relativement simple.
L’agent entre dans un cadre d’emplois. Son ancienneté augmente. Il progresse dans les échelons. Il peut bénéficier d’avancements de grade ou d’une promotion interne. Cette progression statutaire est censée s’accompagner progressivement d’une progression de rémunération.
Lorsque plusieurs échelons se trouvent rattrapés par le SMIC, cette architecture devient beaucoup moins perceptible.
Un agent peut avancer dans sa carrière, acquérir davantage d’expérience, prendre davantage d’autonomie et pourtant constater que l’amélioration nette de sa rémunération reste extrêmement faible.
Le problème n’est donc plus uniquement financier. Il devient symbolique.
Car la rémunération ne récompense pas seulement un travail. Elle matérialise également, aux yeux de l’agent, la reconnaissance de son expérience, de ses compétences et de sa progression professionnelle.
Lorsque cette traduction financière disparaît, le sentiment de carrière peut lui aussi progressivement disparaître.
La « smicardisation » des premiers niveaux de rémunération est donc aussi une crise de reconnaissance
Le terme est politiquement chargé, mais le phénomène qu’il désigne mérite d’être pris au sérieux.
Ce qui fragilise les premiers niveaux de grille n’est pas seulement leur proximité avec le SMIC.
C’est l’écrasement des écarts.
Dans un système de carrière, les différences entre les échelons ont une fonction importante. Elles rendent perceptible l’expérience acquise et entretiennent la perspective d’une amélioration future.
Lorsque ces différences deviennent presque invisibles, la question posée à l’agent change.
La question que se pose désormais l’agent
« Si je reste cinq ou dix années supplémentaires, qu’est-ce que ma carrière va réellement m’apporter ? »
Pour une DRH territoriale confrontée à des difficultés de recrutement et de fidélisation, cette question est considérable.
L’indemnité différentielle corrige juridiquement le problème sans résoudre le problème RH
L’indemnité différentielle est indispensable.
Elle garantit que la rémunération de l’agent ne se situe pas sous le minimum applicable.
Mais elle constitue un mécanisme de compensation, pas une politique de carrière.
Elle corrige le résultat.
Elle ne corrige pas la grille qui produit ce résultat.
C’est une nuance importante.
Plus le nombre d’agents concernés augmente, plus apparaît une difficulté structurelle : le traitement indiciaire ne joue plus totalement son rôle de différenciation des débuts de carrière.
Or cette situation peut avoir des conséquences très concrètes.
Lorsqu’un candidat compare une rémunération publique à une rémunération privée, il ne raisonne généralement pas en indice brut, indice majoré ou perspective d’avancement statutaire à dix ans.
Il regarde ce qu’il gagnera à la fin du mois.
C’est particulièrement vrai sur les métiers en tension.
Un problème d’attractivité immédiate
Le maintien d’un système de rémunération dont la valeur se trouve principalement dans sa progression théorique devient difficile à défendre lorsque cette progression est peu visible financièrement.
Pour les collectivités, le problème devient aussi celui de l’attractivité relative
Le secteur public territorial ne recrute pas dans un marché du travail séparé.
Il recrute souvent les mêmes professionnels que les entreprises, les associations, les établissements sanitaires ou médico-sociaux et parfois d’autres collectivités.
Techniciens, informaticiens, travailleurs sociaux, professionnels de santé, ingénieurs, personnels de maintenance ou spécialistes de la commande publique disposent parfois de plusieurs options professionnelles.
Dans ce contexte, une rémunération d’entrée peu différenciée peut devenir un handicap majeur.
Le régime indemnitaire permet évidemment aux collectivités de disposer d’une marge d’action.
Mais cette solution rencontre elle aussi des limites.
Toutes les collectivités ne disposent pas des mêmes capacités financières.
Une nouvelle inégalité entre employeurs
La question salariale nationale peut progressivement devenir une question d’égalité territoriale des employeurs publics.
Les DRH se retrouvent alors dans une position particulièrement inconfortable
C’est probablement l’un des aspects insuffisamment compris dans le débat national.
Le DRH territorial doit simultanément expliquer aux agents les contraintes budgétaires de la collectivité, préserver l’équité interne, rendre les métiers attractifs, limiter les départs, reconnaître l’engagement professionnel et maîtriser la masse salariale.
Ces objectifs deviennent de plus en plus difficiles à concilier.
Lorsqu’un agent demande une revalorisation, la réponse peut être juridiquement fondée et budgétairement rationnelle.
Mais elle peut être socialement inaudible.
À l’inverse, multiplier les réponses indemnitaires individuelles afin de conserver certains agents peut progressivement fragiliser la cohérence de la politique de rémunération.
Le risque est alors de passer d’une politique salariale à une succession de négociations de rétention.
Un risque d’équité interne
Lorsque ceux qui menacent de partir obtiennent davantage que ceux qui restent, le système de rémunération finit par envoyer un signal paradoxal aux agents les plus fidèles.
Le 29 septembre peut aussi être lu comme une crise de la promesse de carrière
Les revendications salariales occupent naturellement le devant de la scène.
Mais derrière elles se trouve une question plus profonde.
Pendant longtemps, la fonction publique pouvait proposer une forme d’échange implicite : une rémunération parfois inférieure au secteur privé à certains moments de la carrière, compensée par la stabilité de l’emploi, une progression organisée, une protection sociale et une perspective professionnelle de long terme.
Cet équilibre évolue.
Les nouvelles générations de salariés accordent davantage de valeur à la rémunération immédiate, à la mobilité, à l’autonomie, aux conditions de travail et à la capacité de faire évoluer rapidement leur parcours.
Dans le même temps, les carrières deviennent moins linéaires.
La fidélité n’est plus acquise
Elle se construit. Et dans cette construction, la rémunération reste un élément majeur, même si elle n’est évidemment pas le seul.
La contrainte budgétaire des collectivités rend pourtant les marges de réponse limitées
Il serait artificiel de prétendre que les employeurs territoriaux disposent seuls des moyens de résoudre la question salariale.
Les collectivités doivent elles-mêmes absorber l’évolution de leurs charges, les décisions nationales relatives aux rémunérations et aux cotisations, les coûts liés à la protection sociale complémentaire, les besoins de remplacement et l’évolution de leurs politiques publiques.
La masse salariale demeure l’un de leurs premiers postes de dépense.
Une revalorisation générale décidée nationalement peut donc représenter immédiatement plusieurs centaines de milliers, voire plusieurs millions d’euros pour les employeurs les plus importants.
C’est pourquoi les DRH se trouvent souvent au croisement de deux légitimités parfaitement compréhensibles.
La première est celle des agents qui demandent une amélioration de leur rémunération.
La seconde est celle des exécutifs locaux qui doivent maintenir leurs équilibres financiers.
Le rôle du DRH
Le problème n’est pas de choisir entre les deux. Il est de construire une politique RH crédible dans l’espace de plus en plus étroit qui les sépare.
Le véritable risque serait désormais une fonction publique où la carrière ne suffit plus à fidéliser
C’est probablement ce que la mobilisation du 29 septembre devrait conduire les DRH territoriaux à regarder.
La question n’est plus seulement : « Nos agents sont-ils correctement rémunérés par rapport à la grille ? »
Elle devient :
La question employeur
« Notre proposition employeur est-elle encore suffisamment attractive pour qu’un professionnel choisisse notre collectivité et souhaite y rester ? »
La nuance est considérable.
Elle oblige à regarder simultanément la rémunération, le régime indemnitaire, la progression professionnelle, les possibilités de promotion, la mobilité, le management, les conditions de travail, la protection sociale, la formation et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Autrement dit, elle oblige à sortir d’une approche exclusivement statutaire de l’attractivité.
La question des promotions devient elle aussi stratégique
Dans un contexte où les possibilités de revalorisation générale restent contraintes, les perspectives de carrière prennent mécaniquement davantage d’importance.
Mais encore faut-il qu’elles soient visibles.
Un agent qui ne comprend pas comment il peut évoluer, qui ignore les critères de promotion ou qui considère que les perspectives sont trop éloignées ne transforme pas cette possibilité théorique en motivation professionnelle.
Les lignes directrices de gestion et les politiques de promotion devraient donc être pensées aussi comme des outils d’engagement.
La transparence comme levier d’engagement
Dire qu’une carrière est possible ne suffit plus. Il faut pouvoir montrer comment elle se construit.
Le régime indemnitaire ne pourra pas éternellement corriger toutes les faiblesses du système indiciaire
Depuis plusieurs années, le RIFSEEP est devenu l’un des principaux leviers de politique salariale des collectivités.
Il permet de reconnaître les responsabilités, les sujétions, l’expertise et parfois de répondre aux tensions de recrutement.
C’est un outil précieux.
Mais lui demander de résoudre à lui seul les difficultés structurelles des grilles serait dangereux.
Plus la part indemnitaire devient importante, plus la rémunération réelle peut différer entre collectivités pour des fonctions comparables.
Cette évolution peut être assumée comme une manifestation de l’autonomie employeur.
Elle peut également produire une concurrence croissante entre collectivités.
Un arbitrage permanent
Le DRH territorial doit trouver un équilibre subtil entre attractivité externe et équité interne. Chaque décision salariale devient ainsi une décision d’architecture RH.
Ce que je regarderais aujourd’hui dans une DRH territoriale
Je ne commencerais pas par mesurer le nombre prévisible de grévistes.
Je commencerais par regarder les rémunérations.
Pas uniquement leur niveau moyen.
Je regarderais l’écrasement des écarts entre échelons, les métiers sur lesquels le régime indemnitaire représente une part croissante de l’attractivité, les demandes de revalorisation individuelles, les refus de recrutement pour motif salarial et les départs vers d’autres employeurs.
Je rapprocherais ensuite ces informations des données de mobilité et de recrutement.
Si un même métier concentre les vacances de postes, les refus de candidats, les demandes de revalorisation et les départs, le problème n’est probablement plus individuel.
Il devient structurel.
Je regarderais également la manière dont les agents perçoivent leurs perspectives de carrière.
Un agent peut accepter une rémunération d’entrée modérée s’il comprend que sa situation évoluera réellement.
Il l’acceptera beaucoup moins facilement s’il considère que dix années d’ancienneté modifieront à peine son niveau de vie.
Enfin, j’utiliserais la séquence sociale de l’automne pour réinterroger le discours employeur.
Le discours employeur doit évoluer
Une collectivité ne peut pas uniquement expliquer ce qu’elle ne peut pas financer. Elle doit également être capable d’expliquer ce qu’elle offre en contrepartie d’un engagement professionnel durable.
Conclusion : derrière le 29 septembre, une question beaucoup plus profonde pour les DRH
La mobilisation annoncée du 29 septembre 2026 sera naturellement commentée à travers les taux de grévistes, le nombre de manifestants, les perturbations des services et les réponses gouvernementales.
Mais pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, son enseignement principal pourrait être ailleurs.
Le système de rémunération de la fonction publique entre dans une zone de fragilité particulière.
Lorsque les premiers échelons se rapprochent du salaire minimum, lorsque les différences entre niveaux de carrière deviennent moins perceptibles et lorsque les collectivités doivent mobiliser toujours davantage leur régime indemnitaire pour conserver leur attractivité, ce n’est plus simplement le pouvoir d’achat qui est interrogé.
C’est la lisibilité de la carrière publique elle-même.
Or une administration peut fonctionner longtemps avec des agents insatisfaits.
Elle fonctionne beaucoup plus difficilement lorsqu’elle ne parvient plus à les recruter, à les fidéliser ou à leur donner envie de progresser.
La question stratégique pour les DRH territoriaux n’est donc peut-être pas : « Quelle sera l’ampleur de la grève du 29 septembre ? »
Elle est plutôt : « Que nous dit cette mobilisation sur ce que nos agents attendent désormais d’un employeur public, et sommes-nous encore capables de construire une proposition RH suffisamment forte pour y répondre ? »
Le premier sujet appartient au dialogue social de septembre.
Le second déterminera probablement une grande partie de la politique RH territoriale des prochaines années.
Mon opinion
Le véritable risque pour la fonction publique territoriale n’est pas seulement la faiblesse ponctuelle du pouvoir d’achat. Il est la perte progressive de lisibilité de la carrière publique. Lorsque l’avancement, l’expérience et la fidélité deviennent peu perceptibles financièrement, les DRH doivent reconstruire une proposition employeur qui articule rémunération, progression, conditions de travail, management et perspectives. Le 29 septembre est un signal social ; il peut aussi devenir un révélateur stratégique.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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Rentrée RH FPT 2026 : ce que les DRH territoriaux doivent retenir d’un été particulièrement dense.
Temps partiel thérapeutique, arrêts de travail, congés annuels reportés, rupture conventionnelle, encadrement supérieur territorial, ASA, retraite, jurisprudences… L’été 2026 n’a pas été une période de pause pour le droit de la fonction publique territoriale.
Pour les directeurs et responsables des ressources humaines territoriales, la difficulté de cette rentrée ne tient pas seulement au nombre de textes publiés. Elle réside surtout dans leur traduction concrète : des délais changent, de nouvelles obligations d’information apparaissent, certaines procédures doivent être sécurisées et plusieurs modèles ou circuits RH peuvent désormais nécessiter une actualisation.
Le risque n’est donc plus seulement de ne pas avoir lu un texte. Il est de continuer à appliquer, parfois de bonne foi, une procédure devenue partiellement obsolète.
C’est dans cet objectif que NAUDRH.COM a réalisé son Flash RH FPT – Rentrée 2026, consacré aux principales évolutions statutaires intervenues en juillet et août. Au-delà de cette synthèse, plusieurs changements méritent une attention particulière des DRH territoriaux dès la reprise.
Une rentrée RH qui impose d’abord de distinguer les différentes échéances
Une première précaution est indispensable : ne pas confondre la date de publication d’une réforme, sa date d’entrée en vigueur et le moment auquel elle produira concrètement ses premiers effets dans la gestion quotidienne d’une collectivité.
Certaines mesures doivent être intégrées immédiatement dans les pratiques RH. C’est notamment le cas des évolutions intervenues durant l’été concernant le temps partiel thérapeutique, les congés annuels reportés ou encore la rupture conventionnelle. D’autres appellent surtout un travail préparatoire au cours des prochains mois. C’est le cas du nouveau cadre applicable aux autorisations spéciales d’absence et à plusieurs aménagements horaires liés à la parentalité et aux évènements familiaux, dont l’entrée en vigueur est fixée au 1er janvier 2027.
Pour une direction des ressources humaines, cette distinction est essentielle. Une bonne veille juridique ne consiste pas simplement à identifier qu’un texte a été publié : elle doit permettre de déterminer quand agir, quels dossiers sont concernés, quels actes doivent être modifiés et quelle procédure doit désormais être appliquée.
Temps partiel thérapeutique : la procédure RH devient plus exigeante
Le décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 modifie plusieurs règles relatives aux congés pour raisons de santé des agents publics et apporte notamment des évolutions importantes concernant le temps partiel thérapeutique.
Pour les services RH, l’un des changements majeurs réside dans l’encadrement plus précis du traitement de la demande. Lorsque celle-ci intervient à la suite de certaines situations statutaires, notamment après un congé de longue maladie, un congé de longue durée, un CITIS ou une disponibilité pour raison de santé, la décision doit intervenir au plus tard le jour de la reprise. Dans les autres situations, l’administration dispose d’un délai de trente jours pour statuer.
Le refus ou l’interruption d’un temps partiel thérapeutique doit par ailleurs être motivé. Lorsque la décision repose sur les nécessités liées à la continuité ou au fonctionnement du service, la procédure suppose une attention particulière, notamment au regard de l’entretien préalable et de la possibilité pour l’agent d’être assisté.
Cette réforme doit conduire les DRH à vérifier leurs circuits internes. La réception de la demande, son enregistrement, le suivi du délai de décision, la motivation d’un éventuel refus et la distinction entre considérations médicales et contraintes organisationnelles ne peuvent plus être traités de manière informelle.
Un autre point mérite d’être rappelé : le certificat médical ne vaut pas, à lui seul, décision administrative. L’employeur conserve son rôle dans l’instruction de la demande et doit articuler correctement préconisation médicale, situation statutaire de l’agent et exigences du service.
Arrêts de travail : de nouvelles règles à intégrer depuis le 1er septembre 2026
La réforme des congés pour raisons de santé produit également des effets sur la gestion des arrêts de travail. Depuis le 1er septembre 2026, plusieurs nouvelles exigences doivent être prises en compte par les employeurs publics.
Le dispositif renforce notamment la sécurisation de la transmission des avis d’arrêt de travail, en particulier lorsqu’ils sont établis sous format papier, et fait évoluer certaines règles relatives aux prescriptions, prolongations, obligations de l’agent pendant son arrêt et possibilités de contrôle.
Ces changements ne doivent toutefois pas conduire à une gestion automatique des situations irrégulières. Lorsqu’un document apparaît incomplet ou non conforme, le bon réflexe juridique consiste d’abord à qualifier précisément l’irrégularité constatée, à informer l’agent et à appliquer la procédure correspondant à la situation.
Pour les DRH territoriaux, la rentrée constitue donc le bon moment pour revoir les notices remises aux agents, les consignes données aux gestionnaires, les modalités de réception des arrêts papier et les procédures internes de contrôle.
Congés annuels reportés : l’information de l’agent devient un élément central de la sécurité juridique
Le décret n° 2026-768 du 11 août 2026 constitue une évolution particulièrement importante pour la gestion des congés annuels dans la fonction publique.
Lorsqu’un agent n’a pas pu prendre ses congés en raison d’un congé pour raison de santé ou d’un congé lié aux responsabilités parentales ou familiales, l’employeur doit désormais l’informer du nombre de jours pouvant être reportés ainsi que de la date limite à laquelle ils peuvent être utilisés.
Cette information doit intervenir dans le mois suivant la reprise et être transmise par un moyen permettant d’en établir la date avec certitude. Lorsque les congés n’ont pas pu être pris pour des raisons tenant à l’intérêt du service, l’information doit intervenir avant le 31 janvier de l’année suivante.
L’enjeu est loin d’être purement administratif. La date à laquelle l’information est effectivement portée à la connaissance de l’agent peut avoir des conséquences sur le point de départ de la période pendant laquelle les jours reportés peuvent être utilisés.
Un compteur de congés correctement renseigné dans le SIRH ne suffit donc pas nécessairement à satisfaire à l’obligation d’information. Les collectivités doivent pouvoir démontrer qu’une information individuelle, compréhensible et datée a effectivement été adressée à l’agent.
Ce changement mérite une attention particulière car il déplace une partie du risque contentieux vers la capacité de l’administration à établir la preuve de l’information délivrée.
Rupture conventionnelle : la pérennisation du dispositif impose de revoir les dossiers en cours
Le décret n° 2026-745 du 6 août 2026 actualise la procédure applicable à la rupture conventionnelle dans la fonction publique, dans le prolongement de sa pérennisation par la loi de finances pour 2026.
Le dispositif concerne notamment les fonctionnaires et les agents contractuels territoriaux relevant de son champ d’application. La rupture conventionnelle conserve sa caractéristique fondamentale : elle repose sur un accord entre l’agent et l’employeur. Elle ne constitue donc pas un droit que l’une des parties pourrait imposer à l’autre.
Les évolutions intervenues pendant l’été nécessitent également une vigilance particulière sur le calcul de l’indemnité spécifique et sur l’utilisation des modèles réglementaires actualisés. Les dossiers déjà engagés doivent donc être réexaminés avant leur finalisation afin de vérifier que la procédure, le montant et le support conventionnel utilisés correspondent bien au droit applicable au moment de la signature.
Mais l’analyse d’une rupture conventionnelle ne devrait jamais être limitée à la seule indemnité versée à l’agent. Pour une collectivité, la décision doit également intégrer le coût du remplacement éventuel, les conséquences en matière d’assurance chômage, l’impact sur l’organisation du service et les risques juridiques attachés au dossier.
Encadrement supérieur territorial : la réforme doit désormais être vérifiée dans les actes et sur la paie
La réforme de l’encadrement supérieur territorial issue des décrets publiés le 10 juin 2026 est entrée en vigueur le 1er juillet.
Elle modifie l’architecture de plusieurs emplois fonctionnels administratifs de direction et, pour certains emplois supérieurs relevant des collectivités et établissements concernés, fait évoluer le régime indemnitaire applicable.
Pour les DRH, la rentrée doit donc être l’occasion de passer du stade de l’analyse juridique à celui du contrôle effectif de sa mise en œuvre. Le classement des agents concernés, leur situation indiciaire, les délibérations indemnitaires, les arrêtés individuels et les éventuelles régularisations de paie constituent les principaux points de contrôle.
Sur ce type de réforme, la conformité juridique se vérifie finalement très concrètement sur le bulletin de paie et dans l’acte individuel. Une réforme connue mais imparfaitement traduite dans le SIRH ou dans les décisions administratives demeure une réforme mal appliquée.
ASA et parentalité : le 1er janvier 2027 doit se préparer dès maintenant
Le décret n° 2026-604 du 6 juillet 2026 fixe un nouveau cadre relatif aux autorisations spéciales d’absence et aux aménagements horaires liés à la parentalité et à certains évènements familiaux dans la fonction publique. Ses dispositions entreront en vigueur le 1er janvier 2027.
L’échéance peut sembler encore éloignée. Elle ne l’est pas réellement à l’échelle d’une direction des ressources humaines territoriale.
Les prochains mois doivent permettre de comparer les règles actuellement appliquées dans la collectivité avec le nouveau dispositif, d’identifier les autorisations relevant désormais d’un droit et celles qui demeurent soumises aux conditions prévues par le texte, d’examiner la situation des dispositifs locaux existants et de mesurer les conséquences sur les règlements internes, le SIRH et l’information des encadrants.
Selon les adaptations envisagées et leur nature, le calendrier devra également intégrer les étapes de dialogue social et les éventuelles saisines des instances compétentes. Attendre décembre 2026 pour engager ce chantier exposerait les collectivités à une mise en conformité précipitée.
Retraite, Livre IV du CGFP, collaborateurs de cabinet : plusieurs sujets ne doivent pas rester hors radar
L’été a également été marqué par plusieurs autres évolutions qui, sans nécessiter toutes le même niveau d’urgence, doivent être intégrées dans la veille des directions des ressources humaines.
L’entrée en vigueur du Livre IV réglementaire du code général de la fonction publique conduit notamment à revoir progressivement les références utilisées dans les actes, modèles et procédures RH. La codification ne signifie pas nécessairement que toutes les règles de fond changent, mais elle impose d’éviter de continuer à viser mécaniquement des références devenues obsolètes.
Les évolutions concernant la retraite des parents doivent également être analysées avec prudence. Les conséquences ne sont pas identiques selon la situation des agents, leur régime de retraite et leur carrière. Les formules trop générales doivent donc être évitées au profit d’une analyse individualisée des dossiers.
La rémunération des collaborateurs de cabinet et certaines conséquences de la réforme de l’encadrement supérieur doivent enfin conduire les employeurs concernés à vérifier les plafonds applicables, les contrats, les arrêtés et la paie.
Les jurisprudences de l’été rappellent que la procédure reste aussi importante que la règle de fond
Plusieurs décisions juridictionnelles publiées durant l’été 2026 présentent également un intérêt direct pour les pratiques RH territoriales.
Le Conseil d’État et les cours administratives d’appel ont notamment apporté des précisions concernant le temps de travail des sapeurs-pompiers volontaires, les garanties de défense dans une procédure disciplinaire, l’appréciation de l’inaptitude, l’éligibilité de certains DGS et DGA aux élections professionnelles, les changements d’affectation décidés dans l’intérêt du service ou encore l’appréciation de comportements susceptibles d’être confrontés au principe de neutralité.
Ces décisions ont un point commun : elles rappellent que la sécurité juridique d’une décision RH repose rarement sur un principe abstrait pris isolément. Elle dépend des faits, du statut de l’agent, de la procédure suivie, des éléments de preuve disponibles et de la motivation de la décision.
Une jurisprudence ne doit donc jamais être transposée mécaniquement. Elle constitue un outil d’aide à la décision à condition d’en restituer précisément les circonstances et la portée.
Que devrait faire une DRH territoriale dans les quinze premiers jours de la rentrée ?
La priorité devrait être donnée aux dossiers déjà ouverts et susceptibles d’être immédiatement affectés par les nouvelles règles. Les demandes de temps partiel thérapeutique en cours, les arrêts de travail, les situations de congés annuels reportés et les procédures de rupture conventionnelle méritent ainsi une revue prioritaire.
Dans un second temps, les modèles de courriers, accusés de réception, décisions, visas juridiques et notices d’information doivent être comparés avec les nouvelles dispositions. L’objectif n’est pas de tout réécrire, mais d’identifier ce qui est devenu juridiquement insuffisant ou matériellement inadapté.
La paie constitue également un point de vigilance immédiat pour les collectivités concernées par la réforme de l’encadrement supérieur ou par l’évolution de la rémunération des collaborateurs de cabinet.
Enfin, la préparation de 2027 doit commencer dès cette rentrée, notamment sur les ASA et les aménagements horaires liés à la parentalité. Ce chantier devra associer les compétences juridiques, les équipes carrière-paie, les responsables du SIRH, les managers et, lorsque les textes l’imposent, les instances de dialogue social.
Une synthèse de rentrée ne remplacera jamais une veille juridique continue
Il permet de reprendre rapidement la main sur plusieurs semaines de publications particulièrement denses. Mais le droit de la fonction publique territoriale ne se fige évidemment pas à la date de publication d’une synthèse.
Un décret peut être complété par un arrêté. Un texte peut faire l’objet d’une correction ou d’une nouvelle interprétation. Une décision du Conseil d’État peut modifier l’analyse d’une pratique jusque-là considérée comme sécurisée. Une réponse ministérielle peut apporter un éclairage supplémentaire. Une mesure d’application peut surtout transformer une réforme théorique en obligation concrète pour les services RH.
C’est précisément la vocation de la Veille statutaire et juridique analytique RH FPT 24H/24 – 7J/7 de NAUDRH.COM : ne pas simplement transmettre de l’information, mais sélectionner les évolutions utiles aux employeurs territoriaux, vérifier leur applicabilité à la FPT, en analyser la portée et les traduire en conséquences opérationnelles pour les directions des ressources humaines.
Dans un environnement statutaire devenu particulièrement mouvant, la valeur d’une veille professionnelle ne réside plus dans la quantité d’informations reçues. Elle réside dans la capacité à identifier rapidement celles qui doivent réellement modifier une décision ou une pratique RH.
Le Flash permet de reprendre la main à la rentrée. La veille juridique NAUDRH.COM permet de ne plus la perdre.
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Cette analyse est arrêtée au 31 août 2026. Elle privilégie les textes officiels, la jurisprudence administrative et les réponses ministérielles utiles à la gestion des ressources humaines territoriales. Elle constitue une information professionnelle générale et ne dispense pas de vérifier, pour chaque situation individuelle, le statut de l’agent, le champ d’application du texte, sa version en vigueur et les circonstances propres au dossier.
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En période de réforme, la ressource la plus rare n’est pas l’information : c’est le temps de décision.
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Rentrée RH territoriale 2026 : les changements de l’été que les DRH doivent avoir intégrés
L’été 2026 n’a pas été une période creuse pour les ressources humaines territoriales. Plusieurs textes publiés en juillet et en août modifient directement les pratiques des collectivités en matière de congés pour raisons de santé, de temps partiel thérapeutique, de congés annuels, de rupture conventionnelle, de retraite, d’autorisations spéciales d’absence ou encore de rémunération des cadres supérieurs.
À cela s’ajoutent les élections professionnelles de décembre 2026, dont la préparation entre désormais dans sa phase opérationnelle.
Pour un directeur des ressources humaines, la difficulté n’est donc pas simplement d’avoir identifié les textes publiés pendant l’été. Elle consiste surtout à savoir lesquels sont déjà applicables, lesquels le deviennent au 1er septembre, lesquels doivent être préparés pour 2027 et quelles procédures internes doivent être corrigées sans attendre.
La rentrée 2026 appelle ainsi moins une lecture supplémentaire du Journal officiel qu’une véritable revue de conformité des pratiques RH.
La première vigilance de rentrée : ne pas confondre publication et entrée en vigueur
La densité de l’actualité réglementaire de cet été crée un premier risque : appliquer trop tôt une disposition ou, à l’inverse, continuer à utiliser une règle devenue obsolète.
Le décret du 29 juillet 2026 relatif aux congés pour raisons de santé illustre parfaitement cette difficulté. Certaines dispositions concernant le temps partiel thérapeutique sont applicables depuis le 1er août 2026. D’autres mesures relatives aux congés pour raisons de santé concernent les congés débutant ou prolongés à compter du 1er septembre 2026. Certaines dispositions relatives à la préparation de la reprise ne produiront leurs effets qu’en 2028.
Pour la DRH, la bonne méthode consiste donc désormais à raisonner pour chaque réforme selon quatre critères : le texte, la date d’entrée en vigueur, la population concernée et la procédure interne impactée.
À retenir :
La date de publication d’un texte ne suffit jamais à déterminer immédiatement la règle applicable. La date d’entrée en vigueur, les dispositions transitoires et la situation individuelle de l’agent doivent toujours être vérifiées.
Congés pour raisons de santé : la procédure RH devient plus exigeante
Le décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 constitue l’une des principales évolutions de l’été. Il modifie directement les règles applicables aux fonctionnaires territoriaux et aux agents contractuels territoriaux en matière de congés pour raisons de santé.
Le texte renforce plusieurs mécanismes de contrôle des arrêts tout en introduisant une approche plus large du maintien dans l’emploi. Pour les congés concernés à compter du 1er septembre 2026, la collectivité doit notamment intégrer de nouvelles exigences relatives à la prescription et à la prolongation des arrêts de travail.
Cette évolution oblige les services RH à revoir leurs procédures. La réception d’un arrêt ne peut plus se résumer à contrôler le délai de transmission puis à enregistrer automatiquement le congé dans le SIRH.
La DRH doit être en capacité de vérifier si l’arrêt répond aux nouvelles conditions applicables et, lorsque cela est nécessaire, d’en tirer les conséquences juridiques appropriées.
Le texte développe également le contrôle administratif des arrêts de travail. L’autorité territoriale peut faire vérifier la présence de l’agent à son domicile ou sur son lieu de repos pendant les périodes où celle-ci est requise.
Cette faculté doit cependant être utilisée avec méthode. Il ne s’agit pas d’autoriser un manager à vérifier lui-même la présence d’un agent malade. Le contrôle doit être exercé par une personne dûment habilitée et s’inscrire dans une procédure sécurisée, respectueuse de la vie privée et du secret médical.
Point de vigilance :
Une politique de contrôle des absences ne peut pas constituer à elle seule une politique de maîtrise de l’absentéisme. Elle doit être articulée avec la prévention, l’analyse des conditions de travail, le management et le maintien dans l’emploi.
Temps partiel thérapeutique : le délai de décision devient un sujet juridique
Le temps partiel pour raison thérapeutique mérite une attention particulière dès cette rentrée. Les nouvelles règles s’appliquent aux autorisations accordées ou prolongées depuis le 1er août 2026.
Lorsque la demande intervient notamment à la suite d’un congé de longue maladie, d’un congé de longue durée, d’un congé pour invalidité temporaire imputable au service ou d’une disponibilité pour raison de santé, la décision doit intervenir au plus tard au jour de la reprise.
Dans les autres situations, la collectivité dispose d’un délai maximal de trente jours à compter de la réception de la demande.
Cette évolution oblige à revoir l’organisation interne des dossiers. Un temps partiel thérapeutique ne peut plus être traité comme une demande qui resterait plusieurs semaines en attente d’arbitrage entre le service carrière, la médecine agréée et le manager.
Le refus d’une demande ou son interruption doivent également être motivés. Lorsque la décision repose sur les nécessités de continuité ou de fonctionnement du service, un entretien avec l’agent doit précéder la décision.
Cette évolution renforce la dimension managériale du dispositif. Le temps partiel thérapeutique ne doit plus être envisagé comme une simple quotité de travail réduite. Il constitue un outil de reprise progressive et de maintien dans l’emploi.
Un agent reprenant à 50 % ne peut raisonnablement pas conserver 100 % de ses missions avec simplement deux fois moins de temps pour les réaliser. La réussite du dispositif suppose donc d’organiser le contenu réel de l’activité, d’anticiper la charge transférée aux collègues et de préparer les étapes vers une éventuelle reprise complète.
Formation pendant un congé de santé : une évolution discrète mais stratégique
L’une des mesures les plus intéressantes de la réforme reste la possibilité, dans certaines situations, de réaliser ou de poursuivre une action de formation ou un bilan de compétences pendant un congé de maladie, de longue maladie ou de longue durée.
Sous réserve de l’avis médical prévu par le texte, l’objectif est de faciliter la réadaptation ou la reconversion professionnelle de l’agent.
Cette évolution mérite une attention particulière dans les collectivités confrontées à l’usure professionnelle. Dans de nombreux cas, la réflexion sur la reconversion commence encore trop tard, parfois seulement lorsque l’inaptitude est installée.
La possibilité de préparer une réorientation avant le retour effectif de l’agent peut donc devenir un levier important pour les métiers techniques, sociaux, médico-sociaux, de la petite enfance, de l’entretien ou de la restauration.
Enjeu stratégique :
Formation, prévention de l’usure professionnelle, mobilité, reclassement et maintien dans l’emploi doivent désormais être pensés comme les composantes d’une même politique de sécurisation des parcours.
Congés annuels reportés : la preuve de l’information devient essentielle
Le décret n° 2026-768 du 11 août 2026 transforme une pratique très quotidienne de la gestion RH.
Lorsqu’un agent n’a pas pu prendre tout ou partie de ses congés annuels et bénéficie d’un report, la collectivité doit désormais l’informer, dans les conditions prévues par le texte, du nombre de jours concernés et de la date jusqu’à laquelle ils peuvent être utilisés.
Cette information doit être délivrée par un moyen permettant d’en établir la date.
Ce point change beaucoup de choses. Jusqu’à présent, de nombreuses collectivités considéraient que l’affichage d’un solde dans le logiciel de gestion du temps permettait de matérialiser les droits de l’agent.
Désormais, la question n’est plus seulement de savoir combien de jours figurent dans le compteur. Il faut pouvoir démontrer que l’agent a reçu une information suffisamment précise sur ses droits et sur leur échéance.
Le sujet devient donc autant juridique que technique. Les DRH doivent vérifier comment cette information sera produite, comment elle sera conservée et comment le SIRH permettra d’en établir la traçabilité.
Risque pour la collectivité :
Un système supprimant automatiquement des jours arrivés à échéance sans permettre de démontrer que l’agent a été correctement informé pourrait devenir une source de réclamation ou de contentieux.
Rupture conventionnelle : un dispositif désormais durable mais à utiliser avec discernement
L’été 2026 clarifie l’avenir de la rupture conventionnelle dans la fonction publique. Le dispositif est pérennisé et les textes du 6 août 2026 adaptent à la fois sa procédure et son régime indemnitaire.
Les nouvelles règles abaissent les montants minimaux et le plafond de l’indemnité spécifique de rupture conventionnelle.
Pour les employeurs territoriaux, la réforme peut donc rendre certaines ruptures moins coûteuses en indemnité directe. Mais cela ne signifie pas que la rupture conventionnelle devient mécaniquement une bonne solution.
Une rupture conventionnelle doit toujours être appréciée comme une décision de gestion. Le coût de l’indemnité doit être mis en regard de l’éventuelle indemnisation chômage, de la difficulté de remplacement, de la perte de compétence, du coût du recrutement, du contexte relationnel et du risque contentieux.
Dans certains dossiers, elle permet de sortir proprement d’une situation durablement bloquée. Dans d’autres, elle revient à financer le départ d’un agent occupant un métier en forte tension que la collectivité aura ensuite beaucoup de difficultés à remplacer.
La question à se poser :
La bonne question n’est pas de savoir si l’agent peut solliciter une rupture conventionnelle, mais si la collectivité a elle-même intérêt à la conclure.
Retraite des parents : certains dossiers de départ doivent être réexaminés
Les décrets du 29 juillet 2026 relatifs à la retraite des parents produisent également des effets dès la rentrée.
Ils modifient notamment certaines règles concernant les droits liés aux enfants et la retraite anticipée pour carrière longue.
Pour la DRH, l’enjeu n’est pas de se substituer au régime de retraite, mais de s’assurer que les dossiers déjà préparés restent exacts.
Un agent ayant programmé son départ à l’automne ou à la fin de l’année 2026 peut se trouver dans une situation modifiée par ces nouvelles dispositions.
Il est donc prudent de reprendre les dossiers concernés, notamment lorsque les agents ont des enfants entrant dans le champ des nouvelles règles.
Il faut cependant éviter toute généralisation. Ces nouvelles dispositions ne créent pas un avantage uniforme pour tous les parents. Leur effet dépend de la carrière, du régime de retraite, de la date de naissance des enfants et du dispositif mobilisé.
Autorisations spéciales d’absence : préparer 2027 sans appliquer trop tôt le nouveau régime
Le décret n° 2026-604 du 6 juillet 2026 fixe un cadre réglementaire relatif à plusieurs autorisations spéciales d’absence et aménagements horaires liés à la parentalité et à certains événements familiaux.
Pour les DRH, le principal point de vigilance tient à sa date d’entrée en vigueur : le texte s’appliquera au 1er janvier 2027.
Il ne doit donc pas être utilisé pour traiter les situations de la rentrée scolaire de septembre 2026.
Cette précision est importante, car le décret prévoit justement la possibilité d’accorder des aménagements horaires aux agents ayant la charge d’enfants scolarisés en maternelle ou en école élémentaire à l’occasion de la rentrée scolaire.
Pour autant, la réforme doit être préparée dès l’automne. De nombreuses collectivités disposent aujourd’hui de règlements d’absence construits au fil des années à partir de délibérations, de circulaires, de pratiques locales ou d’usages.
La DRH doit donc comparer le régime actuel avec celui qui s’imposera au 1er janvier 2027, puis adapter si nécessaire les règlements, formulaires, paramétrages du SIRH et informations communiquées aux managers.
Encadrement supérieur territorial : la réforme du 1er juillet doit être auditée
La réforme de l’encadrement supérieur territorial a été publiée avant l’été, mais elle est entrée en vigueur au 1er juillet 2026. Elle doit donc figurer dans toute revue sérieuse de rentrée.
Les nouveaux textes modifient notamment le statut de plusieurs emplois fonctionnels administratifs de direction et instaurent, pour certains emplois supérieurs, un nouveau cadre indemnitaire.
Pour les collectivités concernées, cette réforme ne peut pas être traitée comme une simple opération de reclassement.
Elle impose de vérifier la situation individuelle de chaque DGS ou DGA concerné, le classement applicable, les incidences indiciaires, le nouveau régime indemnitaire, les actes nécessaires et les éventuels dispositifs transitoires.
La question de la rémunération doit également être abordée dans une perspective stratégique. Le recrutement des cadres dirigeants devient de plus en plus concurrentiel entre collectivités.
Le niveau de rémunération proposé, dans les limites du cadre réglementaire, participe directement à l’attractivité et à la fidélisation.
Collaborateurs de cabinet : les références de rémunération doivent être vérifiées
Le décret du 10 juillet 2026 relatif aux collaborateurs de cabinet adapte leurs modalités de rémunération à la réforme de l’encadrement supérieur.
Pour les collectivités concernées, la rentrée doit être l’occasion de vérifier que les rémunérations servies restent compatibles avec les nouveaux plafonds de référence.
La question peut sembler marginale au regard de la masse globale des effectifs, mais elle ne l’est ni juridiquement ni politiquement.
Une erreur de calcul ou un dépassement de plafond sur la rémunération d’un collaborateur de cabinet peut rapidement devenir un sujet sensible.
La bonne pratique consiste donc à conserver dans chaque dossier concerné une justification claire du calcul de la rémunération et de la référence réglementaire utilisée.
Élections professionnelles 2026 : septembre est désormais un mois décisif
Les élections professionnelles du 10 décembre 2026 sont probablement le dossier collectif le plus sensible de cette fin d’année.
La décision du Conseil d’État du 16 juillet 2026 apporte une précision importante sur l’éligibilité des agents occupant certains emplois fonctionnels de direction.
Le juge considère que les DGS et DGA qui, compte tenu de leurs fonctions, ont vocation à représenter l’employeur territorial ne peuvent pas être candidats comme représentants du personnel au comité social territorial concerné.
Cette jurisprudence devra être prise en compte dans l’analyse des candidatures.
Au-delà de cette décision, septembre constitue le mois au cours duquel les calendriers doivent être définitivement fiabilisés.
Les listes électorales, les populations relevant des différents scrutins, les conditions d’éligibilité et les modalités de vote doivent être examinées avec une attention particulière.
Le vote électronique nécessite notamment une vigilance accrue. Lorsque la période de scrutin commence avant le 10 décembre, certaines échéances réglementaires doivent être calculées en fonction du premier jour de vote et non seulement de la date finale.
Risque :
Une erreur de calendrier peut fragiliser l’ensemble du scrutin et affecter durablement la qualité du dialogue social de la collectivité.
Formation et parcours professionnels : une évolution de fond se poursuit
Plusieurs dispositions réglementaires du Code général de la fonction publique relatives à la formation professionnelle sont entrées en vigueur pendant l’été.
Elles s’inscrivent dans une évolution plus large de la gestion des parcours.
La formation professionnelle ne doit plus être seulement regardée comme un catalogue d’actions auquel les agents accèdent en fonction des besoins du service.
Elle devient progressivement un levier de prévention des ruptures de parcours, de mobilité et d’adaptation aux transformations des métiers.
La possibilité de suivre certaines actions pendant un congé pour raisons de santé renforce cette logique.
Pour les DRH territoriaux, l’enjeu consiste donc à rapprocher les politiques de formation, de prévention, de gestion prévisionnelle des emplois, de mobilité et de reclassement.
Ce que le DRH doit réellement faire à la rentrée
La première priorité consiste à revoir les procédures relatives aux congés pour raisons de santé et au temps partiel thérapeutique. Les modèles internes doivent être actualisés et les gestionnaires doivent disposer d’une lecture claire des dates d’entrée en vigueur.
La deuxième priorité concerne les congés annuels reportés. La DRH doit vérifier comment l’information de l’agent est délivrée, comment sa date est établie et comment cette donnée est conservée dans le système d’information.
La troisième priorité concerne les ruptures conventionnelles engagées depuis août et les dossiers de retraite prévus pour la fin de l’année. Ces situations doivent être reprises à la lumière des nouveaux textes.
La quatrième priorité est électorale. Le calendrier des élections professionnelles doit être sécurisé avant que les échéances de l’automne ne deviennent irréversibles.
Enfin, les collectivités concernées par l’encadrement supérieur doivent s’assurer que toutes les conséquences de la réforme entrée en vigueur au 1er juillet ont bien été intégrées.
Parallèlement, le chantier des autorisations spéciales d’absence doit être préparé afin d’être opérationnel au 1er janvier 2027.
Le véritable objectif de la rentrée est donc simple : s’assurer que les pratiques appliquées quotidiennement par les équipes RH sont toujours juridiquement exactes.
Ce qu’il faut retenir
L’été 2026 confirme que le droit des ressources humaines territoriales évolue de plus en plus par modifications successives de procédures très opérationnelles.
Les sujets les plus sensibles concernent cette année les congés pour raisons de santé, le temps partiel thérapeutique, le report des congés annuels, la rupture conventionnelle et les élections professionnelles.
La difficulté tient autant au contenu des réformes qu’à leur calendrier d’application. Pour les DRH, la priorité n’est donc pas d’accumuler les textes mais de vérifier leurs conséquences sur les pratiques de gestion.
La réforme des congés pour raisons de santé renforce parallèlement une évolution plus profonde vers le maintien dans l’emploi, l’anticipation de la reconversion et la sécurisation des parcours.
Le SIRH devient lui aussi un enjeu juridique. Un compteur, une échéance automatique ou un workflow peuvent créer du risque lorsqu’ils ne sont pas adaptés au nouveau droit.
Enfin, plusieurs réformes doivent être anticipées avant même leur entrée en vigueur, notamment celle des autorisations spéciales d’absence applicable au 1er janvier 2027.
Le regard de NAUDRH.COM
La rentrée 2026 met en évidence une transformation silencieuse mais importante du métier de DRH territorial.
Le risque juridique ne provient plus seulement des grandes réformes statutaires que chacun identifie facilement. Il réside de plus en plus dans des modifications techniques, parfois discrètes, qui changent une étape précise d’une procédure appliquée quotidiennement.
Un délai de décision change. Une obligation d’information apparaît. Une règle de calcul est modifiée. Une nouvelle condition de prescription entre en vigueur. Un automatisme du SIRH n’est plus juridiquement exact.
Pris séparément, ces changements peuvent sembler modestes. Additionnés, ils modifient profondément la sécurité de la gestion RH.
Une veille utile ne consiste donc plus seulement à signaler qu’un décret vient d’être publié. Elle doit permettre de répondre immédiatement à quatre questions : qu’est-ce qui change ? À quelle date ? Pour quels agents ? Que doit modifier concrètement l’employeur territorial ?
L’objectif n’est pas d’accumuler l’information. Il est de permettre au DRH de prendre plus rapidement une décision juridiquement sûre et d’anticiper avant qu’une évolution réglementaire ne devienne un risque contentieux ou organisationnel.
Car en matière de ressources humaines territoriales, le texte le plus dangereux n’est pas toujours celui qui bouleverse le statut. C’est souvent celui qui modifie discrètement la procédure que l’on croyait parfaitement maîtriser.
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À chaque rentrée scolaire, la même question revient dans les services RH des collectivités territoriales : les agents publics peuvent-ils bénéficier d’un aménagement de leurs horaires pour accompagner leurs enfants ?
La réponse mérite d’être précisée.
En 2026, le dispositif applicable repose encore sur les règles antérieures, alors même qu’un nouveau cadre réglementaire a été publié et entrera en vigueur le 1er janvier 2027.
⚠️ Il est donc essentiel de ne pas appliquer par anticipation à la rentrée 2026 des dispositions qui ne sont pas encore entrées en vigueur.
Dans cette vidéo, NAUDRH.COM vous explique concrètement :
👉 quels agents peuvent demander un aménagement d’horaires à l’occasion de la rentrée scolaire ;
👉 quels enfants sont concernés ;
👉 jusqu’à quel niveau de scolarité le dispositif peut être envisagé ;
👉 si l’employeur territorial est obligé d’accepter la demande ;
👉 comment articuler cette possibilité avec les nécessités de fonctionnement du service ;
👉 pourquoi il ne faut pas confondre aménagement d’horaires et autorisation spéciale d’absence ;
👉 et surtout, ce qui changera à compter du 1er janvier 2027.
⚖️ UNE FACILITÉ, PAS UN DROIT AUTOMATIQUE
Le point essentiel à retenir pour les services RH est simple : l’agent ne bénéficie pas automatiquement d’une journée ou d’une demi-journée d’absence rémunérée pour la rentrée scolaire.
Il s’agit d’une facilité d’aménagement des horaires, accordée sous réserve de sa compatibilité avec le fonctionnement normal du service.
Cette distinction est importante pour éviter de transformer une possibilité d’organisation en véritable autorisation d’absence.
📅 2026 / 2027 : ATTENTION AU CHANGEMENT DE CADRE
La rentrée 2026 présente une particularité : le décret n° 2026-604 du 6 juillet 2026 prévoit désormais expressément, à son article 19, que des aménagements horaires peuvent être accordés aux agents ayant la charge d’un ou plusieurs enfants inscrits dans une école maternelle ou élémentaire à l’occasion de la rentrée scolaire.
Mais ces nouvelles dispositions n’entrent en vigueur que le 1er janvier 2027.
La distinction entre le régime applicable en septembre 2026 et celui applicable à compter de 2027 doit donc être parfaitement maîtrisée par les employeurs territoriaux.
🎯 La vidéo ci-dessous s’adresse aux DRH territoriaux, responsables et gestionnaires RH, DGS, secrétaires généraux de mairie, managers, collectivités territoriales et agents publics parents d’enfants scolarisés.
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Cumul d’activités : le statut territorial peut-il encore exiger l’exclusivité dans une société de la pluriactivité ?
Principe d’exclusivité, micro-entreprise, création d’entreprise, transports scolaires, déontologie et nouvelles aspirations professionnelles des agents territoriaux.
Analyse RH FPT • Déontologie • 2026
Le cumul d’activités est souvent traité par les directions des ressources humaines comme un dossier essentiellement technique. Pourtant, derrière la multiplication des demandes apparaît une question beaucoup plus profonde pour les employeurs territoriaux : le modèle statutaire fondé sur l’engagement professionnel exclusif correspond-il encore totalement au rapport au travail d’une partie des agents publics ?
La question mérite d’être posée sans caricature. Il ne s’agit ni de considérer que le principe d’exclusivité serait devenu obsolète, ni de transformer la fonction publique en espace de multi-activité généralisée. Neutralité, impartialité, disponibilité pour le service, prévention des conflits d’intérêts et continuité du service public justifient pleinement que l’employeur conserve un droit de regard sur les activités privées de ses agents.
Mais les attentes ont changé. Certains agents cherchent un complément de revenus, d’autres souhaitent développer une compétence, enseigner, exercer une activité artistique, tester un projet entrepreneurial ou préparer progressivement une reconversion. Le cumul d’activités devient ainsi un révélateur particulièrement intéressant de l’évolution du rapport au travail dans la fonction publique territoriale.
Le principe demeure pourtant très clair : l’activité publique reste prioritaire
Le Code général de la fonction publique n’a pas renversé la logique historique. L’agent public doit consacrer l’intégralité de son activité professionnelle aux tâches qui lui sont confiées. L’exercice professionnel d’une activité privée lucrative demeure en principe interdit, sauf dans les cas expressément prévus par les textes.
Le point de départ du raisonnement
La liberté de cumuler n’est pas le principe ; elle résulte d’exceptions organisées par le droit.
Mais ces exceptions sont suffisamment nombreuses pour rendre le paysage beaucoup plus ouvert qu’il ne l’était historiquement. Certaines activités peuvent être exercées librement, d’autres après déclaration, certaines nécessitent une autorisation préalable et la création ou la reprise d’une entreprise relève encore d’un régime spécifique comportant notamment un passage à temps partiel.
C’est précisément cette superposition de régimes qui rend le cumul d’activités trompeusement simple. Deux agents souhaitant exercer exactement la même activité privée peuvent être soumis à des procédures différentes selon leur situation statutaire, leur quotité d’emploi, la nature de l’activité ou la manière dont celle-ci sera exercée.
Pour une DRH, la première difficulté consiste donc à bien qualifier la demande
L’erreur la plus fréquente serait de raisonner uniquement à partir de la nature concrète du projet : « il veut donner des cours », « elle souhaite créer une micro-entreprise », « il veut travailler quelques heures chez un autre employeur ».
La qualification juridique doit venir avant l’appréciation d’opportunité. Une activité d’enseignement peut relever d’une activité accessoire soumise à autorisation. La création d’une entreprise destinée à devenir une véritable seconde activité professionnelle obéit à un autre régime. Un agent occupant un emploi permanent à temps non complet dont la durée est inférieure ou égale au seuil réglementaire bénéficie d’un régime plus souple. En revanche, un fonctionnaire qui a choisi de travailler à 80 % à temps partiel ne devient pas, de ce seul fait, un agent à temps non complet au sens du régime du cumul.
Une distinction à ne jamais perdre de vue
Temps partiel et temps non complet sont deux situations juridiques différentes. Cette confusion reste l’une des principales sources d’erreurs dans le traitement des demandes de cumul.
La micro-entreprise constitue un autre piège classique. Le fait qu’une activité soit exercée sous le régime de la micro-entreprise ne dit pas, à lui seul, si elle est autorisée. C’est d’abord la nature de l’activité exercée et le régime juridique auquel elle appartient qu’il faut examiner. Le statut fiscal ou social utilisé pour facturer la prestation vient ensuite.
Autrement dit, il ne faut jamais répondre à la question « un fonctionnaire peut-il être micro-entrepreneur ? » par un oui ou par un non abstrait. La vraie question est : pour faire quoi, dans quelle situation administrative et sous quel régime de cumul ?
La création d’entreprise montre que le statut accepte désormais davantage les parcours hybrides
Le régime applicable à la création ou à la reprise d’une entreprise est particulièrement révélateur. Un agent public peut être autorisé à créer ou reprendre une entreprise tout en conservant temporairement son activité publique, à condition notamment de respecter les modalités prévues par le Code général de la fonction publique et d’être placé, le cas échéant, à temps partiel dans les conditions fixées par les textes.
Ce dispositif mérite d’être lu autrement que comme une simple dérogation. Il reconnaît qu’un agent peut souhaiter expérimenter un autre modèle professionnel sans devoir immédiatement choisir entre fonction publique et secteur privé. Le statut organise ainsi lui-même une période d’hybridation professionnelle.
Pour les DRH territoriaux, cette possibilité peut être intéressante dans une politique plus large d’accompagnement des mobilités. Un agent qui ne se projette plus durablement dans son métier peut parfois avoir davantage intérêt à construire progressivement un projet professionnel cohérent qu’à rester plusieurs années dans une situation de désengagement avant de quitter brutalement la collectivité.
Un autre regard sur le cumul
Dans certaines situations, le cumul peut être un instrument de transition professionnelle plutôt qu’un simple problème à contrôler.
Le cas des transports scolaires montre jusqu’où le pragmatisme peut conduire le droit
L’évolution intervenue en 2026 est particulièrement éclairante. Face aux difficultés de recrutement de conducteurs, une expérimentation avait permis aux agents publics d’exercer à titre accessoire une activité lucrative de conduite d’un véhicule affecté aux transports scolaires ou assimilés.
Le décret n° 2026-409 du 26 mai 2026 a pérennisé cette possibilité. La conduite d’un véhicule de transport de personnes affecté aux services de transport scolaire ou assimilés figure donc désormais parmi les activités susceptibles d’être autorisées à titre accessoire.
Ce texte est intéressant bien au-delà du transport scolaire. Il montre que lorsque les besoins économiques ou territoriaux deviennent suffisamment importants, le droit statutaire sait desserrer le principe d’exclusivité.
L’agent y trouve la possibilité d’exercer une activité complémentaire rémunérée. L’entreprise de transport trouve une ressource professionnelle supplémentaire. Le territoire sécurise un service essentiel. Mais cette ouverture reste organisée : l’activité nécessite une autorisation préalable de l’employeur public et doit demeurer compatible avec le fonctionnement normal du service, les obligations déontologiques de l’agent et les règles relatives au temps de travail et au repos.
C’est précisément cet équilibre que le DRH doit protéger
Une demande de cumul ne devrait jamais être examinée avec pour seule question : « l’activité figure-t-elle dans la liste réglementaire ? »
Même lorsqu’une activité est juridiquement susceptible d’être autorisée, l’autorité territoriale doit encore apprécier les conditions concrètes dans lesquelles elle sera exercée. L’activité doit être réalisée en dehors des heures de service et ne doit pas porter atteinte au fonctionnement normal, à l’indépendance ou à la neutralité du service. L’administration peut également revenir sur une autorisation lorsque les conditions qui avaient permis de l’accorder ne sont plus réunies.
Un agent occupant une fonction particulièrement exposée, disposant d’informations sensibles ou intervenant dans un secteur directement lié à l’entreprise auprès de laquelle il souhaite exercer doit donc faire l’objet d’une analyse beaucoup plus approfondie qu’un agent donnant ponctuellement une formation dans un domaine sans lien avec ses missions.
La question du conflit d’intérêts est ici centrale. Le rôle du DRH n’est pas seulement de vérifier la conformité administrative de la demande. Il doit rechercher si l’activité privée peut affecter, ou paraître affecter, l’impartialité avec laquelle l’agent exerce ses fonctions publiques.
Le bon réflexe
Lorsque la situation présente une difficulté sérieuse, le recours au référent déontologue n’est pas un aveu d’incertitude juridique. Il constitue au contraire un outil de sécurisation de la décision.
Le cumul ne doit pas davantage devenir une solution individuelle à une politique salariale insuffisante
C’est probablement le point le plus délicat du débat. Lorsqu’un agent demande à exercer quelques heures supplémentaires ailleurs pour financer ses dépenses courantes, il est tentant de considérer que la collectivité lui offre, en autorisant le cumul, une forme de souplesse bienvenue.
Individuellement, cela peut être vrai. Collectivement, le raisonnement devient plus problématique.
Si un nombre croissant d’agents territoriaux ressentent la nécessité économique de rechercher un second revenu, le phénomène ne relève plus seulement du droit du cumul. Il interroge l’attractivité des rémunérations publiques, la progression des carrières et, plus largement, la capacité de certains emplois territoriaux à garantir un niveau de vie jugé satisfaisant par leurs titulaires.
Un signal RH à ne pas banaliser
Le cumul ne peut pas devenir la politique sociale implicite d’un employeur qui ne peut plus agir sur les rémunérations.
Pour un DRH, l’augmentation des demandes devrait être observée comme un indicateur RH. Qui formule ces demandes ? Quels métiers ? Quelles catégories ? Pour quelles activités ? Dans quel objectif déclaré ? Une augmentation concentrée sur certains emplois faiblement rémunérés n’a pas la même signification qu’une hausse des demandes liées à l’enseignement, à l’expertise ou à des projets entrepreneuriaux.
Il existe également un risque de fatigue professionnelle que les autorisations ne doivent pas ignorer
Autoriser une activité supplémentaire n’est jamais neutre sur le temps de récupération de l’agent. Dans les métiers territoriaux déjà marqués par la pénibilité, les horaires décalés, les astreintes ou une forte charge mentale, l’exercice régulier d’une seconde activité peut contribuer à une fatigue accrue.
Ce sujet mérite d’être particulièrement regardé lorsque l’activité accessoire implique de la conduite, du travail physique, des horaires matinaux ou tardifs ou une responsabilité importante.
La DRH doit donc éviter deux excès symétriques : refuser une activité simplement parce qu’elle génère un revenu complémentaire, mais aussi accorder mécaniquement toutes les demandes qui entrent formellement dans une catégorie autorisable.
La ligne d’équilibre
Autoriser juridiquement n’interdit pas d’apprécier humainement et organisationnellement la soutenabilité du cumul.
L’autorisation peut être durable, mais elle n’est jamais intangible
Une autre confusion fréquente consiste à penser qu’une autorisation d’activité accessoire devrait nécessairement être accordée pour quelques mois ou une année.
La jurisprudence administrative a rappelé que, sauf texte imposant expressément une durée limitée, le droit applicable n’interdit pas qu’une demande de cumul soit formulée sans terme déterminé. L’administration conserve néanmoins la faculté d’y mettre fin lorsque l’intérêt du service le justifie, et une nouvelle autorisation doit être sollicitée lorsqu’un changement substantiel intervient dans les conditions d’exercice de l’activité.
Pour les DRH, cette jurisprudence invite à abandonner les automatismes. Une autorisation à durée indéterminée n’équivaut pas à un droit acquis définitif. Elle repose sur des conditions qui doivent continuer d’être remplies.
Un changement de volume horaire, de clientèle, de statut juridique, de nature des prestations ou de lien entre l’activité privée et les nouvelles fonctions publiques de l’agent peut justifier un réexamen. Le meilleur réflexe consiste donc à prévoir dans l’autorisation une obligation claire d’information de l’employeur en cas d’évolution substantielle de l’activité.
Les sanctions montrent que le sujet ne relève pas d’une simple formalité administrative
Le défaut d’autorisation préalable n’est pas une irrégularité anodine. Un cumul exercé contrairement aux règles applicables peut conduire à une sanction disciplinaire et produire des conséquences financières, notamment lorsque les textes prévoient le reversement des sommes perçues au titre d’activités interdites.
Pour le DRH, l’objectif ne devrait toutefois pas être d’utiliser cette sévérité comme un argument dissuasif systématique. Il vaut mieux prévenir l’irrégularité.
Beaucoup d’agents ne maîtrisent pas la distinction entre activité libre, activité accessoire, micro-entreprise, création d’entreprise, temps partiel et temps non complet. Certains peuvent sincèrement penser qu’une activité exercée pendant leurs soirées ou leurs week-ends ne regarde pas leur employeur dès lors qu’elle n’empiète pas directement sur leurs heures de travail.
Une politique efficace de prévention suppose donc que les règles soient connues. Une collectivité a probablement davantage à gagner à expliquer clairement le régime du cumul lors de l’intégration des agents et à mettre à disposition une procédure simple de demande qu’à découvrir plusieurs années plus tard une activité non déclarée.
La question du cumul devrait aussi être intégrée à la politique de mobilité
Il existe une autre manière de regarder ces demandes. Un agent qui souhaite créer une activité parallèle est peut-être en train de préparer une reconversion. Un autre cherche à valoriser une expertise que son emploi public ne lui permet pas suffisamment d’exercer. Un troisième souhaite simplement diversifier son activité sans quitter la fonction publique.
Ces signaux peuvent intéresser la politique de gestion des compétences. Plutôt que de traiter chaque demande comme un dossier isolé de déontologie, la DRH peut parfois profiter de l’échange pour comprendre le projet professionnel de l’agent.
Une activité d’enseignement peut révéler des compétences de transmission mobilisables comme formateur interne. Une activité associative ou sportive peut révéler des capacités d’encadrement. Un projet entrepreneurial peut traduire un besoin d’autonomie ou une envie de mobilité qu’il est utile d’entendre.
Une donnée de gestion des compétences
Le cumul ne doit évidemment pas devenir un outil d’évaluation des intentions de départ. Mais il peut constituer une information supplémentaire sur l’évolution des aspirations professionnelles des agents.
Le véritable enjeu est peut-être finalement celui-ci : que signifie encore « travailler pour un seul employeur » ?
Pendant des décennies, une carrière professionnelle était pensée selon une logique relativement linéaire : un métier principal, une organisation, une progression professionnelle et une séparation assez nette entre l’activité rémunérée et la vie privée.
Cette représentation évolue fortement. Le développement du travail indépendant, de la création numérique, de la formation, des plateformes, de la micro-entreprise et des reconversions conduit de plus en plus de personnes à construire leur identité professionnelle autour de plusieurs activités.
Les agents publics ne vivent évidemment pas en dehors de cette transformation sociale. Le statut continue légitimement de leur imposer des obligations plus fortes parce qu’ils servent l’intérêt général. Mais il ne pourra probablement pas ignorer indéfiniment l’évolution du rapport au travail.
La pérennisation du cumul pour les transports scolaires constitue à cet égard un petit texte réglementaire, mais un signal intéressant : lorsque l’intérêt du service public et les nouvelles formes de pluriactivité peuvent être conciliés, le droit sait évoluer.
Ce que je ferais aujourd’hui dans une DRH territoriale
Je ne commencerais pas par assouplir les autorisations. Je commencerais par sécuriser la méthode.
La collectivité devrait disposer d’une procédure suffisamment simple pour permettre à l’agent d’exposer précisément son projet, son volume horaire, ses conditions d’exercice, la clientèle éventuelle et les liens possibles avec ses fonctions publiques. L’analyse devrait ensuite distinguer clairement le régime juridique applicable avant d’examiner les risques déontologiques et l’incidence sur le fonctionnement du service.
Je formerais également les gestionnaires RH à trois distinctions qui produisent une grande partie des erreurs : activité accessoire et création d’entreprise, temps partiel et temps non complet, micro-entreprise et nature juridique réelle de l’activité.
Enfin, je suivrais statistiquement les demandes de cumul, non pour surveiller davantage les agents, mais pour comprendre ce qu’elles révèlent. Une progression régulière des activités motivées par le besoin de revenus complémentaires n’appelle pas la même réponse RH qu’une augmentation des projets entrepreneuriaux ou des activités d’enseignement et d’expertise.
Conclusion : le cumul d’activités n’est plus seulement une exception statutaire, c’est un indicateur des transformations du travail public
Le principe d’exclusivité demeure et il conserve une justification forte. Servir une collectivité territoriale implique des obligations particulières qui ne permettent pas d’assimiler totalement l’agent public à un salarié libre d’organiser sans contrôle l’ensemble de ses activités professionnelles.
Mais le cumul n’est plus marginal. Il répond à des motivations économiques, professionnelles et personnelles suffisamment diverses pour que les DRH ne puissent plus le traiter uniquement comme une anomalie dérogatoire au statut.
L’enjeu consiste à préserver une ligne d’équilibre : permettre la souplesse lorsqu’elle est compatible avec le service, protéger l’agent contre une surcharge excessive, prévenir les conflits d’intérêts et ne jamais perdre de vue la primauté des fonctions publiques exercées.
La question posée aux employeurs territoriaux n’est donc probablement pas de savoir s’il faut abandonner le principe d’exclusivité.
Elle est plus subtile : jusqu’où peut-on assouplir l’exclusivité professionnelle sans affaiblir ce qui fait la singularité et la confiance attachées au service public ?
C’est sur cette ligne de crête que le droit du cumul d’activités va probablement continuer d’évoluer.
Mon opinion
Pour des DRH territoriaux, la véritable valeur de ce sujet réside moins dans l’inventaire des catégories de cumul que dans ce qu’elles révèlent. L’augmentation de la pluriactivité peut traduire des tensions de pouvoir d’achat, des envies de reconversion, des besoins d’autonomie ou de nouvelles façons de construire une identité professionnelle. Le DRH doit donc sécuriser juridiquement les demandes, mais également apprendre à les lire comme un indicateur de transformation de son organisation.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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Transparence salariale : les DRH territoriaux doivent-ils déjà revoir leur politique de rémunération ?
Contractuels, RIFSEEP, CIA, travail de valeur égale et nouveaux risques contentieux : les pratiques salariales vont devoir devenir plus explicables.
Directive UE 2023/970 • RH FPT
La transparence des rémunérations est en train de changer de nature. Jusqu’à présent, dans la fonction publique territoriale, l’égalité salariale entre les femmes et les hommes était principalement appréhendée à travers des règles statutaires, des indicateurs collectifs, l’index de l’égalité professionnelle et les obligations liées aux plans d’action. La directive européenne du 10 mai 2023 ouvre une étape différente : elle renforce le droit individuel à l’information et oblige progressivement les employeurs à être capables d’expliquer les écarts de rémunération qu’ils pratiquent.
La France n’a pas respecté l’échéance européenne de transposition du 7 juin 2026. Au 26 août 2026, la loi française n’est donc toujours pas adoptée. Le gouvernement a toutefois annoncé la présentation du projet de loi en Conseil des ministres le 9 septembre 2026, avant son examen parlementaire. La DGAFP confirme de son côté que la directive, actuellement en cours de transposition, renforcera les obligations de publication et le droit à l’information des agents publics.
Cette précaution juridique est essentielle pour les DRH territoriaux : il ne faut pas présenter aujourd’hui les dispositions du projet français comme des obligations définitivement entrées en vigueur. Mais il serait tout aussi imprudent d’attendre la publication de la loi et de ses textes d’application pour commencer à travailler. Le projet concerne explicitement les agents publics et pourrait profondément modifier les pratiques de recrutement, de rémunération des contractuels, d’attribution du régime indemnitaire et de justification des écarts entre fonctions comparables.
Le véritable changement
Pour les DRH territoriaux, le sujet dépasse largement la seule égalité femmes-hommes. La véritable transformation consiste à passer progressivement d’une rémunération administrée à une rémunération qui devra aussi être explicable.
L’index égalité professionnelle ne suffira plus à résumer la politique salariale
L’index de l’égalité professionnelle a déjà conduit les employeurs publics à mesurer certains écarts entre les femmes et les hommes. Il répond toutefois à une logique essentiellement collective : l’organisation calcule des indicateurs, publie des résultats et, lorsque cela est nécessaire, engage des mesures correctrices.
La directive européenne introduit une logique complémentaire beaucoup plus individuelle. Un agent pourra davantage interroger son employeur sur son propre niveau de rémunération et sur les niveaux moyens constatés pour des agents accomplissant un même travail ou un travail de valeur égale.
Le changement est important. Une collectivité pourra parfaitement présenter de bons résultats globaux en matière d’égalité professionnelle tout en étant confrontée à une contestation individuelle portant sur le régime indemnitaire d’un agent, la rémunération d’un contractuel ou une différence entre deux fonctions considérées comme comparables.
La question que devra savoir traiter la DRH
Il ne s’agira plus seulement de savoir si la collectivité respecte globalement ses obligations en matière d’égalité, mais si elle est capable d’expliquer objectivement pourquoi un agent perçoit cette rémunération plutôt qu’une autre.
Le recrutement des contractuels devrait être l’un des premiers chantiers
C’est probablement sur les agents contractuels que les conséquences seront les plus immédiates. Pour un fonctionnaire, une part importante de la rémunération repose sur le grade, l’échelon et des règles statutaires objectivées. Pour un contractuel, la marge de négociation est beaucoup plus importante. L’expérience professionnelle, la rareté du profil, le niveau de responsabilité, la difficulté de recrutement ou encore la rémunération souhaitée par le candidat peuvent intervenir dans la décision.
Cette souplesse n’est pas en elle-même problématique. Elle devient cependant difficile à défendre lorsque deux personnes placées dans des situations comparables obtiennent des rémunérations sensiblement différentes sans que l’employeur soit capable d’identifier précisément les critères ayant conduit à cet écart.
Le projet de transposition prévoit notamment de renforcer l’information relative à la rémunération dès le recrutement et d’interdire de demander au candidat sa rémunération actuelle ou antérieure. Pour les collectivités territoriales, cela pose une question très concrète : combien disposent aujourd’hui d’un véritable référentiel de rémunération des contractuels permettant de rattacher une proposition salariale à des critères préalablement définis ?
L’expérience utile peut être valorisée, tout comme la rareté d’une compétence, le niveau de responsabilité, l’encadrement, l’expertise technique ou les tensions du marché de l’emploi. Mais ces critères devront progressivement devenir plus cohérents, plus reproductibles et surtout plus traçables. La formule « rémunération selon profil » risque ainsi de devenir de moins en moins confortable pour les DRH.
Le véritable sujet sensible pourrait être le régime indemnitaire
Dans la FPT, le traitement indiciaire est relativement transparent. Deux fonctionnaires placés dans le même grade et au même échelon disposent du même traitement indiciaire brut. Les écarts les plus délicats se trouvent ailleurs.
Ils peuvent apparaître dans l’IFSE, dans le CIA, dans certaines primes spécifiques, dans la manière de classer les fonctions au sein des groupes du RIFSEEP ou encore dans les pratiques héritées de l’histoire de la collectivité. Or c’est précisément dans ces espaces de marge managériale que la transparence peut produire les effets les plus importants.
Prenons deux cadres exerçant des responsabilités comparables. L’un perçoit une IFSE sensiblement supérieure à l’autre parce qu’il a négocié son recrutement il y a plusieurs années dans un contexte de pénurie. La situation peut parfaitement avoir été compréhensible au moment de l’embauche. Mais sera-t-elle toujours juridiquement facile à expliquer plusieurs années plus tard si l’écart persiste et que les deux fonctions présentent désormais une valeur comparable ?
Même difficulté avec le CIA. Si deux agents obtiennent des montants sensiblement différents, la collectivité devra être capable de rattacher cette différence à des critères professionnels identifiables. Une appréciation générale de la manière de servir insuffisamment documentée deviendra beaucoup plus fragile qu’un dispositif reposant sur des critères connus, un entretien professionnel cohérent et des éléments précis permettant de retracer la décision.
Conséquence directe
La transparence salariale va renforcer indirectement l’importance de la qualité de l’entretien professionnel et de la traçabilité des décisions indemnitaires.
« Travail de valeur égale » : la notion qui peut réellement bouleverser les habitudes territoriales
Le concept le plus intéressant de la directive n’est peut-être pas celui de transparence, mais celui de travail de valeur égale. La comparaison ne s’arrête plus nécessairement à deux agents exerçant exactement le même métier. La directive demande d’apprécier la valeur du travail selon des critères objectifs et non discriminatoires, tels que les compétences, l’effort, les responsabilités et les conditions de travail.
Cette approche pourrait avoir des conséquences particulières dans la fonction publique territoriale, structurée autour de filières et de cadres d’emplois historiquement distincts. Pourquoi, par exemple, une fonction fortement féminisée relevant de la filière sociale ou administrative serait-elle nécessairement moins valorisée qu’une fonction technique lorsque les responsabilités, la qualification, l’autonomie, la charge mentale ou les contraintes professionnelles sont objectivement comparables ?
La question est évidemment beaucoup plus complexe qu’une comparaison mécanique entre deux intitulés de postes. Il ne s’agit pas de considérer que tous les emplois comportant un même niveau hiérarchique doivent recevoir la même rémunération. Mais l’employeur devra être capable d’expliquer pourquoi certaines fonctions présentent une valeur différente lorsqu’elles conduisent à des écarts de rémunération.
Pour les collectivités disposant d’un RIFSEEP fortement construit sur l’histoire des filières davantage que sur une véritable cotation des fonctions, cette évolution pourrait devenir un chantier important.
Les filières féminisées pourraient se retrouver au cœur du débat
Les métiers territoriaux restent fortement genrés. Certaines fonctions sociales, médico-sociales, administratives ou liées à la petite enfance sont très majoritairement exercées par des femmes, tandis que certaines fonctions techniques demeurent plus masculines.
Or les différences de valorisation entre métiers ne résultent pas toujours uniquement de leur niveau de responsabilité. Elles peuvent aussi être héritées de classifications anciennes et de représentations sociales de la valeur des métiers. La directive européenne vise précisément à permettre la comparaison entre travaux différents mais de valeur équivalente.
Pour un DRH territorial, cette approche peut conduire à regarder différemment le régime indemnitaire. Il ne s’agira plus seulement de vérifier qu’une femme et un homme occupant exactement le même poste sont rémunérés de manière identique. Il faudra également pouvoir expliquer pourquoi des métiers différents, mais présentant des niveaux comparables de qualification, de responsabilités ou de contraintes, ne bénéficient pas des mêmes niveaux de valorisation.
L’enjeu peut devenir financier. Lorsque des écarts historiques apparaissent difficilement justifiables, leur correction suppose parfois de revaloriser certaines fonctions. Et contrairement à une modification purement procédurale, une revalorisation indemnitaire produit naturellement un effet durable sur la masse salariale.
La transparence ne signifie pas que chacun connaîtra la rémunération nominative de ses collègues
Il faut éviter une confusion qui risque rapidement d’apparaître parmi les agents. La transparence salariale ne signifie pas que chaque fonctionnaire pourra obtenir le bulletin de paie de son collègue ou connaître précisément la rémunération nominative d’un agent déterminé.
La logique de la directive repose sur la communication d’informations permettant de comparer les niveaux de rémunération dans des catégories de travailleurs comparables, notamment sous la forme de données moyennes ventilées selon le sexe. Le respect de la protection des données personnelles continuera naturellement à s’appliquer, en particulier lorsque les effectifs sont tellement faibles que la communication d’une moyenne permettrait indirectement d’identifier une personne.
Dans une petite collectivité, ce sujet sera particulièrement sensible. Une catégorie regroupant deux ou trois agents peut rendre l’anonymisation extrêmement difficile. Les DRH devront donc trouver un équilibre entre deux obligations qui ne doivent pas être opposées : donner accès à une information salariale suffisamment utile tout en protégeant les données individuelles des agents.
Le risque juridique ne résidera pas seulement dans l’écart mais dans l’impossibilité de l’expliquer
Deux agents peuvent parfaitement percevoir des rémunérations différentes sans qu’il y ait discrimination. L’expérience, les responsabilités, certaines contraintes professionnelles ou la performance, lorsque celle-ci constitue légalement un critère de rémunération et qu’elle est correctement évaluée, peuvent justifier une différence.
Le danger apparaît lorsque l’employeur ne sait plus reconstituer les raisons de cette différence. Un directeur recruté il y a huit ans a obtenu une indemnité supérieure parce que le poste était difficile à pourvoir, mais aucun document ne l’explique aujourd’hui. Un contractuel négocie une rémunération plus élevée parce qu’il gagnait davantage chez son précédent employeur. Un CIA est attribué selon une appréciation globale du manager sans critères suffisamment formalisés.
Ces pratiques sont encore courantes. Demain, elles pourraient devenir beaucoup plus difficiles à défendre. La transparence salariale introduit donc une exigence de mémoire organisationnelle de la décision RH. Il ne suffit plus que la différence ait été justifiée dans l’esprit du décideur au moment où elle a été accordée. Il faut que l’organisation puisse encore l’expliquer plusieurs années plus tard.
Il serait toutefois excessif d’affirmer qu’à la moindre différence de rémunération l’employeur sera automatiquement condamné ou qu’il devra justifier chaque euro versé. La directive renforce néanmoins significativement les mécanismes probatoires en matière de discrimination salariale. Pour les DRH territoriaux, la conséquence pratique reste la même : une décision documentée est beaucoup plus défendable qu’une décision simplement habituelle ou intuitive.
Il ne faut cependant pas transformer chaque décision salariale en procédure bureaucratique
Il existe ici un risque inverse. Face à la peur du contentieux, une collectivité pourrait multiplier les formulaires, tableaux, validations et justificatifs au point de rendre toute décision de rémunération extrêmement lourde. Ce serait une mauvaise réponse.
L’objectif doit être de disposer de quelques critères robustes et compréhensibles, non de produire plusieurs pages de justification pour chaque décision. Un bon référentiel de rémunération des contractuels peut, par exemple, identifier quelques variables essentielles : niveau de responsabilité, expérience directement utile au poste, expertise rare, fonctions d’encadrement, contraintes particulières et situation du marché de l’emploi.
De la même manière, une architecture claire du RIFSEEP peut permettre de distinguer les fonctions à partir de critères préalablement déterminés et connus.
Le bon principe
La sécurité juridique ne vient pas de la quantité de documents. Elle vient de la cohérence des critères et de leur application dans le temps.
Les managers seront beaucoup plus exposés qu’ils ne l’imaginent aujourd’hui
Le sujet ne peut pas rester cantonné à la direction des ressources humaines. Lorsque les agents disposeront de droits renforcés à l’information et comprendront mieux les niveaux de rémunération pratiqués, les premières questions ne seront pas toujours adressées au DRH. Elles arriveront fréquemment chez le supérieur hiérarchique.
Pourquoi mon CIA est-il inférieur ? Pourquoi cette fonction est-elle classée dans un groupe RIFSEEP supérieur ? Pourquoi cette personne recrutée récemment gagne-t-elle davantage ? Pourquoi mon expérience n’a-t-elle pas été valorisée de la même manière ? Un manager incapable d’expliquer les critères appliqués risque rapidement de transformer une question de rémunération en sentiment d’injustice.
Les collectivités ont donc intérêt à anticiper un véritable travail de pédagogie managériale. Les cadres devront connaître les principes de la politique indemnitaire, savoir ce qui relève de leur appréciation et ce qui relève de règles collectives, mais également apprendre à ne pas improviser des justifications susceptibles d’aggraver une situation. La transparence salariale sera donc également une réforme du management de la rémunération.
Les petites collectivités ne doivent pas croire qu’elles sont hors du sujet
Les obligations statistiques les plus lourdes seront naturellement modulées selon la taille des employeurs et le texte français définitif reste à connaître. Mais la philosophie générale de la directive ne se limite pas aux grandes collectivités.
Les droits liés au recrutement, à l’égalité de rémunération et à l’information individuelle concernent beaucoup plus largement les travailleurs. Une commune disposant de trente agents peut donc être beaucoup moins concernée par des obligations de reporting massif qu’une métropole, tout en restant exposée à une contestation individuelle sur la rémunération d’un contractuel ou sur un écart indemnitaire.
Dans les petites structures, l’enjeu peut même être plus délicat parce que les rémunérations ont parfois été construites au fil des recrutements sans véritable référentiel global.
Faut-il attendre la loi avant d’agir ? Certainement pas pour tout
Il serait juridiquement imprudent de modifier dès maintenant l’ensemble des procédures internes en appliquant comme définitif un projet de loi qui devra encore être adopté par le Parlement. Mais plusieurs travaux peuvent être engagés immédiatement sans aucun risque de suranticipation.
Une collectivité peut déjà examiner les rémunérations de ses contractuels et rechercher les écarts qui ne semblent reposer sur aucune justification documentée. Elle peut vérifier que ses critères d’attribution du CIA sont suffisamment précis. Elle peut analyser la cohérence de ses groupes de fonctions RIFSEEP. Elle peut regarder les écarts de rémunération entre métiers fortement féminisés et métiers majoritairement masculins. Elle peut également revoir ses annonces de recrutement et réfléchir à la manière dont elle détermine ses propositions salariales.
Aucun de ces travaux n’exige d’attendre une nouvelle loi. Ils relèvent déjà d’une politique RH saine.
Le premier audit à conduire devrait porter sur les endroits où le DRH aurait aujourd’hui du mal à répondre
Une méthode simple peut être utilisée. Imaginez qu’un agent demande demain : « Pourquoi ma rémunération est-elle inférieure à celle d’un agent exerçant des responsabilités comparables ? »
Si la DRH peut produire immédiatement une réponse fondée sur le grade, les fonctions, l’expérience, les responsabilités ou des critères indemnitaires formalisés, le risque est maîtrisé. Si la réponse devient « cela a toujours été comme cela », « il avait mieux négocié à son arrivée », « son prédécesseur percevait déjà ce montant », « c’est une décision de l’ancien exécutif » ou encore « le manager estimait qu’il était meilleur », alors il existe probablement un chantier à ouvrir.
Un test simple mais révélateur
Si la DRH ne peut pas expliquer aujourd’hui un écart de rémunération sans recourir à l’histoire, à l’habitude ou à une négociation individuelle ancienne, cet écart mérite probablement d’être audité.
La transparence salariale va aussi obliger les DRH à arbitrer entre équité et attractivité
C’est un angle souvent oublié. Les collectivités territoriales rencontrent de fortes difficultés de recrutement sur certains métiers. Pour attirer un profil très recherché, elles peuvent être conduites à proposer une rémunération supérieure à celle de professionnels déjà présents dans la collectivité.
Cette pratique peut être économiquement rationnelle. Mais elle crée un risque d’iniquité interne. Le futur cadre de transparence rendra simplement cette tension beaucoup plus visible.
Le DRH devra donc concilier deux logiques qui peuvent entrer en conflit : payer suffisamment pour recruter sur un marché tendu et préserver une cohérence salariale avec les agents déjà en poste. La réponse ne sera probablement pas de supprimer toute capacité de négociation. Elle consistera plutôt à définir les circonstances dans lesquelles une prime d’attractivité ou un positionnement salarial particulier peut être accordé, puis à déterminer ce qu’il advient lorsque la tension sur le métier disparaît ou lorsque les écarts deviennent difficiles à justifier.
Le nouvel arbitrage
La transparence ne supprimera pas les arbitrages salariaux. Elle obligera à mieux les assumer.
Ce que je ferais dès maintenant dans une DRH territoriale
Je commencerais par une cartographie très ciblée des zones dans lesquelles la collectivité dispose de la plus grande marge d’appréciation : rémunération des contractuels, IFSE, CIA, primes particulières et différences de positionnement entre métiers comparables.
Je ne chercherais pas immédiatement à corriger tous les écarts. Je chercherais d’abord à distinguer trois situations : les écarts objectivement justifiables, ceux qui pourraient être justifiés mais qui ne sont pas suffisamment documentés, et ceux pour lesquels aucune justification convaincante n’apparaît.
Le deuxième travail concernerait les procédures de recrutement. Il faudrait progressivement construire des fourchettes ou des référentiels suffisamment robustes pour éviter que la rémunération d’un contractuel ne dépende principalement de ses qualités de négociateur ou du salaire qu’il percevait auparavant.
Le troisième chantier porterait sur la politique indemnitaire. Les critères du RIFSEEP et du CIA devraient pouvoir être expliqués simplement à un agent, à un manager, à une organisation syndicale et, si nécessaire, au juge administratif.
Enfin, je préparerais les managers. La transparence salariale ne doit pas être découverte par l’encadrement le jour où un agent demande pourquoi son collègue semble mieux rémunéré.
Conclusion : demain, la bonne politique salariale sera celle que la collectivité sait expliquer
La directive européenne sur la transparence des rémunérations ne va pas supprimer les grilles indiciaires, effacer les différences statutaires ou rendre publiques toutes les fiches de paie des agents territoriaux. Son impact pourrait néanmoins être profond.
Elle va progressivement déplacer le centre de gravité de la politique salariale. Il ne suffira plus que la rémunération soit juridiquement possible. Il faudra de plus en plus être capable d’en expliquer la construction et de démontrer que les différences reposent sur des critères objectifs et étrangers au sexe.
Pour les DRH territoriaux, les principales zones d’attention sont déjà identifiables : rémunération des contractuels, RIFSEEP, CIA, valorisation des fonctions, métiers fortement féminisés et cohérence des pratiques de recrutement.
La France n’a pas encore achevé la transposition et plusieurs paramètres définitifs dépendront du texte finalement adopté. Ce délai ne doit cependant pas devenir un prétexte à l’inaction.
Car la question la plus utile à poser aujourd’hui n’est probablement pas : « Quand la réforme entrera-t-elle en vigueur ? »
Elle est plutôt : « Si un agent me demandait demain pourquoi il gagne moins qu’un autre, serais-je capable de lui répondre objectivement, précisément et documents à l’appui ? »
Si la réponse est hésitante, la transparence salariale a déjà commencé à produire son premier effet : elle révèle les endroits où notre politique de rémunération a besoin d’être clarifiée.
Mon opinion
La réforme peut être beaucoup plus structurante pour les DRH territoriaux que ne le laisse penser l’expression « transparence salariale ». Le véritable sujet est la justification des écarts. Les collectivités dont les rémunérations des contractuels, l’IFSE ou le CIA reposent encore largement sur l’histoire, la négociation individuelle ou des appréciations insuffisamment documentées sont les plus exposées. Je commencerais donc dès maintenant par ces zones de marge de manœuvre plutôt que par la production de nouveaux indicateurs. C’est là que se situe, selon moi, le véritable risque juridique et managérial.
L'auteur
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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Fonction publique territoriale : assistons-nous à une convergence silencieuse avec le secteur privé ?
Maladie, temps partiel thérapeutique, rupture conventionnelle, protection sociale complémentaire : derrière la succession des réformes, une transformation de la responsabilité de l’employeur territorial se dessine.
Analyse RH FPT • 2026
Depuis quelques années, plusieurs réformes importantes de la fonction publique donnent le sentiment d’un mouvement de fond. Maladie, protection sociale complémentaire, rupture conventionnelle, prévention de la désinsertion professionnelle, contrôle des arrêts de travail : sur chacun de ces sujets, certains mécanismes applicables aux agents publics se rapprochent de ceux que connaît déjà le secteur privé. Pour un directeur des ressources humaines territorial, l’enjeu n’est donc plus seulement de suivre une succession de textes et d’en organiser l’application. Il devient nécessaire d’en comprendre la cohérence générale et les conséquences sur la conception même de la fonction RH.
Il serait excessif d’en déduire une disparition progressive du statut. Les fonctionnaires territoriaux demeurent soumis à un régime juridique spécifique, avec des garanties, des procédures et des protections qui ne se confondent pas avec celles du Code du travail. Mais il serait tout aussi réducteur de nier le rapprochement engagé. Les réformes de 2025 et 2026 dessinent progressivement une gestion publique dans laquelle l’employeur intervient davantage dans la couverture sociale de ses agents, dispose de moyens de contrôle plus structurés en matière d’absence, doit prévenir plus activement la désinsertion professionnelle et bénéficie parallèlement d’outils permettant, dans certaines situations, d’organiser une séparation négociée avec un agent.
Pour les DRH territoriaux, ce mouvement mérite désormais d’être observé comme un ensemble.
La maladie constitue probablement le terrain où le rapprochement est le plus visible
La réforme applicable à compter du 1er septembre 2026 en fournit une illustration particulièrement significative. Le plafonnement de la durée des prescriptions d’arrêt de travail introduit une logique de séquençage et de contrôle plus marquée. Pour la fonction publique, cette évolution ne signifie évidemment pas qu’un agent ne pourrait plus connaître une absence de longue durée lorsque son état de santé le justifie. Elle conduit en revanche à multiplier les échéances administratives et médicales au cours de certaines périodes d’absence et oblige les services RH à renforcer leur suivi des dossiers.
Pour une collectivité, la conséquence dépasse donc largement l’ajout de nouvelles dates dans le SIRH. Les prolongations doivent être davantage surveillées, les circuits de réception et de traitement des justificatifs doivent être sécurisés et les gestionnaires doivent être en mesure d’identifier rapidement les situations nécessitant une action particulière. Cette réforme peut ainsi générer une charge administrative supplémentaire si elle n’est pas accompagnée d’une automatisation suffisante des alertes et d’une adaptation des procédures internes.
Le mouvement est d’autant plus intéressant qu’il combine deux logiques qui pourraient, à première vue, sembler contradictoires : davantage de contrôle et, parallèlement, une recherche de simplification de certaines procédures. Les évolutions intervenues durant l’été 2026 ne peuvent donc pas être analysées uniquement comme un nouvel arsenal destiné à lutter contre l’absentéisme. Elles modifient plus largement la manière dont l’employeur public suit la maladie, contrôle certaines obligations et prépare le retour au travail.
Le temps partiel thérapeutique change progressivement de philosophie
Le temps partiel thérapeutique constitue probablement l’un des exemples les plus intéressants de cette évolution. Longtemps appréhendé essentiellement comme une procédure médicale et administrative à gérer, il tend désormais à devenir un véritable instrument de maintien dans l’emploi. Les modifications intervenues en 2026 simplifient certaines étapes du dispositif, réduisent la répétition de formalités et encadrent davantage les conditions dans lesquelles l’administration peut différer ou refuser sa mise en œuvre.
Derrière ces évolutions procédurales apparaît une transformation plus profonde de la manière d’appréhender la reprise d’activité. La question ne consiste plus seulement à déterminer si l’état de santé permet à l’agent de reprendre ses fonctions à temps partiel. Elle consiste également à rechercher les conditions permettant de rendre cette reprise durable, d’éviter une nouvelle interruption professionnelle et, lorsque cela devient nécessaire, de préparer suffisamment tôt un aménagement du poste, une mobilité ou une reconversion.
Cette logique rejoint celle de la prévention de la désinsertion professionnelle développée depuis plusieurs années dans le secteur privé. Elle conduit les DRH territoriaux à intervenir plus précocement, à renforcer les relations entre gestionnaires RH, médecine du travail, prévention et encadrement, et à ne plus attendre que l’inaptitude soit installée pour envisager une évolution professionnelle. Dans une fonction publique territoriale caractérisée par le vieillissement de ses effectifs et la forte représentation des métiers physiquement exposés, ce changement de culture RH est loin d’être secondaire.
Ce qui change réellement
Le TPT ne doit plus être regardé seulement comme une modalité temporaire de reprise. Il devient un outil de sécurisation du parcours professionnel, à articuler avec l’aménagement du poste, la mobilité et la reconversion.
Le statut protège toujours, mais il responsabilise davantage l’agent comme l’employeur
Ce rapprochement avec certaines logiques du secteur privé ne signifie évidemment pas que l’administration pourrait gérer la maladie comme le ferait une entreprise soumise au seul droit du travail. Le fonctionnaire demeure placé dans un régime statutaire spécifique. Le congé de maladie ordinaire, le congé de longue maladie, le congé de longue durée, le CITIS, l'intervention du conseil médical ou encore les droits à rémunération continuent d'obéir à des règles propres au droit de la fonction publique.
Une tendance apparaît néanmoins : le bénéfice et le maintien de certains droits s’accompagnent d’un encadrement plus précis des obligations de l’agent. Transmission des justificatifs, respect des procédures, contrôles médicaux et administratifs ou obligations liées à la période d’arrêt participent d’une logique dans laquelle la protection statutaire n’exclut plus une responsabilisation accrue du bénéficiaire.
Mais cette responsabilisation fonctionne dans les deux sens. L’employeur territorial ne peut plus se contenter d’enregistrer une absence et d’attendre la reprise de l’agent. La prévention de l’usure professionnelle, l’anticipation du retour, l’aménagement du poste, le maintien dans l’emploi et, lorsque cela devient nécessaire, l’accompagnement vers une autre activité professionnelle occupent une place croissante dans la politique RH. La convergence public-privé ne porte donc pas uniquement sur le contrôle des agents ; elle concerne également la responsabilité de l’employeur dans la préservation des parcours professionnels.
La rupture conventionnelle franchit une nouvelle étape
La rupture conventionnelle constitue probablement le symbole le plus évident de l’introduction dans la fonction publique d’un mécanisme historiquement associé au droit du travail. Expérimentée pour les fonctionnaires à partir de 2020, elle a été pérennisée en 2026 et appartient désormais durablement aux outils susceptibles d’être mobilisés dans la gestion des parcours professionnels publics.
Cette pérennisation s’est toutefois accompagnée d’un resserrement financier. Les textes publiés en août 2026 ont revu les montants de l’indemnité spécifique de rupture conventionnelle, traduisant une orientation relativement claire : conserver le dispositif comme instrument de mobilité et de séparation négociée, tout en réduisant son coût potentiel pour l’employeur public.
Pour les collectivités territoriales, cette évolution devrait conduire à dépasser une approche strictement procédurale de la rupture conventionnelle. Dès lors que le dispositif devient pérenne, chaque employeur a intérêt à construire progressivement une doctrine RH permettant de déterminer les situations dans lesquelles une demande peut être acceptée, les conditions financières de la négociation, les conséquences sur l’organisation du service et l’articulation avec les autres outils de mobilité, de reclassement ou de prévention de l’usure professionnelle. Une rupture conventionnelle ne devrait notamment jamais constituer la solution de facilité permettant de mettre fin à une situation managériale, professionnelle ou médicale que l’employeur n’aurait pas suffisamment cherché à traiter.
Point de vigilance
La pérennisation du dispositif ne doit pas conduire à banaliser son usage. Une rupture conventionnelle reste une décision de gestion qui doit être cohérente avec la politique de mobilité, de reclassement et de prévention de l’employeur.
La protection sociale complémentaire constitue un rapprochement encore plus structurel
La protection sociale complémentaire marque sans doute l’un des changements les plus profonds dans la relation entre l’employeur territorial et la protection sociale de ses agents. Pendant longtemps, la couverture complémentaire a principalement relevé du choix individuel, même lorsque la collectivité participait financièrement à son financement. Les réformes engagées depuis plusieurs années modifient profondément cette logique en faisant progressivement de l’employeur territorial un acteur directement impliqué dans l’organisation et le financement de la couverture santé et prévoyance.
La participation obligatoire en matière de santé, puis la transformation programmée du régime de prévoyance, installent une logique beaucoup plus collective. L’enjeu ne se limite plus à inscrire une participation employeur sur le bulletin de paie. Les collectivités doivent réfléchir au niveau des garanties, aux mécanismes de mutualisation, aux conséquences financières pour les différentes catégories d’agents, à l’information des personnels et à l’articulation entre couverture complémentaire et politique globale de prévention.
Dans ce domaine, le rapprochement avec les mécanismes développés dans le secteur privé est particulièrement visible. Il modifie également le positionnement de la DRH, qui devient progressivement responsable non seulement de la gestion statutaire de la maladie, mais également d’une partie de l’architecture financière permettant de protéger l’agent lorsque sa santé affecte sa rémunération.
Mais convergence ne signifie pas identité des régimes
C’est probablement la précaution la plus importante à conserver dans cette analyse. Les expressions « alignement sur le privé » ou « convergence public-privé » sont efficaces pour caractériser une tendance, mais elles deviennent juridiquement trompeuses lorsqu’elles laissent entendre que les deux systèmes seraient en voie d’unification.
Le salarié du secteur privé et le fonctionnaire territorial ne relèvent toujours pas du même régime juridique. L’employeur public demeure soumis au principe de légalité, aux garanties statutaires, aux procédures administratives, au contrôle du juge administratif et à des règles spécifiques en matière de carrière, de discipline, de santé ou de cessation de fonctions. De même, les mécanismes d’indemnisation de la maladie dans le secteur privé sont eux-mêmes variables selon la législation, les conventions collectives, les accords applicables et les dispositifs de prévoyance.
Il paraît donc plus exact de parler d’une convergence de certains mécanismes de gestion et de protection sociale que d’un alignement général de la fonction publique sur le secteur privé. Les réformes empruntent parfois à celui-ci des outils ou des philosophies — couverture collective, rupture négociée, prévention de la désinsertion professionnelle, contrôle renforcé — mais elles les intègrent ensuite dans une architecture juridique de droit public qui conserve sa singularité.
La maladie révèle aussi une évolution de l’équilibre entre protection et maîtrise budgétaire
Depuis le 1er mars 2025, la rémunération du fonctionnaire placé en congé de maladie ordinaire a été réduite pendant la période initialement rémunérée à plein traitement, tandis que le jour de carence demeure applicable. Cette évolution traduit clairement une recherche d’économies budgétaires et une volonté de modifier les conditions financières entourant les absences pour maladie ordinaire.
Pour autant, présenter cette mesure comme un simple alignement sur le secteur privé serait là encore réducteur. Dans le secteur privé, l’indemnisation de la maladie résulte d’une combinaison entre indemnités journalières de sécurité sociale, maintien de salaire employeur, conventions collectives et garanties de prévoyance. Il n’existe donc pas un modèle privé homogène auquel la fonction publique pourrait être mécaniquement comparée.
Pour un DRH territorial, la véritable question se situe davantage dans les conséquences comportementales de cette diminution de rémunération. Lorsque le coût financier de l’arrêt augmente pour l’agent, certains arrêts courts peuvent être évités, mais le risque de présentéisme progresse également. Or un agent qui renonce à s’arrêter alors que son état de santé nécessiterait réellement une interruption de travail peut aggraver sa situation et connaître ultérieurement une absence beaucoup plus longue. La maîtrise de l’absentéisme ne peut donc pas reposer exclusivement sur les mécanismes financiers ou sur le renforcement des contrôles.
L’absentéisme territorial ne se réduit jamais à la facilité de s’arrêter
Cette observation est particulièrement importante dans la fonction publique territoriale, où les déterminants de l’absentéisme sont étroitement liés à la structure des effectifs et à la nature des métiers. Vieillissement des agents, pénibilité physique, troubles musculosquelettiques, risques psychosociaux, exposition professionnelle, difficultés managériales, réorganisations répétées ou surcharge de travail peuvent expliquer pourquoi deux collectivités appliquant exactement les mêmes règles statutaires connaissent des niveaux d’absence très différents.
Le jour de carence, la réduction de rémunération ou le contrôle médical peuvent agir sur certains comportements individuels et sur une partie des absences de courte durée. Ils n’agissent cependant pas directement sur l’usure professionnelle d’un agent technique vieillissant, sur les troubles musculosquelettiques d’un professionnel de la petite enfance ou sur les conséquences d’un collectif de travail durablement dégradé.
La distinction essentielle
Le contrôle traite l’absence et vérifie le respect des règles ; la prévention cherche à agir sur ce qui produit l’absence. Une collectivité qui confond les deux risque d’améliorer ponctuellement ses indicateurs sans traiter les déterminants structurels de sa sinistralité.
Le véritable rapprochement avec le privé devrait peut-être se jouer davantage sur la prévention
C’est probablement dans ce domaine que la convergence peut devenir la plus utile aux employeurs territoriaux. Le secteur privé a progressivement structuré des politiques de prévention de la désinsertion professionnelle reposant sur l’aménagement des postes, l’accompagnement des reprises, l’anticipation des situations d’inaptitude et la reconversion des salariés dont l’état de santé compromet durablement la poursuite de leur activité.
La fonction publique territoriale avance désormais plus nettement dans cette direction. Le développement du temps partiel thérapeutique, la mobilisation plus précoce de la médecine du travail, les possibilités d’accompagnement professionnel et la recherche d’une meilleure anticipation des reprises témoignent d’un déplacement progressif de la gestion curative vers une gestion préventive des parcours.
Pour les collectivités confrontées au vieillissement de leurs effectifs et à l’usure de nombreux métiers de catégorie C, cette évolution devrait devenir une priorité stratégique. Un aménagement réalisé suffisamment tôt peut éviter plusieurs mois d’arrêt quelques années plus tard ; une reconversion préparée avant la constatation d’une inaptitude peut éviter une procédure longue et humainement difficile ; un TPT correctement construit peut permettre une reprise durable là où un retour immédiat à temps complet aurait conduit à une rechute. La performance RH ne consiste donc plus seulement à gérer correctement les absences : elle consiste de plus en plus à éviter que les parcours professionnels ne deviennent insoutenables.
Pour les DRH territoriaux, ces réformes imposent surtout un changement de méthode
La première conséquence consiste à ne plus piloter séparément la maladie, la prévention, la prévoyance, le reclassement, le maintien dans l’emploi et l’accompagnement professionnel. Ces sujets constituent désormais les différentes étapes possibles d’un même parcours. Un arrêt de travail peut conduire à un temps partiel thérapeutique ; celui-ci peut révéler la nécessité d’un aménagement durable ; cet aménagement peut déboucher sur une réflexion concernant la mobilité ou la reconversion ; la prévoyance intervient lorsque la diminution de la rémunération devient significative ; la protection sociale complémentaire contribue enfin à sécuriser financièrement certaines étapes de ce parcours.
Lorsque chacun de ces sujets relève d’un service différent sans coordination suffisante, la collectivité perd une partie de l’efficacité recherchée par les réformes. Le rôle du DRH devient précisément d’organiser cette transversalité et de faire circuler l’information utile entre gestion statutaire, santé au travail, prévention, formation, mobilité, paie et management, dans le respect naturellement du secret médical et des compétences propres de chacun.
La seconde conséquence concerne les managers de proximité. Ils doivent comprendre suffisamment les nouvelles règles pour organiser le travail et accompagner les reprises, mais ils ne doivent jamais devenir des quasi-médecins chargés d’apprécier la légitimité d’un arrêt. Leur rôle consiste à anticiper les conséquences organisationnelles, à préparer les conditions d’un retour durable et à alerter la DRH lorsque l’organisation ou les conditions de travail semblent contribuer elles-mêmes à la dégradation de la santé des agents.
La DRH doit également faire évoluer ses indicateurs
Le taux d’absentéisme demeure évidemment indispensable, mais il devient insuffisant pour apprécier la qualité d’une politique de santé au travail. Une collectivité peut afficher une diminution des arrêts courts tout en connaissant simultanément une progression des arrêts longs, des inaptitudes, des restrictions médicales ou du turnover. Elle peut également réduire statistiquement l’absence en développant involontairement du présentéisme.
Une direction des ressources humaines gagnerait donc à suivre parallèlement la durée et la récurrence des absences, les reprises suivies d’une rechute, les temps partiels thérapeutiques, les restrictions d’aptitude, les situations de reclassement, les métiers concentrant les arrêts longs, les services cumulant absentéisme et turnover ou encore les résultats obtenus après aménagement d’un poste. L’objectif n’est pas de multiplier les tableaux de bord, mais de passer progressivement d’un indicateur d’absence à une analyse de la soutenabilité des parcours professionnels.
Ce changement est important, car il déplace également le dialogue avec la direction générale et les élus. La santé au travail ne devrait plus être présentée uniquement comme une dépense ou comme un taux d’absentéisme à réduire, mais comme un enjeu de continuité du service public, de maîtrise de la masse salariale, d’attractivité et de conservation des compétences.
La tentation existe de lire l’ensemble de ces réformes comme la démonstration d’un recul progressif du statut. Une telle conclusion serait trop simple. Certaines évolutions réduisent incontestablement certaines protections financières ou renforcent les obligations pesant sur les agents, comme la diminution de la rémunération pendant le congé de maladie ordinaire ou le renforcement de certains contrôles. La révision des conditions financières de la rupture conventionnelle participe également d’une volonté de maîtrise des dépenses publiques.
D’autres réformes renforcent au contraire la protection sociale ou les possibilités de maintien dans l’emploi. La participation obligatoire de l’employeur à la complémentaire santé, la transformation de la prévoyance territoriale, la simplification du temps partiel thérapeutique et le développement des mécanismes de prévention témoignent d’un investissement plus important de l’employeur dans la couverture de certains risques sociaux.
Le mouvement ne va donc pas dans une direction unique. Le statut peut devenir moins protecteur sur certains mécanismes financiers tout en renforçant la protection collective contre certains risques sociaux. Plus qu’un effacement linéaire du modèle statutaire, nous assistons probablement à une recomposition de ses protections.
Conclusion : la convergence public-privé change surtout la responsabilité du DRH territorial
Les réformes récentes ne transforment pas la fonction publique territoriale en droit du travail privé. Elles modifient cependant progressivement l’équilibre sur lequel reposait traditionnellement la gestion statutaire. L’agent est davantage responsabilisé et contrôlé dans certaines situations, tandis que l’employeur intervient davantage dans sa protection sociale, son maintien dans l’emploi, l’anticipation de l’usure professionnelle et l’accompagnement de certaines transitions de carrière.
Pour les DRH territoriaux, la véritable question n’est donc probablement pas de savoir si le statut va progressivement « devenir privé ». Elle consiste plutôt à déterminer quelle nouvelle responsabilité RH cette convergence de certains mécanismes fait peser sur l’employeur territorial.
Car les réformes actuelles lui demandent simultanément davantage de rigueur juridique, davantage de contrôle, davantage de prévention, davantage de protection sociale et davantage d’anticipation. Cette combinaison modifie profondément le métier : le DRH territorial ne peut plus être seulement celui qui maîtrise et applique correctement le statut. Il doit également être capable d’articuler santé au travail, protection sociale, soutenabilité financière, organisation des services, maintien dans l’emploi et sécurisation des parcours professionnels.
C’est probablement moins la disparition du statut que la transformation progressive de la fonction d’employeur public qui constitue aujourd’hui le véritable mouvement de fond.
Mon opinion
Je privilégie cet angle plutôt qu’un titre affirmant que la fonction publique « s’aligne sur le privé ». Le phénomène existe, mais il s’agit d’une convergence de mécanismes, pas d’une fusion des régimes juridiques. Pour des DRH territoriaux, le sujet le plus utile est surtout de comprendre que ces réformes recomposent leur responsabilité : elles leur demandent d’être à la fois plus rigoureux dans le contrôle et beaucoup plus performants dans la prévention. C’est cette tension qui constitue, selon moi, le véritable mouvement de fond.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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Retraites : faut-il vraiment désindexer les pensions les plus élevées pour redresser les comptes publics ?
Seuil, capacité contributive, effets de seuil et impact cumulé sur le pouvoir d’achat
Débat budgétaire 2027
Le sujet revient avec insistance dans le débat budgétaire pour 2027 : faut-il moins revaloriser, voire geler, les pensions des retraités percevant les montants les plus élevés ? Derrière une idée simple en apparence se cache une difficulté beaucoup plus complexe : déterminer à partir de quel niveau et surtout selon quel critère un retraité peut être considéré comme disposant d’une capacité contributive justifiant une moindre revalorisation de sa pension.
Pourquoi les pensions reviennent-elles au centre du débat budgétaire ?
Le raisonnement repose d’abord sur les perspectives financières du système de retraite.
Le vieillissement démographique, l’évolution du rapport entre actifs et retraités et les contraintes pesant plus largement sur les finances publiques conduisent régulièrement à rechercher de nouveaux leviers d’équilibre.
L’indexation des pensions en constitue un.
Une sous-indexation permet en effet de ralentir immédiatement la progression de la dépense de retraite. L’effet budgétaire est d’autant plus important que l’économie réalisée une année se répercute sur les années suivantes.
Dès lors apparaît une alternative : plutôt que de sous-indexer uniformément toutes les pensions, pourquoi ne pas préserver les plus faibles et appliquer une moindre revalorisation aux pensions les plus élevées ?
Sur le papier, le mécanisme paraît simple.
Sur le plan technique, juridique et redistributif, il l’est beaucoup moins.
Mais le premier vrai problème est ailleurs : que signifie exactement « une retraite de 3 000 euros » ?
C’est probablement l’une des questions les plus importantes du débat.
Prenons un ancien salarié du secteur privé.
Il peut percevoir 1 800 euros de retraite de base et 1 400 euros de retraite complémentaire.
Sa retraite totale atteint 3 200 euros.
Est-il concerné par un éventuel seuil fixé à 3 000 euros ?
Si l’on regarde uniquement sa pension de base, non.
Si l’on additionne l’ensemble de ses pensions, oui.
Prenons maintenant un fonctionnaire ayant également travaillé plusieurs années dans le secteur privé.
Il peut percevoir une pension relevant d’un régime public, une autre du régime général et différents droits complémentaires.
La même difficulté apparaît.
La question préalable
Avant même de discuter du montant du seuil, il faut déterminer l’assiette utilisée pour l’apprécier. Ce choix peut modifier considérablement le nombre de retraités concernés.
C’est là que le projet devient beaucoup plus complexe qu’un simple paramétrage informatique
Le système français de retraite est constitué de plusieurs régimes de base et complémentaires.
Un même assuré peut recevoir plusieurs pensions.
Pour déterminer correctement s’il franchit un seuil donné, il faut donc pouvoir reconstituer son revenu de retraite selon le périmètre qui aura été juridiquement retenu.
Les données fiscales peuvent naturellement jouer un rôle important puisque l’administration dispose déjà d’informations consolidées sur les pensions déclarées.
Mais les situations particulières compliquent rapidement le dispositif.
Que faire d’une pension étrangère ? D’une carrière effectuée dans plusieurs pays ? D’une pension de réversion venant modifier le revenu du bénéficiaire ? D’un rappel de pension ? D’un changement de situation en cours d’année ?
Une mesure politiquement résumée par « on gèle les retraites au-dessus d’un certain montant » suppose donc en réalité une architecture juridique et informatique suffisamment robuste pour éviter les erreurs de classement et les différences injustifiées de traitement.
Autre difficulté importante : toutes les pensions ne relèvent pas du même mécanisme de revalorisation.
Pour les anciens salariés du secteur privé, par exemple, l’Agirc-Arrco relève d’une gouvernance paritaire.
Il faut donc distinguer deux questions qui peuvent facilement être confondues.
La première consiste à déterminer si le montant d’une retraite complémentaire doit être pris en compte pour savoir si le retraité dépasse le seuil.
La seconde consiste à déterminer si cette retraite complémentaire serait elle-même concernée par la mesure de gel ou de sous-indexation.
Ce sont deux questions différentes.
Un dispositif pourrait parfaitement utiliser le montant global des pensions pour identifier certains retraités tout en ne modifiant que les règles de revalorisation des pensions entrant juridiquement dans son champ.
Le véritable débat n’est donc probablement pas celui des 3 000 euros
Se focaliser sur un seuil de 2 000, 2 500 ou 3 000 euros risque de masquer la question fondamentale.
Quel critère doit déterminer la répartition de l’effort demandé ?
Le montant de la pension ? Le revenu fiscal du foyer ? L’ensemble des revenus disponibles ? Le patrimoine ? Ou une combinaison de plusieurs indicateurs ?
Selon le critère retenu, les personnes concernées ne seront pas nécessairement les mêmes.
Si le législateur souhaite solliciter davantage les retraités disposant de la capacité contributive la plus élevée, il lui faudra donc déterminer le critère permettant de les identifier objectivement.
Le montant de la pension constitue un indicateur possible.
Mais il ne renseigne ni sur l’ensemble des revenus du foyer ni sur son patrimoine.
Car une pension n’est pas une prestation sociale classique
Cette distinction mérite également d’être rappelée.
Une pension de retraite est largement construite à partir d’une carrière professionnelle, de rémunérations et de cotisations ou de droits constitués pendant la période d’activité.
Plus la carrière et les rémunérations ont été importantes, plus la pension peut être élevée.
Les opposants à une désindexation ciblée peuvent donc considérer qu’un retraité percevant une pension élevée ne bénéficie pas nécessairement d’un avantage injustifié : il perçoit les droits résultant du système auquel il a cotisé durant sa carrière.
À l’inverse, les défenseurs d’un effort différencié peuvent considérer que le système de retraite comporte également une forte dimension de solidarité et que les contraintes financières peuvent justifier une répartition différente de l’effort.
Deux logiques à concilier
Le débat oppose moins deux camps que deux principes structurants du système de retraite : la contributivité et la solidarité.
Faut-il toucher à l’indexation ou utiliser la fiscalité ?
C’est probablement l’un des arbitrages les plus intéressants.
Si l’objectif consiste à faire contribuer davantage certains retraités en fonction de leur capacité contributive, plusieurs instruments peuvent théoriquement être envisagés.
La fiscalité peut agir sur les revenus après calcul de la pension.
Les prélèvements sociaux peuvent également être modulés selon les revenus.
La fiscalité du patrimoine répond encore à une autre logique puisqu’elle ne vise plus directement le revenu issu de la retraite mais la richesse détenue.
La désindexation, quant à elle, agit directement sur l’évolution du montant de la pension.
Ces mécanismes ne sont donc pas interchangeables.
La question centrale
Sur quel indicateur objectif l’effort supplémentaire doit-il être fondé : le montant de la pension, l’ensemble des revenus du foyer, le patrimoine ou une combinaison de ces critères ?
La désindexation présente néanmoins un avantage budgétaire particulièrement puissant
Du point de vue des finances publiques, son intérêt est évident.
Lorsqu’une revalorisation n’est pas accordée, la base de pension demeure plus faible.
L’économie réalisée ne se limite donc pas nécessairement à l’année concernée.
Elle peut produire des effets les années suivantes.
C’est précisément ce caractère cumulatif qui rend la sous-indexation particulièrement efficace comme instrument de maîtrise de la dépense.
Mais c’est également ce qui la rend sensible pour les retraités.
Une mesure apparemment limitée à quelques dixièmes ou quelques points de revalorisation peut, lorsqu’elle se répète, produire un écart significatif sur plusieurs années.
Pour les fonctionnaires retraités, la question devra également être examinée
Le débat intéresse naturellement les agents publics et les services RH qui accompagnent les fins de carrière.
Selon le périmètre finalement retenu par le législateur, une éventuelle mesure de sous-indexation pourrait concerner certaines pensions servies aux anciens agents publics.
Les cadres territoriaux ayant connu des carrières longues, certains emplois fonctionnels ou plus généralement les fonctionnaires percevant des pensions relativement élevées pourraient donc être particulièrement attentifs aux arbitrages à venir.
Mais une précaution s’impose.
Attention aux annonces prématurées
Tant qu’aucun texte définitif n’est adopté, il serait prématuré d’annoncer aux agents qu’une pension supérieure à 3 000 euros sera gelée en 2027.
Pour les services RH, la bonne pratique consiste donc à distinguer clairement les pistes politiques actuellement discutées des règles juridiquement applicables.
Conclusion : avant de fixer un seuil, il faut déterminer ce que l’on veut réellement mesurer
Le débat autour des « retraites supérieures à 3 000 euros » peut rapidement devenir caricatural.
D’un côté, certains considéreront qu’il est logique de demander davantage aux retraités percevant les pensions les plus importantes.
De l’autre, certains rappelleront que ces pensions correspondent à des droits constitués au cours d’une carrière et qu’elles ne doivent pas devenir une variable permanente d’ajustement budgétaire.
Ces deux approches ne suffisent pourtant pas à résoudre le problème.
La question centrale est plus technique :
Quel indicateur permet réellement d’apprécier la capacité contributive d’un retraité ?
Le montant de sa pension ? L’ensemble des revenus de son foyer ? Son patrimoine ? Une combinaison de ces éléments ?
Avant de débattre d’un seuil de 3 000 euros — ou de tout autre montant — il serait donc plus cohérent de définir précisément ce que le dispositif cherche à mesurer et pourquoi.
C’est seulement ensuite qu’un seuil pourra éventuellement être discuté.
Et non l’inverse.
L'auteur
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
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Élections professionnelles du 10 décembre 2026 : le vrai enjeu sera-t-il encore de faire voter les agents publics ?
En FPT, le scrutin sera autant un test de sécurité juridique qu’un test de confiance dans le dialogue social
Scrutin national : 10 décembre 2026
Le 10 décembre 2026, les agents publics seront appelés à renouveler leurs représentants au sein des instances de dialogue social. Pour les directions des ressources humaines, l’échéance est d’abord une opération juridique et organisationnelle particulièrement exigeante. Mais réduire ce scrutin à une mécanique électorale serait passer à côté de son véritable enjeu : les agents publics croient-ils encore suffisamment à l’utilité du dialogue social pour prendre le temps de voter ?
La préparation des élections est déjà une responsabilité RH majeure
Les élections professionnelles ne commencent pas le jour du scrutin.
Pour les employeurs territoriaux, elles ont en réalité commencé depuis plusieurs mois avec la détermination des effectifs de référence, le périmètre des instances, le nombre de représentants et la préparation des données électorales.
Dans la fonction publique territoriale, les agents élisent notamment leurs représentants au Comité social territorial, aux commissions administratives paritaires et à la commission consultative paritaire.
Les collectivités et établissements employant au moins 50 agents disposent de leur propre CST et organisent directement le scrutin correspondant. Pour les collectivités de moins de 50 agents, le CST est placé auprès du centre de gestion. Les CAP et la CCP relèvent également du centre de gestion dans les situations prévues par les textes.
Cette répartition oblige les DRH à déterminer très précisément qui organise quoi.
Le premier réflexe
Une erreur de périmètre peut contaminer les listes électorales, les candidatures et, à terme, la régularité du scrutin. La sécurisation commence donc par une cartographie précise des instances et des agents concernés.
La liste électorale est probablement le premier risque juridique
Dans beaucoup d’organisations, le scrutin est perçu comme un sujet de communication ou de logistique.
Pour une DRH, le premier sujet devrait être beaucoup plus prosaïque : la qualité des données du SIRH.
Qui est réellement électeur ? Dans quelle instance ? À quelle date la situation de l’agent doit-elle être appréciée ? Que faire d’un agent détaché, mis à disposition, en congé, en mobilité ou ayant changé d’employeur ? Qu’en est-il des contractuels dont les contrats se succèdent ?
Ces questions paraissent techniques jusqu’au moment où un agent constate qu’il ne figure pas sur la bonne liste ou qu’une organisation syndicale conteste la qualité d’électeur d’un candidat.
La publicité des listes électorales intervient soixante jours avant le scrutin. Pour le vote du 10 décembre 2026, les DRH entrent donc dans la phase où la qualité du fichier électoral devient déterminante.
Une règle simple
Un scrutin électoral fiable commence par un fichier RH fiable.
Pourtant, le risque majeur de 2026 pourrait être l’abstention
Le recul de la participation est désormais suffisamment régulier pour ne plus pouvoir être considéré comme un accident.
Versant
2014
2018
2022
Fonction publique de l’État
52,3 %
50,8 %
44,9 %
Fonction publique territoriale
54,9 %
51,8 %
45,6 %
Fonction publique hospitalière
50,2 %
44,2 %
37,9 %
Ensemble
52,8 %
49,8 %
43,7 %
Dans la fonction publique territoriale, moins d’un agent sur deux a donc participé au scrutin de 2022.
Juridiquement, une faible participation ne remet évidemment pas en cause la légitimité des représentants régulièrement élus.
Politiquement et socialement, la question est différente.
Lorsque moins d’un agent sur deux vote, les instances représentatives peuvent progressivement apparaître comme l’affaire d’une minorité d’agents déjà sensibilisés au dialogue social.
Le vrai danger
Moins les agents perçoivent l’utilité du CST, moins ils votent. Moins ils votent, plus les instances peuvent sembler éloignées du quotidien. Et plus cette distance augmente, plus les formes de contestation se déplacent vers d’autres espaces.
La réforme des CAP a probablement contribué à cette perte de proximité
L’évolution du rôle des commissions administratives paritaires depuis la loi de transformation de la fonction publique a profondément modifié la relation entre les agents et leurs représentants.
Les CAP n’examinent plus de manière systématique certaines décisions de carrière qui constituaient historiquement l’un des points de contact les plus visibles entre les agents et les organisations syndicales.
Pour beaucoup d’agents, les représentants étaient identifiés à travers des sujets extrêmement concrets : avancement, mobilité, promotion ou carrière.
Lorsque ces sujets disparaissent du champ habituel des instances, l’utilité de la représentation devient mécaniquement moins perceptible.
Cela ne signifie pas que le dialogue social est devenu moins important.
Au contraire.
Le Comité social territorial intervient aujourd’hui sur des questions structurelles : organisation et fonctionnement des services, conditions de travail, politique RH, égalité professionnelle, lignes directrices de gestion, protection sociale complémentaire ou encore santé et sécurité.
Avant de demander aux agents de voter, il faudrait peut-être leur montrer ce que produit le CST
Une campagne institutionnelle expliquant qu’« il est important de voter » ne suffira probablement pas à inverser la tendance.
Les agents sont davantage susceptibles de participer s’ils comprennent ce qui se décide réellement dans les instances.
Une collectivité qui a négocié sa protection sociale complémentaire, fait évoluer son organisation du travail, construit un plan de prévention des risques psychosociaux, revu son régime de télétravail ou travaillé sur l’égalité professionnelle dispose de sujets très concrets pour expliquer l’utilité du dialogue social.
C’est là que se situe la meilleure stratégie de mobilisation.
Le bon angle de communication
Il ne s’agit pas pour l’employeur de promouvoir une organisation syndicale. Il s’agit d’expliquer ce que fait concrètement l’instance et ce que le dialogue social a produit localement.
Encourager la participation, oui. Orienter le vote, jamais.
Une collectivité peut informer largement les agents sur l’existence du scrutin.
Elle peut expliquer les dates, les modalités de vote, les instances renouvelées et les conditions pratiques permettant de participer.
Elle peut mettre à disposition des moyens matériels.
Elle peut rappeler l’utilité institutionnelle du CST.
Elle doit en revanche rester parfaitement neutre quant aux organisations candidates.
Cette neutralité doit imprégner toute la campagne.
L’accès aux salles, aux moyens de communication, aux espaces d’affichage et aux autres facilités accordées aux organisations syndicales doit être géré selon des règles objectives et équitables.
La meilleure protection juridique
Centraliser les demandes syndicales, appliquer des règles identiques et conserver la trace des réponses apportées permet de prévenir de nombreux contentieux électoraux.
Le vote électronique peut faciliter le scrutin… ou éloigner certains agents
Le numérique est souvent présenté comme la solution à la baisse de participation.
L’équation n’est pourtant pas aussi simple.
Dans la fonction publique territoriale, le vote électronique n’est pas automatiquement imposé à toutes les collectivités. L’autorité organisatrice peut décider d’y recourir dans le cadre réglementaire applicable.
Lorsqu’il est retenu, la période de vote ne peut être inférieure à 72 heures ni supérieure à huit jours et doit s’achever le 10 décembre 2026.
Pour certains agents, voter depuis un téléphone ou un ordinateur facilite considérablement la participation.
Pour d’autres, le numérique crée une difficulté supplémentaire.
Un agent administratif disposant d’un poste informatique personnel toute la journée ne se trouve pas dans la même situation qu’un ATSEM, un agent d’entretien, un ripeur, un jardinier ou un agent de voirie.
L’égalité devant le scrutin suppose une accessibilité concrète
Une collectivité qui choisit le vote électronique devrait donc se poser une question très simple : chacun de nos électeurs peut-il effectivement voter facilement, en toute confidentialité, pendant la période du scrutin ?
Si la réponse est négative pour certaines catégories professionnelles, le dispositif doit être complété.
Des postes dédiés peuvent être mis à disposition.
Des espaces garantissant la confidentialité peuvent être organisés.
Une assistance technique peut être prévue.
L’information doit être compréhensible par tous.
Les difficultés de récupération des identifiants doivent être anticipées.
Moderniser sans exclure
Le vote électronique ne doit jamais devenir une barrière numérique dissimulée derrière une apparente modernisation.
La représentation équilibrée femmes-hommes constitue un autre point de vigilance
La composition des listes candidates doit respecter la représentation équilibrée des femmes et des hommes au regard de leur part respective dans les effectifs concernés.
C’est la raison pour laquelle le recensement effectué au 1er janvier 2026 est particulièrement important.
Les services RH doivent fournir aux organisations syndicales des données fiables permettant de déterminer les proportions applicables.
Il convient en revanche d’éviter une confusion avec certaines règles applicables aux élections professionnelles du secteur privé : la règle territoriale ne doit pas être résumée à une obligation générale d’alternance stricte des sexes sur toute la liste.
Vigilance sur les données de référence
Une erreur sur les effectifs utilisés pour déterminer la représentation femmes-hommes peut produire une irrégularité beaucoup plus tard dans le processus électoral.
Le dépôt des listes intervient plusieurs semaines avant le scrutin.
À partir de cette échéance, la marge de correction devient beaucoup plus réduite.
Une candidature découverte tardivement comme irrégulière, un retrait ou une modification de situation administrative peuvent alors devenir difficiles à gérer.
Les DRH ont donc intérêt à ne pas attendre le dépôt des listes pour se poser les premières questions d’éligibilité.
Une doctrine interne devrait être préparée en amont.
Elle doit permettre de traiter de manière homogène les situations atypiques et d’éviter que deux candidatures similaires reçoivent des réponses différentes selon le gestionnaire chargé du dossier.
Les fonctions de direction méritent une vigilance particulière
La situation des cadres de direction soulève une question spécifique.
Un agent peut-il être simultanément placé très près de l’autorité territoriale, participer à la préparation de la politique RH et prétendre représenter les personnels devant cette même autorité ?
L’analyse ne doit pas être conduite à partir du seul intitulé du poste.
La réalité des fonctions exercées est déterminante.
Pour un DGS, un DGA ou un cadre occupant des responsabilités comparables, la DRH doit donc vérifier avec une vigilance particulière les conditions d’éligibilité avant d’accepter définitivement la candidature.
Un point à sécuriser avant le dépôt
Dans un domaine aussi sensible, une interprétation approximative quelques jours avant l’élection pourrait remettre en cause une partie du processus.
Le scrutin du 10 décembre doit être préparé comme un véritable projet transversal
La responsabilité de l’élection ne peut pas reposer sur un seul gestionnaire RH.
Elle mobilise les ressources humaines, l’informatique, la communication interne, les services juridiques, les moyens généraux et parfois les prestataires chargés du vote électronique.
Une gouvernance spécifique est donc souhaitable.
À quelques mois du scrutin, la collectivité devrait disposer d’un calendrier partagé, d’un tableau de suivi des opérations, d’un responsable identifié pour chaque étape et de procédures de traitement des incidents.
Elle devrait également prévoir la manière dont seront gérées les demandes syndicales, les contestations de listes électorales, les difficultés techniques, les candidatures litigieuses et les opérations de dépouillement.
Le bon principe de pilotage
Le bon déroulement du scrutin repose moins sur la capacité à résoudre rapidement un problème que sur la capacité à l’avoir anticipé.
Mais après toute cette sécurisation, il restera la question essentielle : pourquoi voter ?
C’est probablement sur ce point que les employeurs ont le moins de prise directe.
La collectivité ne doit évidemment pas se substituer aux organisations syndicales.
Elle peut néanmoins agir sur la qualité du dialogue social lui-même.
Un CST dont les dossiers sont communiqués suffisamment tôt, dans lequel les représentants peuvent réellement débattre et où l’administration explique les suites données aux avis sera probablement mieux compris et davantage reconnu.
À l’inverse, une instance dans laquelle les décisions apparaissent systématiquement arrêtées avant la réunion nourrit inévitablement le sentiment d’inutilité.
La participation électorale ne se construit donc pas uniquement pendant les deux mois précédant le vote.
Elle se construit pendant les quatre années du mandat.
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Fonction publique territoriale : le statut peut-il mourir de sa propre complexité ?
La multiplication des textes réglementaires RH pose désormais une question de fond : toutes les collectivités territoriales disposent-elles encore réellement des moyens nécessaires pour appliquer correctement le statut ?
Décrets, arrêtés, jurisprudences, nouvelles obligations, délais, procédures, paramétrages RH... Pris isolément, chaque texte peut répondre à une nécessité. Mais leur accumulation soulève une interrogation beaucoup plus profonde : le statut de la fonction publique territoriale peut-il finir par devenir trop complexe pour être réellement applicable par tous les employeurs publics ?
Une même règle pour des employeurs qui n’ont pas les mêmes moyens
C’est l’un des grands paradoxes de la fonction publique territoriale.
Une commune de quelques centaines ou quelques milliers d’habitants doit appliquer une grande partie des mêmes règles statutaires qu’un département, une région ou une grande métropole.
Mais elle ne dispose évidemment pas des mêmes ressources humaines, financières et juridiques.
Dans une grande collectivité, une réforme RH peut être analysée par une direction des ressources humaines structurée, des juristes, des gestionnaires spécialisés, un service paie et parfois une direction des affaires juridiques.
Dans une petite commune, la même réforme peut arriver sur le bureau d’un secrétaire général de mairie ou d’un gestionnaire qui traite simultanément les ressources humaines, les finances, les marchés publics, les élections et de nombreux autres dossiers.
Pourtant, juridiquement, la règle doit être appliquée.
Derrière chaque nouveau décret se cache une chaîne de conséquences
C’est probablement ce que l’on sous-estime le plus lorsqu’un nouveau texte réglementaire est publié.
Pour une collectivité, publier une nouvelle règle ne signifie pas simplement « prendre connaissance d’un décret ».
Il faut identifier les agents concernés, comprendre les dispositions transitoires, vérifier leur articulation avec les textes précédents, modifier les procédures internes, adapter éventuellement le logiciel RH ou la paie, rédiger de nouveaux actes, informer les agents, respecter les délais, consulter les instances lorsque cela est nécessaire et anticiper le risque contentieux.
Une seule modification réglementaire peut donc produire plusieurs heures, voire plusieurs jours de travail. Lorsque les réformes se succèdent, cette charge devient cumulative.
Et c’est ici que le problème change de nature.
Nous ne sommes plus seulement confrontés à la complexité du droit.
Nous sommes confrontés à la capacité réelle des employeurs territoriaux à absorber cette complexité.
Le statut protège… mais sa sophistication peut finir par le fragiliser
Le statut de la fonction publique repose notamment sur une ambition essentielle : garantir aux agents publics des droits et des règles communes indépendamment de leur employeur.
Cette architecture constitue une protection importante.
Mais un paradoxe apparaît progressivement.
Plus nous perfectionnons le statut, plus nous multiplions les règles nécessaires à son application.
Et plus nous multiplions ces règles, plus nous rendons indispensable une expertise juridique permanente.
Nous arrivons alors à une situation étrange : le droit est théoriquement identique pour tous, mais la capacité à le comprendre et à l’appliquer devient profondément inégale.
Une métropole peut disposer de spécialistes de la carrière, de la rémunération, de la protection sociale, du temps de travail, de la retraite ou du dialogue social.
Une commune de 1 500 habitants ne le peut pas.
L’égalité statutaire demeure donc juridiquement.
Mais l’égalité devant la mise en œuvre du statut devient beaucoup plus discutable.
Faut-il y voir une volonté de faire disparaître le statut ?
La tentation pourrait être grande de le penser.
À force de multiplier les textes, de complexifier les procédures et de rendre la gestion statutaire toujours plus technique, certains pourraient y voir une stratégie destinée à démontrer progressivement que le statut serait devenu trop lourd, trop complexe et finalement inadapté.
Il faut pourtant rester prudent.
Rien ne permet sérieusement d’affirmer qu’il existerait une stratégie cachée consistant à organiser volontairement la complexité pour préparer la disparition du statut.
Ce serait aller trop loin.
Mais cela ne signifie pas que le risque n’existe pas.
Car les grandes transformations institutionnelles ne résultent pas toujours d’une décision politique spectaculaire.
Elles peuvent également résulter d’une succession de petites évolutions qui, progressivement, modifient profondément le système.
Le véritable risque : une érosion silencieuse du modèle statutaire
Depuis plusieurs années, plusieurs tendances traversent la fonction publique : développement du recours aux contractuels, individualisation accrue de certaines composantes de la rémunération, recherche de souplesse dans le recrutement, évolution des parcours professionnels, développement du management par objectifs, mutualisation et externalisation croissante de certaines expertises.
Aucune de ces évolutions ne signifie, isolément, la disparition du statut.
Mais leur combinaison avec une inflation normative permanente pourrait produire un phénomène différent.
Le statut resterait officiellement en place.
Il continuerait d’exister dans le Code général de la fonction publique.
Les cadres d’emplois continueraient d’exister.
Les droits et obligations statutaires également.
Mais la capacité à gérer directement ce système deviendrait progressivement inaccessible à une partie des employeurs territoriaux.
Le statut ne disparaîtrait pas nécessairement par abrogation. Il pourrait s’éroder par impossibilité pratique de le maîtriser.
Et cette hypothèse mérite, à mon sens, beaucoup plus d’attention.
Vers une fonction publique territoriale à deux vitesses ?
C’est probablement la question la plus préoccupante.
D’un côté, nous aurions les grandes collectivités capables de disposer d’une véritable ingénierie statutaire : juristes, experts RH, logiciels performants, veille juridique quotidienne et procédures sécurisées.
De l’autre, des milliers de communes et d’établissements publics dépendant toujours davantage des centres de gestion, de la mutualisation, des prestataires extérieurs ou de ressources documentaires spécialisées pour simplement savoir ce que le droit leur impose.
Ce phénomène existe déjà.
Et il pourrait s’accentuer.
À quoi sert de garantir une égalité statutaire nationale si les employeurs publics ne disposent plus d’une égale capacité à la mettre en œuvre ?
Simplifier ne signifie pas nécessairement supprimer le statut
Le débat ne devrait donc probablement pas opposer les défenseurs du statut à ceux qui souhaitent davantage de souplesse.
La véritable question pourrait être différente.
Comment conserver les garanties fondamentales du statut tout en rendant son application réellement accessible à une commune de 800 habitants ?
Comment éviter qu’une nouvelle obligation RH nécessite systématiquement plusieurs pages d’analyse juridique pour déterminer ce que l’employeur doit concrètement faire lundi matin ?
Comment mieux mesurer l’impact administratif d’une réforme avant sa publication ?
Comment prévoir des dispositifs réellement proportionnés à la taille et aux moyens des collectivités ?
À chaque nouvelle norme devrait correspondre une réflexion sur la capacité réelle des employeurs à l’appliquer.
La simplification du droit de la fonction publique ne doit donc pas nécessairement être comprise comme une remise en cause des garanties statutaires.
Elle pourrait, au contraire, devenir une condition de leur pérennité.
Le statut pourrait-il finalement mourir de sa propre complexité ?
Je ne crois pas aujourd’hui à l’existence d’un plan caché destiné à supprimer progressivement le statut de la fonction publique territoriale par une multiplication volontaire des normes.
En revanche, je crois beaucoup plus sérieusement à un autre risque.
Celui d’un désarmement statutaire progressif des petites collectivités.
À force de produire un droit toujours plus sophistiqué, nous pourrions finir par construire un système juridiquement protecteur mais opérationnellement inaccessible à ceux qui doivent l’appliquer.
Et ce serait un étrange paradoxe.
Le statut pourrait rester parfaitement vivant dans les textes…
tout en devenant progressivement ingérable sur le terrain.
La question n’est donc peut-être plus seulement de savoir comment protéger le statut.
Elle est désormais de savoir comment le rendre encore applicable par tous.
Et cette question mérite probablement d’être placée au cœur des prochaines réformes de la fonction publique territoriale.
Et vous ?
Professionnels RH, DGS, secrétaires généraux de mairie, élus territoriaux : avez-vous encore le sentiment de pouvoir suivre et appliquer sereinement toutes les évolutions réglementaires RH de la FPT ? Vos retours de terrain sont précieux.
Face à l’inflation normative, la veille juridique devient une fonction stratégique
Décrets, jurisprudences, textes officiels, réformes statutaires : leur multiplication impose désormais une surveillance permanente aux employeurs territoriaux.
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Fonction publique : août 2026, le mois où plusieurs réflexes RH doivent changer.
Congés annuels, santé, rupture conventionnelle, Code général de la fonction publique : plusieurs évolutions réglementaires imposent aux employeurs publics de revoir leurs procédures, leurs outils et leurs pratiques RH.
Le mois d’août est traditionnellement associé à une activité administrative ralentie. En 2026, les professionnels des ressources humaines publiques auraient pourtant tort de relâcher leur vigilance.
Plusieurs évolutions importantes se succèdent et touchent des domaines aussi différents que les congés annuels, la gestion des absences pour raison de santé, le temps partiel thérapeutique, la rupture conventionnelle ou encore l’architecture réglementaire du Code général de la fonction publique.
Pris séparément, chacun de ces changements peut sembler technique. Pris ensemble, ils dessinent une évolution beaucoup plus profonde : la gestion RH publique devient de plus en plus procédurale, formalisée et juridiquement traçable.
Pour les DRH, DGS, responsables RH et gestionnaires territoriaux, c’est probablement le principal enseignement de cet été 2026.
Congés annuels : l’information de l’agent devient une étape à sécuriser
La réforme la plus récente est issue du décret n° 2026-768 du 11 août 2026 relatif à l’information du fonctionnaire sur les modalités de report de jours de congé annuel non pris.
Elle mérite une attention particulière des employeurs territoriaux car elle ne modifie pas seulement les droits des agents : elle agit directement sur les procédures que les services RH doivent mettre en place.
Lorsqu’un fonctionnaire n’a pas pu prendre ses congés annuels en raison notamment d’un congé pour raison de santé ou de certains congés liés aux responsabilités parentales ou familiales, l’administration doit désormais lui communiquer une information individualisée sur ses droits.
Cette information porte sur le nombre de jours de congé annuel reportés et sur la date jusqu’à laquelle ces jours peuvent être pris. Elle doit intervenir dans le mois suivant la reprise des fonctions et être délivrée par un moyen permettant de lui conférer une date certaine.
Point de vigilance RH : déterminer correctement le nombre de jours reportés ne suffit plus. L’employeur doit également être capable de démontrer que l’agent a reçu l’information relative à ses droits et à leur échéance.
La réforme conduit ainsi les collectivités à s’interroger très concrètement sur leurs circuits de gestion. Qui déclenche l’information après la reprise ? Comment calculer automatiquement les jours concernés ? Quel support utiliser ? Comment conserver la preuve de sa transmission ?
Le droit au report devient donc également un sujet de traçabilité RH.
Santé des agents : le temps partiel thérapeutique entre dans une logique plus encadrée
Le deuxième chantier concerne la gestion des congés pour raison de santé et, plus particulièrement, le temps partiel thérapeutique.
Depuis le 1er août 2026, la procédure évolue afin de mieux encadrer le traitement des demandes. L’administration ne peut plus laisser une demande de temps partiel thérapeutique sans réponse pendant une durée indéterminée : un délai maximal de traitement est désormais prévu.
La logique du dispositif évolue également en permettant une autorisation pouvant couvrir une durée plus importante, sans nécessairement reproduire une succession de périodes administratives courtes lorsque la situation médicale justifie une continuité.
Pour les employeurs publics, cette évolution doit conduire à revoir les circuits internes entre le gestionnaire RH, l’autorité territoriale, le médecin agréé lorsque son intervention est requise et l’agent concerné.
Derrière cette réforme apparaît une tendance désormais bien installée : le droit de la santé des agents publics impose des délais, des formalités et des garanties procédurales de plus en plus précises.
La gestion administrative d’un arrêt, d’un temps partiel thérapeutique ou d’une reprise ne peut donc plus être envisagée comme une simple opération de carrière ou de paie.
Arrêts de travail : septembre doit être préparé dès maintenant
Certaines dispositions concernant les arrêts de travail produiront leurs effets à compter du 1er septembre 2026.
C’est précisément pour cette raison que les services RH doivent les anticiper dès le mois d’août.
Les modalités de prescription et de transmission des arrêts de travail évoluent, dans un contexte général de sécurisation des prescriptions et de renforcement des contrôles. Les nouveaux formulaires sécurisés, les règles relatives à la durée des prescriptions et les possibilités de contrôle doivent progressivement être intégrés dans les procédures internes.
Le sujet est particulièrement sensible pour les employeurs territoriaux. Une réforme des arrêts maladie ne produit jamais uniquement des conséquences juridiques. Elle affecte simultanément les agents, les gestionnaires carrière-paie, les encadrants, la médecine agréée et parfois les systèmes d’information RH.
À retenir : le principal risque serait d’attendre la première situation individuelle problématique pour découvrir les nouvelles règles. Les procédures internes doivent être revues avant leur mise en œuvre effective.
La bonne approche consiste à vérifier dès maintenant les procédures de réception des arrêts, les modèles de courriers adressés aux agents, les modalités de contrôle et les informations diffusées aux managers.
Rupture conventionnelle : un dispositif désormais installé durablement
Autre évolution importante de cet été : la rupture conventionnelle poursuit sa transformation après sa pérennisation dans la fonction publique.
Le dispositif, initialement conçu comme expérimental pour les fonctionnaires, s’installe désormais durablement dans le paysage statutaire.
Cette évolution est loin d’être secondaire. La rupture conventionnelle constitue aujourd’hui un véritable instrument de gestion des parcours professionnels. Mais elle ne doit jamais être assimilée à une simple démission négociée.
Elle repose sur un accord entre l’agent et l’administration. Aucune des parties ne peut l’imposer à l’autre. Elle suppose également le respect d’une procédure comportant notamment un ou plusieurs entretiens, la détermination d’une date de cessation définitive des fonctions, la fixation d’une indemnité spécifique et le respect d’un délai de rétractation.
Les évolutions réglementaires d’août 2026 conduisent également à porter une attention renouvelée au calcul de l’indemnité et aux conséquences d’un retour ultérieur dans la fonction publique.
En pratique : une rupture conventionnelle doit être envisagée comme une décision professionnelle et financière de moyen terme. Avant toute signature, l’impact indemnitaire, les droits au chômage, les conséquences sur la retraite, les obligations déontologiques et les éventuelles obligations de remboursement doivent être clairement identifiés.
Le Code général de la fonction publique franchit une nouvelle étape
Cette actualité particulièrement dense pourrait presque faire oublier une évolution structurante intervenue le 1er août 2026 : l’entrée en vigueur des dispositions réglementaires du livre IV du Code général de la fonction publique.
Ce livre est consacré aux principes d’organisation et de gestion des ressources humaines.
Il rassemble désormais au sein du CGFP de nombreuses dispositions qui étaient auparavant dispersées dans différents textes réglementaires.
On y retrouve notamment des règles relatives à la formation professionnelle, au télétravail et, plus largement, à plusieurs mécanismes structurants de gestion des ressources humaines publiques.
Cette codification ne signifie pas nécessairement que les règles changent sur le fond. Une partie importante du travail est réalisée à droit constant.
Mais pour les professionnels RH, l’impact documentaire est considérable. Les anciennes références réglementaires utilisées dans les notes internes, règlements, délibérations, modèles de courriers, fiches pratiques et procédures RH doivent progressivement être rapprochées de leur nouvelle numérotation dans le Code général de la fonction publique.
Il ne s’agit donc pas seulement d’une opération de rangement juridique.
Le CGFP devient progressivement l’outil central de lecture du statut général de la fonction publique.
Le véritable changement d’août 2026 est peut-être ailleurs
Pris isolément, ces textes concernent des sujets très différents.
Pourtant, une même logique les traverse.
L’administration doit davantage informer. Elle doit répondre dans des délais déterminés. Elle doit pouvoir prouver qu’une information a été transmise. Elle doit sécuriser ses décisions médicales et administratives. Elle doit actualiser ses références juridiques. Elle doit enfin mieux anticiper les conséquences individuelles de décisions RH qui peuvent produire des effets plusieurs années après leur adoption.
La conformité RH ne consiste plus seulement à appliquer correctement une règle. Elle suppose de pouvoir démontrer que la procédure permettant de l’appliquer a elle-même été correctement respectée.
C’est cette évolution qui doit retenir l’attention des décideurs territoriaux.
Elle modifie progressivement la nature même du travail des services ressources humaines.
Pour les DRH territoriaux, la rentrée 2026 se prépare maintenant
Les prochaines semaines devraient être utilisées pour procéder à une revue ciblée des procédures internes.
Les collectivités ont intérêt à vérifier leurs circuits relatifs aux congés annuels reportés, à actualiser les procédures concernant les arrêts de travail et le temps partiel thérapeutique, à sécuriser leurs dossiers de rupture conventionnelle et à mettre progressivement à jour leurs références réglementaires au regard de la codification du CGFP.
Ces sujets peuvent paraître indépendants. Ils ont pourtant un point commun : une procédure ancienne appliquée par automatisme peut désormais devenir juridiquement fragile.
Pour les DRH, DGS, responsables de carrière et gestionnaires territoriaux, août 2026 n’est donc pas simplement un mois riche en actualité statutaire.
C’est un mois qui oblige à transformer l’actualité juridique en procédures opérationnelles.
Et c’est précisément là que commence aujourd’hui la véritable veille juridique RH.
Anticiper les évolutions statutaires plutôt que les subir
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Congé supplémentaire de naissance : les difficultés de mise en œuvre de la réforme 2026.
Calendrier, indemnisation, difficultés opérationnelles et conséquences RH
Réforme applicable depuis le 1er juillet 2026
Le congé supplémentaire de naissance devait constituer l’une des mesures sociales emblématiques de 2026. Sa mise en œuvre s’est pourtant accompagnée de retards, d’incertitudes administratives et de difficultés de trésorerie pour certaines familles. Au-delà du droit nouveau, la réforme révèle surtout les difficultés concrètes de coordination entre textes juridiques, systèmes de paie, organismes sociaux et gestion RH.
Le congé supplémentaire de naissance a été institué par la loi de financement de la sécurité sociale pour 2026 afin de prolonger la présence des parents auprès de leur enfant après les congés légaux de maternité, de paternité ou d’adoption.
Le calendrier de mise en œuvre a fait l’objet de débats importants. Une entrée en vigueur très rapide avait initialement été envisagée, mais les difficultés techniques et administratives liées à l’adaptation des systèmes d’information et des caisses de sécurité sociale ont conduit à retenir une application au 1er juillet 2026.
Le dispositif conserve cependant un effet rétroactif partiel pour certains enfants nés ou adoptés à compter du 1er janvier 2026, dans les conditions prévues par les textes.
Cette préparation courte a placé de nombreux employeurs et services RH dans une situation d’attente, les modalités pratiques n’ayant été stabilisées que tardivement.
Le principal enseignement
Une réforme sociale peut être juridiquement votée bien avant d’être opérationnellement prête. Les difficultés de 2026 illustrent l’importance d’anticiper simultanément la norme, le système de paie et le circuit d’indemnisation.
Le positionnement français au regard des modèles européens
Le nouveau congé français s’inscrit dans un mouvement européen visant à améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale.
Les États membres ont cependant retenu des modèles très différents, tant sur la durée que sur le niveau d’indemnisation et les possibilités de fractionnement.
Pays
Congé principal
Congé complémentaire
Indemnisation
Flexibilité
France
Maternité et paternité selon les règles nationales
1 à 2 mois par parent
Indemnisation dégressive
Fractionnement encadré
Espagne
16 semaines par parent
Intégré au congé principal
100 % du salaire dans les conditions prévues
Fractionnement après la période obligatoire
Allemagne
Congé maternité spécifique
Congé parental de longue durée
Indemnisation proportionnelle et plafonnée
Forte flexibilité
Italie
Congé maternité et congé second parent
Congé parental complémentaire
Indemnisation partielle
Fractionnement possible
Pays-Bas
Congé maternité et second parent
Congé parental étendu
Indemnisation partielle
Organisation très flexible
Le choix français repose sur un congé supplémentaire relativement court mais mieux indemnisé que le congé parental classique. Cette recherche d’équilibre entre attractivité du dispositif et maîtrise des dépenses explique en partie la dégressivité de l’indemnisation.
Le congé supplémentaire de naissance est indemnisé selon des règles qui varient en fonction du statut professionnel.
Statut
Premier mois
Deuxième mois
Assiette de référence
Salarié du secteur privé
70 % selon les conditions prévues
60 %
Rémunération de référence dans la limite des plafonds applicables
Travailleur indépendant
Indemnisation forfaitaire
Indemnisation forfaitaire réduite
Barème spécifique
Agent public
70 % selon le régime applicable
60 %
Traitement de référence selon les règles propres à la fonction publique
Cette architecture crée des écarts importants entre catégories professionnelles. Les travailleurs indépendants sont notamment exposés à une indemnisation plus éloignée de leur revenu professionnel réel.
Pour les agents de la fonction publique, la mise en œuvre du congé implique une articulation entre les règles statutaires, le traitement indiciaire et les mécanismes d’indemnisation définis pour le nouveau dispositif.
La rémunération pendant le congé doit être distinguée des règles applicables aux congés de maternité, de paternité ou d’adoption déjà connus.
Les services RH doivent également être attentifs au traitement des primes et indemnités, car les modalités de maintien peuvent dépendre du statut de l’agent, du texte national applicable et, pour certaines primes, des règles internes de l’employeur public.
Vigilance RH
Le congé supplémentaire de naissance ne doit pas être paramétré dans le SIRH comme une simple extension du congé de paternité ou de maternité. Ses règles d’indemnisation et de paie sont spécifiques.
Le congé supplémentaire de naissance peut avoir des conséquences sur la constitution des droits à retraite selon la durée du congé et le régime d’affiliation de l’assuré.
Le rapport souligne notamment que certaines périodes peuvent être validées comme périodes assimilées et non comme périodes cotisées.
Cette distinction peut avoir un effet sur le calcul final des droits, notamment lorsque l’assuré choisit un congé court ou se situe à proximité d’un seuil de durée d’assurance.
Les agents doivent donc être informés que le choix d’un ou deux mois de congé n’a pas uniquement un effet immédiat sur leur revenu. Il peut également avoir des conséquences différées sur leur carrière d’assurance.
L’entrée en vigueur du dispositif au 1er juillet 2026 a provoqué des difficultés opérationnelles importantes.
Plusieurs familles ont signalé des retards dans le traitement de leurs dossiers et dans le versement des indemnités.
Ces retards ont parfois entraîné des situations de trésorerie délicates, notamment lorsque le parent ne percevait plus son salaire habituel mais n’avait pas encore reçu l’indemnisation attendue.
Les dysfonctionnements ont également été alimentés par des demandes répétées de pièces justificatives et par des réponses variables selon les organismes ou les interlocuteurs.
Une fragilité structurelle
Lorsque l’indemnisation remplace temporairement le salaire, un retard de paiement n’est pas un simple désagrément administratif. Il peut provoquer une rupture réelle de ressources pour le foyer.
Cette situation montre l’importance d’un circuit automatisé entre employeur, déclaration sociale, caisse d’assurance maladie et assuré.
Les impacts sur la prévoyance et la complémentaire santé
Le congé supplémentaire de naissance peut également avoir des conséquences sur la couverture complémentaire santé et la prévoyance.
De nombreux accords collectifs et décisions unilatérales ont été rédigés avant la création de ce nouveau congé et ne le visent donc pas explicitement.
Selon les contrats et les règles applicables, la couverture peut être maintenue, suspendue ou conditionnée à l’existence d’une indemnisation.
Cette question est particulièrement sensible lorsque la période de suspension du contrat de travail coïncide avec une phase de dépenses de santé élevées pour la famille.
Les employeurs doivent donc vérifier que leurs dispositifs de protection sociale complémentaire traitent explicitement ce nouveau congé.
Le droit au congé n’est pas nécessairement soumis aux mêmes conditions d’ancienneté que le congé parental classique. En revanche, l’indemnisation dépend de conditions d’affiliation et d’activité définies par la réglementation sociale.
L’employeur peut-il refuser le congé ?
Lorsque les conditions réglementaires sont remplies et que le salarié respecte les délais et formalités de prévenance, le congé constitue un droit. L’employeur ne peut pas le refuser pour de simples raisons d’organisation.
Le congé peut-il être pris à temps partiel ?
Le dispositif est conçu comme un congé à temps complet. Une reprise progressive relève d’autres dispositifs, notamment du congé parental à temps partiel lorsqu’il est applicable.
Que se passe-t-il en cas de changement d’employeur ?
Lorsque le droit au congé n’est pas épuisé, le salarié doit informer son nouvel employeur dans les conditions prévues afin de permettre l’organisation de la période restante.
Peut-on interrompre le congé avant son terme ?
Le principe est celui d’une durée fixée à l’avance. Une reprise anticipée n’est possible que dans les situations prévues par les textes.
Les recommandations pour les employeurs et les DRH
La première priorité consiste à fiabiliser le circuit de transmission des informations entre l’employeur et l’organisme d’indemnisation. La dématérialisation doit permettre d’éviter les demandes répétitives de justificatifs et les ruptures de traitement.
La deuxième priorité concerne l’information des salariés et agents. Les bénéficiaires doivent connaître précisément les délais de prévenance, les modalités d’indemnisation et les pièces attendues.
La troisième priorité est l’anticipation managériale. Le congé étant opposable à l’employeur lorsque les conditions sont remplies, les remplacements et la continuité de l’activité doivent être préparés en amont.
La quatrième priorité concerne la protection sociale complémentaire. Les contrats et règlements internes doivent être relus afin de vérifier le maintien de la mutuelle et de la prévoyance pendant le congé.
Enfin, les services RH doivent intégrer ce congé dans leurs systèmes de paie et de gestion du temps comme une absence spécifique, avec ses propres règles de rémunération, de déclaration et de suivi.
Le bon réflexe
Une réforme de congé parental ne peut être sécurisée par le seul service juridique. Elle doit être traitée conjointement par la paie, le SIRH, les gestionnaires de carrière, la protection sociale et les managers.
Le congé supplémentaire de naissance constitue une évolution importante de la politique familiale et du droit social français.
Mais sa mise en œuvre en 2026 montre qu’un droit nouveau ne devient réellement effectif que lorsque l’ensemble de la chaîne administrative est prête à le gérer.
Les retards d’indemnisation, les incertitudes sur la couverture complémentaire et les difficultés de paramétrage révèlent les limites d’une entrée en vigueur trop rapide.
Pour les employeurs et les DRH, l’enjeu est désormais de stabiliser le dispositif, d’informer correctement les bénéficiaires et d’anticiper les absences.
La réussite de cette réforme dépendra moins de son principe juridique que de sa capacité à fonctionner concrètement, sans rupture de droits ni de ressources pour les familles.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
📘 Ressource recommandée pour les professionnels RH territoriaux
📌 Pour sécuriser la gestion RH, l’information seule ne suffit plus.
La véritable difficulté consiste désormais à hiérarchiser les impacts, à repérer les échéances immédiates et à déterminer l’ordre des actions à engager par les services RH.
C’est précisément là que la veille statutaire et juridique analytique RH FPT 24/7 de NAUDRH.COM prend tout son sens : transformer plusieurs textes publiés simultanément en arbitrages RH clairs, en alertes ciblées et en priorités opérationnelles directement exploitables.
✅ Passez de l’information à la décision
Chaque actualité est analysée au regard de ses conséquences concrètes sur l’activité des services RH, la carrière des agents publics et les obligations des employeurs territoriaux. Vous disposez ainsi de préconisations opérationnelles pour savoir rapidement ce qui change, quels sont les risques et par où commencer.
En période de réforme, la ressource la plus rare n’est pas l’information : c’est le temps de décision.
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La proposition d’intégrer la Nouvelle Bonification Indiciaire dans l’IFSE figure parmi les pistes de rationalisation du régime indemnitaire examinées en 2026. Présentée comme un moyen de simplifier la rémunération publique et de supprimer certains doublons fonctionnels, elle soulève toutefois des enjeux sensibles en matière de retraite, de pouvoir d’achat différé, de doctrine indemnitaire, de dialogue social et de gestion du changement.
La structure de rémunération des agents de l’État s’est profondément transformée au cours de la dernière décennie. Dans un contexte de gel prolongé de la valeur du point d’indice, les administrations ont largement utilisé le levier indemnitaire pour soutenir l’attractivité et le pouvoir d’achat.
Les dépenses de primes et indemnités ont ainsi fortement progressé, au point de représenter une part croissante de la rémunération totale des fonctionnaires de l’État.
Dispositif
Enveloppe 2025
Bénéficiaires
Coût moyen annuel
Enveloppe indemnitaire globale FPE
19,1 Md€
Environ 1,96 million d’agents
Environ 9 765 €
Indemnité de résidence à l’étranger
486 M€
6 299 agents
Environ 77 000 €
Forfait mobilités durables
63 M€
231 000 agents
Environ 273 €
Forfait télétravail
30 M€
243 000 agents
Environ 123 €
Dans ce contexte, les inspections ont proposé une rationalisation de plusieurs dispositifs. La question de la NBI apparaît emblématique, car elle se situe à la frontière entre traitement indiciaire et rémunération fonctionnelle.
Le point clé
La proposition d’intégration de la NBI à l’IFSE n’est, à ce stade, qu’une préconisation de réforme. Elle ne constitue pas en elle-même une suppression déjà entrée en vigueur.
La Nouvelle Bonification Indiciaire est attribuée sous forme de points d’indice supplémentaires aux agents qui exercent certaines fonctions comportant une responsabilité ou une technicité particulières.
Elle constitue un accessoire du traitement indiciaire et produit des effets sur la retraite de base.
L’IFSE, qui constitue la part principale du RIFSEEP, obéit à une logique différente. Elle valorise le niveau de fonctions exercées au regard de critères tels que l’encadrement, la technicité, l’expertise ou les sujétions particulières.
Critère
NBI
IFSE
Nature
Bonification indiciaire
Prime indemnitaire
Fondement
Fonctions éligibles définies par les textes
Classement du poste dans un groupe de fonctions
Caractère
Droit lorsque les conditions sont remplies
Régime indemnitaire défini par l’administration
Retraite
Prise en compte dans la pension de base selon les règles applicables
Prise en compte via la RAFP dans les limites réglementaires
Gestion
Attribution individuelle liée aux fonctions
Montant lié au groupe de fonctions et à l’expérience professionnelle
Le rapport propose de parachever le RIFSEEP en intégrant la NBI au socle de l’IFSE ou, selon les fonctions, dans des indemnités de sujétions.
L’argument principal tient à l’existence d’un chevauchement fonctionnel. La NBI comme l’IFSE peuvent en effet valoriser des niveaux de responsabilité, de technicité ou de sujétion attachés à un poste.
La fusion permettrait donc, selon cette logique, de simplifier la paie, de réduire le nombre de dispositifs et d’améliorer la lisibilité de la politique indemnitaire.
Mais cette simplification apparente n’est pas neutre pour les agents, car la transformation d’un élément indiciaire en prime modifie la nature des droits à retraite.
Le vrai enjeu
La question n’est pas seulement de savoir si l’agent conserve le même montant brut mensuel. Il faut aussi vérifier s’il conserve le même niveau de droits à pension sur toute la durée de sa carrière.
Le rapport met en évidence des pratiques très différentes selon les ministères.
Certains réduisent l’IFSE lorsqu’un poste ouvre déjà droit à la NBI afin d’éviter un double avantage fonctionnel. D’autres pilotent leur enveloppe de points de NBI selon des logiques budgétaires, ce qui peut créer des écarts entre agents exerçant des fonctions proches.
Cette hétérogénéité renforce l’argument en faveur d’une doctrine plus homogène.
Ministère ou secteur
Primes en 2014
Primes en 2024
Évolution
Éducation nationale
281
335
+19,2 %
Intérieur
252
278
+9,4 %
Économie et finances
320
309
-3,4 %
Armées
272
256
-5,9 %
Transition écologique
283
235
-17,0 %
Santé et solidarités
137
78
-43,1 %
Total FPE
2 464
2 307
-6,4 %
La réduction du nombre de dispositifs existe donc déjà, mais elle reste très inégale selon les secteurs.
La NBI présente une particularité essentielle : elle ouvre des droits spécifiques à pension de retraite de base.
La suppression de la NBI et son intégration dans l’IFSE modifieraient donc le support juridique de la rémunération. Même si la valeur brute était maintenue, l’agent ne bénéficierait plus des mêmes modalités de constitution de droits.
Le rapport illustre cet effet à partir d’une carrière comportant plusieurs périodes de NBI. Dans l’exemple retenu, une moyenne de 55 points perçus pendant douze années produit un supplément de pension mensuel de l’ordre de 58 euros bruts.
Ce montant peut sembler limité pris isolément, mais il s’agit d’un droit versé pendant toute la retraite.
Une différence entre revenu immédiat et salaire différé
Une compensation intégrale en IFSE peut préserver la rémunération mensuelle de l’agent tout en réduisant son avantage futur à la retraite. La comparaison doit donc être conduite sur l’ensemble du cycle de carrière.
L’IFSE relève du régime additionnel de la fonction publique pour la constitution des droits à retraite complémentaire, dans les limites prévues par le régime.
Le premier enjeu concerne le plafond d’assiette. Les primes ne sont prises en compte que dans la limite de 20 % du traitement indiciaire brut.
Pour certains agents, notamment ceux qui perçoivent déjà des primes importantes, l’intégration de la NBI dans l’IFSE pourrait donc ne produire aucun droit complémentaire supplémentaire si le plafond est déjà atteint.
Le second enjeu concerne la nature de la prestation. Selon le nombre de points acquis, la RAFP peut donner lieu à un capital ou à une rente, ce qui diffère du supplément de pension procuré directement par la NBI.
Enfin, le rendement d’un régime par points ne peut pas être assimilé à celui d’un droit indiciaire intégré dans le calcul de la pension de base.
La réflexion sur l’assiette pensionnable intervient dans un contexte de tensions financières importantes sur les régimes publics de retraite.
La CNRACL connaît une dégradation de son équilibre démographique et financier. Les employeurs territoriaux et hospitaliers supportent par ailleurs une hausse progressive du taux de contribution employeur.
Dans ce contexte, tout transfert d’un élément indiciaire pensionnable vers une prime relevant de la RAFP peut modifier à terme les engagements financiers des régimes de base.
Pour les agents, cette évolution est susceptible d’être perçue comme un transfert du salaire différé vers une rémunération immédiate moins protectrice à long terme.
La NBI constitue un droit lorsque l’agent remplit les conditions fixées par les textes et exerce effectivement les fonctions ouvrant droit à bonification.
Son retrait ne peut donc intervenir sans fondement juridique précis.
Une éventuelle réforme nationale supprimant ou transformant la NBI nécessiterait des textes adaptés et une doctrine claire de transition.
Les risques de contentieux seraient particulièrement importants si les agents constataient une baisse de rémunération, une rupture d’égalité entre fonctions comparables ou une absence de compensation transparente.
Pour les DRH, la préparation d’une telle réforme supposerait donc une cartographie exhaustive des bénéficiaires, des montants et des fonctions concernées.
Attention à la confusion entre proposition et droit en vigueur
Une recommandation d’inspection ne permet pas, à elle seule, de supprimer la NBI d’un agent. Tant qu’aucun texte ne modifie le dispositif, les règles actuelles continuent de s’appliquer.
Quelle est la différence fondamentale entre la NBI et l’IFSE ?
La NBI est une bonification indiciaire liée à certaines fonctions et produisant des droits à pension de base. L’IFSE est une prime fonctionnelle du RIFSEEP, relevant du régime additionnel de retraite dans les limites prévues par celui-ci.
Un agent contractuel peut-il bénéficier de la NBI ?
Le régime de la NBI est principalement attaché aux fonctionnaires. Les agents contractuels relèvent de règles différentes, tandis que l’IFSE peut leur être applicable selon le cadre fixé par l’employeur.
La NBI peut-elle être supprimée localement par une simple décision RH ?
Non. Tant que les textes en vigueur prévoient son attribution et que l’agent remplit les conditions, elle demeure due.
L’intégration de la NBI dans l’IFSE préserverait-elle automatiquement la retraite ?
Non. Une compensation en IFSE peut préserver le brut mensuel sans produire le même effet sur les droits à pension de base.
Une délibération locale est-elle nécessaire pour attribuer la NBI ?
La NBI résulte des textes nationaux lorsque les conditions sont réunies. Elle ne fonctionne pas comme un régime indemnitaire facultatif soumis à la seule volonté de l’assemblée délibérante.
La première priorité consiste à recenser les agents bénéficiant actuellement de la NBI, le nombre de points attribués, les fonctions exercées et les textes fondant cette attribution.
La deuxième est de simuler l’impact d’un éventuel basculement vers l’IFSE, en distinguant l’effet sur la rémunération immédiate et celui sur les droits à retraite.
La troisième priorité concerne la doctrine IFSE. Toute intégration nécessiterait de revoir les groupes de fonctions et les critères de cotation afin d’éviter les écarts injustifiés entre agents.
La quatrième est le dialogue social. Une réforme affectant un élément pensionnable doit être expliquée de manière transparente, avec des simulations individuelles et collectives.
Enfin, les DRH doivent éviter toute anticipation non fondée juridiquement. Tant que la proposition n’est pas traduite dans un texte applicable, la NBI continue d’être gérée selon le droit en vigueur.
Le bon réflexe
Avant toute réforme de rémunération, il faut comparer trois dimensions : le brut mensuel, le net réellement perçu et le montant de droits à retraite générés sur la carrière.
L’intégration de la NBI dans l’IFSE constitue une piste de simplification importante du régime indemnitaire public.
Elle pourrait améliorer la lisibilité des dispositifs et limiter certains chevauchements entre rémunération fonctionnelle et bonification indiciaire.
Mais cette évolution ne serait pas neutre.
Elle modifierait la nature des droits à retraite, la gestion des postes, la doctrine indemnitaire et le dialogue social.
Pour les employeurs publics, l’enjeu ne consiste donc pas uniquement à savoir combien coûte la NBI aujourd’hui. Il faut aussi mesurer ce que sa disparition ferait perdre demain aux agents en matière de pension.
La simplification de la paie ne peut être réussie que si elle est accompagnée d’une analyse complète du salaire différé, de garanties de transition et d’un dialogue social transparent.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
Rapport IGA-IGF consacré aux primes et indemnités dans la fonction publique de l’État
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Veille juridique statutaire analytique RH FPT 24/7: cliquez sur l'image pour y accéder.
FAQ juridique RH FPT
Décret n° 2026-705 : ce qui change pour les congés de santé et le temps partiel thérapeutique.
La FAQ opérationnelle et juridiquement sécurisée à destination des DRH, DGS et gestionnaires territoriaux.
Mise à jour : 2 août 2026
Le décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 modifie les règles relatives aux congés pour raisons de santé et au temps partiel pour raison thérapeutique des agents publics. Pour les employeurs territoriaux, la réforme affecte directement les délais de décision, les contrôles médicaux et administratifs, la prescription des arrêts, la formation pendant un congé de maladie et la préparation de la reprise.
Attention : toutes les mesures n'entrent pas en vigueur à la même date. Les nouvelles règles du temps partiel thérapeutique s'appliquent depuis le 1er août 2026. L'essentiel des dispositions relatives aux congés de santé s'appliquera aux congés débutant ou prolongés à compter du 1er septembre 2026. La préparation organisée de la reprise après plus de trente jours ne s'appliquera qu'à compter du 1er janvier 2028.
1. Quel est le calendrier d'entrée en vigueur ?
Date
Mesures concernées
1er août 2026
Nouvelle procédure du TPT : délais de décision, contrôle médical possible dès la demande, motivation des refus, entretien préalable et contestation. Possibilité de réaliser certains examens médicaux à distance.
1er septembre 2026
Prescription des arrêts, plafonds de 31 et 62 jours, contrôle administratif de présence, formation pendant un congé de santé et évolution de plusieurs procédures relatives aux congés longs.
1er janvier 2028
Dispositif de préparation de la reprise après une interruption de travail dépassant trente jours.
2. Accès au temps partiel pour raison thérapeutique
Un arrêt maladie est-il obligatoire avant de demander un TPT ?
Réponse : Non. Un fonctionnaire en activité peut solliciter directement un TPT sans congé de maladie préalable. Cette possibilité existe depuis 2021 : elle n'est pas créée par le décret de 2026.
Dans quelles situations le TPT peut-il être accordé ?
Réponse : Lorsqu'il favorise le maintien ou le retour à l'emploi et l'amélioration de l'état de santé, ou lorsqu'il permet une rééducation ou une réadaptation professionnelle vers un emploi compatible avec cet état de santé.
Le TPT constitue-t-il un droit automatique ?
Réponse : Non. Le fonctionnaire « peut être autorisé » à travailler en TPT. L'autorité territoriale doit cependant procéder à un examen individuel et ne peut opposer une doctrine générale excluant certaines fonctions ou catégories d'agents.
Quels agents territoriaux peuvent en bénéficier ?
Réponse : Les fonctionnaires titulaires, les fonctionnaires à temps non complet, les stagiaires sous certaines réserves, les agents contractuels et les fonctionnaires employés par plusieurs personnes publiques peuvent être concernés. Les modalités financières diffèrent selon l'affiliation au régime spécial ou au régime général.
Un fonctionnaire stagiaire peut-il obtenir un TPT ?
Réponse : Oui, sauf lorsque le stage comporte un enseignement professionnel ou doit être accompli dans un établissement de formation. La période est prise en compte pour sa durée effective dans les services retenus lors de la titularisation.
Quelles quotités peuvent être accordées ?
Réponse : 50 %, 60 %, 70 %, 80 % ou 90 %. Le TPT ne peut être inférieur au mi-temps.
Réponse : Une demande écrite et un certificat médical indiquant la quotité, la durée et les modalités d'exercice sollicitées. Le document destiné aux RH ne doit pas révéler le diagnostic.
Le médecin traitant décide-t-il du placement ?
Réponse : Non. Il établit la prescription et les préconisations médicales ; le placement résulte d'une décision de l'autorité territoriale, qui ne peut toutefois substituer sa propre appréciation médicale à celle d'un médecin.
Quel est le délai de décision ?
Réponse : Pour une demande présentée en activité, la décision doit intervenir au plus tard trente jours après sa réception. À l'issue d'un CLM, d'un CLD, d'un CITIS ou d'une disponibilité pour raison de santé, elle doit intervenir au plus tard le jour de la reprise. Il en va de même pour un renouvellement.
Le silence pendant trente jours vaut-il accord ?
Réponse : Non. L'agent ne peut réduire unilatéralement son activité. Dans les relations entre l'administration et ses agents, le silence gardé pendant deux mois vaut en principe rejet. Le dépassement du délai de trente jours constitue néanmoins une méconnaissance du décret susceptible d'être contestée.
Le TPT prend-il encore effet rétroactivement à la réception de la demande ?
Réponse : Non, pas automatiquement. L'ancienne disposition prévoyant cette prise d'effet a été remplacée. La décision doit désormais fixer explicitement sa date d'effet dans le respect des échéances réglementaires.
4. Durée et renouvellement du TPT
Changement majeur : depuis le 1er août 2026, l'article 13-2 du décret n° 87-602 n'impose plus des autorisations ou renouvellements par périodes de un à trois mois.
Quelle est la durée maximale ?
Réponse : Une ou plusieurs périodes, continues ou discontinues, peuvent être accordées dans la limite totale d'un an. La durée retenue doit rester cohérente avec le certificat médical.
Comment reconstituer un nouveau droit ?
Réponse : Après épuisement, un nouveau droit peut être ouvert à l'issue d'un délai minimal d'un an. Seules les périodes en position d'activité ou de détachement sont comptabilisées. Les congés de santé relèvent de la position d'activité ; une disponibilité pour raison de santé ne compte pas.
La quotité peut-elle évoluer ?
Réponse : Oui, sur demande de l'agent et présentation d'un nouveau certificat médical. Une décision modificative doit être prise.
Peut-on mettre fin au TPT avant son terme ?
Réponse : Oui, notamment sur nouveau certificat médical ou lorsque l'agent se trouve depuis plus de trente jours consécutifs en congé pour raison de santé ou en CITIS.
5. Contrôle médical et refus du TPT
L'examen par un médecin agréé est-il systématique ?
Réponse : Non. L'autorité territoriale peut le demander dès réception de la demande ou à tout moment pendant le TPT, mais le contrôle automatique au-delà de trois mois est supprimé.
Que produit une absence injustifiée à l'examen initial ?
Réponse : Elle vaut désistement de la demande, à condition que la convocation soit régulière et l'absence réellement injustifiée.
Sur quels motifs le TPT peut-il être refusé ?
Réponse : Sur un motif médical, après avis préalable du médecin agréé, ou sur les nécessités de la continuité et du fonctionnement du service. Ces motifs doivent être précis et circonstanciés.
Un entretien préalable est-il obligatoire ?
Réponse : Oui lorsque le refus ou l'interruption repose sur les nécessités du service. L'agent peut se faire assister par une personne de son choix. L'entretien n'est pas expressément imposé lorsque le motif est médical.
Le refus doit-il être motivé ?
Réponse : Oui. Cette obligation concerne la demande initiale, le renouvellement et l'interruption décidée par l'administration.
Comment contester les conclusions du médecin agréé ?
Réponse : Le fonctionnaire ou l'autorité territoriale peut saisir le conseil médical en formation restreinte. Si le TPT est en cours, il est prolongé jusqu'à l'avis du conseil médical.
6. Organisation du travail pendant le TPT
Comment les horaires sont-ils fixés ?
Réponse : L'autorité territoriale organise le service en tenant compte de la quotité, des préconisations médicales, de la finalité thérapeutique et des contraintes de fonctionnement. Elle ne peut adopter une organisation incompatible avec les prescriptions sans avis médical complémentaire.
La réduction doit-elle être organisée en journées entières ?
Réponse : Non. Elle peut prendre la forme de journées ou demi-journées non travaillées, d'une réduction quotidienne ou d'une combinaison adaptée.
Le télétravail est-il possible ?
Réponse : Oui s'il est compatible avec les fonctions, l'état de santé, les préconisations médicales et les règles locales. Le TPT ne crée toutefois pas à lui seul un droit au télétravail.
Les heures supplémentaires ou complémentaires sont-elles autorisées ?
Réponse : Non. Elles sont incompatibles avec le TPT.
7. Rémunération, primes et carrière
Le traitement est-il intégralement maintenu ?
Réponse : Oui pour le fonctionnaire : traitement indiciaire, supplément familial de traitement et indemnité de résidence sont maintenus intégralement.
La NBI est-elle maintenue ?
Réponse : Oui, dans les mêmes proportions que le traitement, donc intégralement pendant le TPT.
Toutes les primes sont-elles intégralement maintenues ?
Réponse : Pas automatiquement dans la FPT. Il faut examiner la délibération locale, la nature de la prime et le principe de parité. Les remboursements de frais, les indemnités liées au dépassement du cycle ou à des sujétions non supportées peuvent ne pas être maintenus.
Le CIA peut-il être mécaniquement proratisé ?
Réponse : Non. Il peut être modulé selon les critères d'engagement et de manière de servir prévus par la délibération, mais une réduction fondée sur la seule quotité du TPT serait juridiquement fragile.
Comment est rémunéré un contractuel ?
Réponse : Sa rémunération est calculée selon la quotité travaillée et peut être complétée par les indemnités journalières de la CPAM lorsque les conditions sont remplies. Il ne bénéficie pas du maintien statutaire intégral réservé au fonctionnaire.
Le TPT compte-t-il comme du temps plein pour la carrière ?
Réponse : Oui pour les droits à avancement, promotion et formation du fonctionnaire, ainsi que pour les droits à pension dans les conditions statutaires applicables.
8. Congés annuels, RTT et formation
Comment calculer les congés et RTT ?
Réponse : Les droits sont assimilés à ceux d'un fonctionnaire à temps partiel sur autorisation et dépendent de l'organisation hebdomadaire retenue. Pour plusieurs emplois à temps non complet, ils sont calculés au prorata pour chaque emploi.
Une formation à temps plein est-elle possible pendant le TPT ?
Réponse : Oui si elle est médicalement compatible. Le TPT est alors suspendu pendant la formation et l'agent est rétabli dans les droits d'un fonctionnaire exerçant à temps plein.
9. Nouvelles règles de prescription des arrêts
Quelle est la durée maximale d'un premier arrêt ?
Réponse : À compter du 1er septembre 2026, une première prescription est plafonnée à 31 jours. Les droits statutaires au CMO ne sont pas réduits à 31 jours : des prolongations restent possibles.
Quelle est la durée maximale d'une prolongation ?
Réponse : Une même prescription de prolongation est plafonnée à 62 jours. Plusieurs prolongations peuvent se succéder dans la limite des droits de l'agent.
Une dérogation aux plafonds est-elle possible ?
Réponse : Oui dans les cas admis par le Code de la sécurité sociale, sous réserve d'une justification médicale particulière portée par le prescripteur.
Qui doit prescrire la prolongation ?
Réponse : En principe, le prescripteur initial ou le médecin traitant. Des exceptions existent notamment en cas d'hospitalisation, de remplacement, de consultation d'un spécialiste à la demande du médecin traitant ou d'impossibilité justifiée.
Le délai de transmission de 48 heures disparaît-il ?
Réponse : Non. Il demeure applicable. Un nouvel envoi tardif dans les vingt-quatre mois suivant un premier avertissement peut entraîner une réduction de rémunération, sauf justification admise.
10. Contrôle administratif des arrêts
Quelle différence avec un contrôle médical ?
Réponse : Le contrôle médical apprécie le bien-fondé de l'arrêt. Le contrôle administratif vérifie uniquement la présence au domicile ou au lieu de repos. Le contrôleur administratif ne peut accéder au diagnostic.
Quels congés sont concernés ?
Réponse : CMO, CLM, CLD et CITIS à compter du 1er septembre 2026. Des règles correspondantes sont étendues aux contractuels, sans préjudice du contrôle de la Sécurité sociale.
Quelles sont les heures de présence obligatoire ?
Réponse : Lorsque les sorties sont autorisées mais non libres : de 9 h à 11 h et de 14 h à 16 h, tous les jours couverts par l'arrêt, sauf soins ou examens. Ces plages ne s'appliquent pas lorsque les sorties libres sont médicalement autorisées.
Quelle sanction en cas d'absence injustifiée ?
Réponse : L'interruption du versement de la rémunération jusqu'à la fin de l'arrêt. La période continue toutefois à être décomptée dans la durée du congé. Une procédure contradictoire préalable est fortement recommandée.
Qui peut effectuer le contrôle ?
Réponse : Une personne dûment habilitée. La collectivité doit formaliser l'habilitation, encadrer la mission, assurer sa traçabilité et garantir la confidentialité.
11. Contrôle médical à distance
Depuis quand est-il possible ?
Réponse : Depuis le 1er août 2026, lendemain de la publication du décret.
Peut-il être systématiquement imposé ?
Réponse : Non. Le médecin doit apprécier la pertinence de l'examen à distance et respecter les règles de télémédecine, la confidentialité et les contraintes techniques. Un examen présentiel demeure nécessaire lorsque la situation l'exige.
12. Formation et reconversion pendant un congé
Peut-on suivre une formation en CMO, CLM ou CLD ?
Réponse : Oui à compter du 1er septembre 2026, si elle favorise la réadaptation ou la reconversion. Un bilan de compétences peut également être réalisé.
L'avis du médecin traitant suffit-il ?
Réponse : Non. L'avis favorable d'un médecin agréé est requis.
Dans quel délai l'employeur répond-il ?
Réponse : Dans les trente jours. Le silence ne vaut pas autorisation.
La formation met-elle fin au congé ?
Réponse : Non. L'agent reste placé en congé ; la formation est spécialement autorisée dans un objectif professionnel compatible avec son état de santé.
13. Préparation de la reprise
La mesure s'applique-t-elle dès 2026 ?
Réponse : Non. Elle concernera les congés débutant ou prolongés à compter du 1er janvier 2028. Après plus de trente jours d'interruption, le médecin agréé pourra, en lien avec le médecin traitant, solliciter le médecin du travail pour préparer la reprise, les aménagements ou une formation. L'agent pourra être assisté par une personne de son choix.
Précision terminologique : le décret organise une préparation de la reprise ; il ne transpose pas à l'identique la « visite de reprise » du Code du travail.
14. CLM, CLD et conseil médical
Le médecin traitant peut-il décider seul d'un CLM ou d'un CLD ?
Réponse : Non. Le conseil médical conserve notamment sa compétence pour la première période de CLM ou CLD, certains renouvellements, reprises et contestations. La possibilité d'accorder ou renouveler le congé dans la limite de six mois sur avis d'arrêt doit être articulée avec ces saisines obligatoires.
Que se passe-t-il si les droits à CMO sont épuisés pendant l'instruction ?
Réponse : Le décret sécurise la période d'attente jusqu'à la décision de reprise ou de placement en CLM ou CLD. Le demi-traitement est maintenu dans les conditions du décret n° 87-602, sous réserve d'une régularisation ultérieure.
15. Le plan d'action immédiat des DRH territoriaux
À faire sans attendre :
supprimer des modèles l'obligation d'accorder le TPT par périodes de un à trois mois ;
ne plus prévoir une prise d'effet automatique à la date de réception ;
horodater chaque demande et organiser un circuit de décision inférieur à trente jours ;
actualiser les arrêtés, courriers de refus et procédures de renouvellement ;
prévoir l'entretien préalable en cas de motif tiré du fonctionnement du service ;
formaliser l'habilitation et le protocole des contrôleurs administratifs ;
sécuriser le contradictoire avant toute interruption de rémunération ;
vérifier la délibération relative au maintien du régime indemnitaire ;
distinguer fonctionnaires CNRACL, fonctionnaires relevant du régime général et contractuels ;
informer les encadrants sans divulguer d'informations médicales.
Mon analyse : cette réforme simplifie certains aspects du TPT, mais elle accroît fortement les exigences procédurales pesant sur les employeurs. La disparition des autorisations obligatoirement limitées à trois mois constitue une avancée de gestion ; elle impose en contrepartie une appréciation rigoureuse de la durée, de l'organisation du service et des garanties dues à l'agent.
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Retraite des parents : ce que changent les décrets n° 2026-699 et n° 2026-700 du 29 juillet 2026
Calcul de la pension, trimestres pour enfants et départ anticipé pour carrière longue
Entrée en vigueur : 1er septembre 2026
Les décrets n° 2026-699 et n° 2026-700 du 29 juillet 2026 mettent en œuvre plusieurs mesures issues de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2026. Ils améliorent le calcul de certaines pensions de retraite des parents et permettent, sous conditions, la prise en compte de deux trimestres liés aux enfants dans le dispositif de retraite anticipée pour carrière longue. Ces évolutions concernent plusieurs régimes de base, y compris certains régimes de la fonction publique.
La loi de financement de la sécurité sociale pour 2026 a prévu plusieurs mesures destinées à mieux prendre en compte les effets de la parentalité sur les carrières et les pensions. Les interruptions d’activité, les temps partiels et les ralentissements de carrière liés à l’éducation des enfants pèsent encore fortement sur le niveau de retraite, en particulier pour les femmes.
Les deux décrets du 29 juillet 2026 traduisent cette orientation. Le premier agit sur le calcul de la pension de base pour certains assurés relevant du régime général ou de régimes alignés. Le second facilite l’accès au dispositif de retraite anticipée pour carrière longue en intégrant, dans une limite déterminée, des trimestres liés aux enfants parmi les trimestres réputés cotisés.
Le point essentiel
Les deux décrets n’ont pas le même objet. Le décret n° 2026-699 améliore le calcul de certaines pensions de base et crée une mesure spécifique pour certaines femmes fonctionnaires. Le décret n° 2026-700 agit sur les conditions de départ anticipé pour carrière longue.
Le décret n° 2026-699 : un calcul plus favorable pour certains parents
Le décret n° 2026-699 modifie le calcul du salaire annuel moyen des assurés bénéficiant de certaines majorations de durée d’assurance pour enfants.
Dans le régime général et les régimes alignés, la pension de base est calculée à partir des meilleures années de revenus. Le nouveau texte réduit le nombre d’années retenues lorsque l’assuré bénéficie de majorations familiales éligibles.
Situation
Ancienne règle
Nouvelle règle
Assuré avec un enfant ouvrant droit à la mesure
25 meilleures années
24 meilleures années
Assuré avec au moins deux enfants ouvrant droit à la mesure
25 meilleures années
23 meilleures années
La réduction du nombre d’années de référence permet d’écarter une ou deux années moins favorables, notamment lorsque la carrière a été affectée par un temps partiel ou une baisse de rémunération après une naissance.
Le gain n’est toutefois pas uniforme. Il dépend de l’écart entre les années exclues et les années conservées dans le calcul. Pour une carrière linéaire, l’effet peut être limité. Pour une carrière comprenant plusieurs années à faibles revenus, il peut être plus significatif.
Attention au champ d’application
Cette mesure concerne le calcul de la pension de base dans les régimes utilisant un salaire annuel moyen. Elle ne modifie pas la formule de liquidation des pensions de fonctionnaires calculées, sous conditions, sur le traitement indiciaire des six derniers mois.
Pour les fonctionnaires relevant de la CNRACL ou du régime des pensions civiles et militaires, la réduction du nombre d’années de référence ne s’applique pas au calcul du traitement servant de base à la pension.
Le décret n° 2026-699 introduit cependant une mesure spécifique pour certaines femmes fonctionnaires. Il prévoit une bonification d’un trimestre pour chaque enfant né à compter du 1er janvier 2004 lorsque l’accouchement est intervenu après le recrutement dans la fonction publique et sous réserve des conditions fixées par les textes.
Cette bonification complète les droits familiaux déjà existants. Elle doit être examinée au regard de la situation individuelle de l’agente, de la date de naissance de l’enfant, de la date de recrutement et du régime de retraite d’affiliation.
Régime
Mode de calcul de base
Effet principal du décret
Régime général et régimes alignés
Salaire annuel moyen
Calcul sur 24 ou 23 meilleures années
CNRACL
Traitement indiciaire de référence
Bonification d’un trimestre par enfant dans les conditions prévues
Fonction publique de l’État
Traitement indiciaire de référence
Mesures familiales coordonnées avec le code des pensions civiles et militaires
Ouvriers de l’État
Règles propres au FSPOEIE
Bonification et coordination réglementaire spécifiques
Le décret n° 2026-700 modifie les règles applicables à la retraite anticipée pour carrière longue. Ce dispositif exige non seulement une durée totale d’assurance, mais également un nombre suffisant de trimestres cotisés ou réputés cotisés.
Le nouveau décret permet d’intégrer jusqu’à deux trimestres issus de certaines majorations ou bonifications familiales parmi les trimestres réputés cotisés.
Cette mesure peut permettre à un assuré de remplir plus tôt la condition de durée cotisée et d’éviter de repousser son départ de plusieurs mois.
Le texte s’applique à plusieurs régimes obligatoires de base, parmi lesquels le régime général, les régimes agricoles, les régimes de professions libérales, plusieurs régimes spéciaux, les pensions civiles et militaires de l’État ainsi que la CNRACL.
Ce que la mesure ne change pas
Le décret ne supprime pas les autres conditions du dispositif carrière longue. L’assuré doit toujours avoir commencé à travailler suffisamment jeune et justifier du nombre de trimestres requis pour sa génération et son palier de départ.
Les conditions de début d’activité restent inchangées
Pour bénéficier d’une retraite anticipée pour carrière longue, l’assuré doit avoir validé un nombre minimal de trimestres avant la fin de l’année civile correspondant au palier de début d’activité concerné.
La règle générale exige cinq trimestres avant la fin de l’année du seizième, dix-huitième, vingtième ou vingt-et-unième anniversaire selon le dispositif mobilisé. Quatre trimestres peuvent suffire pour les personnes nées au cours du dernier trimestre de l’année civile, sous réserve des règles propres au régime concerné.
Les deux trimestres familiaux désormais réputés cotisés ne permettent pas de contourner cette condition de début d’activité. Ils interviennent uniquement dans le calcul de la durée cotisée exigée pour le départ anticipé.
Pour une assurée relevant du régime général et mère de deux enfants, le passage de 25 à 23 meilleures années peut permettre d’exclure deux années à faibles revenus.
Le gain dépend du niveau de rémunération des années écartées. Si ces années correspondent à un temps partiel faiblement rémunéré, l’effet sur le salaire annuel moyen et sur la pension de base peut être sensible. Si les 25 meilleures années présentent des rémunérations proches, le gain sera faible.
Un départ carrière longue avancé
Pour un assuré à qui il manque un ou deux trimestres cotisés afin de remplir la condition de carrière longue, la nouvelle règle peut permettre un départ à la date prévue sans prolonger l’activité.
L’avantage réel doit toutefois être vérifié à partir du relevé de carrière. Tous les trimestres pour enfants ne sont pas nécessairement mobilisables de la même manière, et le plafond reste fixé à deux trimestres réputés cotisés.
Une simulation individuelle reste indispensable
La portée financière des décrets dépend de la carrière, du régime, du nombre d’enfants, des périodes assimilées, de la date de naissance et du dispositif de départ envisagé. Aucun gain moyen ne peut être transposé automatiquement à tous les assurés.
Une publication très proche de l’entrée en vigueur
Les décrets ont été publiés le 31 juillet 2026 pour une application aux pensions prenant effet à compter du 1er septembre 2026. Ce délai très court impose aux caisses de retraite d’adapter rapidement leurs outils de liquidation.
Des retards de traitement peuvent survenir lorsque les systèmes informatiques ne permettent pas encore d’appliquer automatiquement les nouvelles règles. Les assurés proches du départ doivent donc vérifier l’état d’avancement de leur dossier auprès de leur caisse.
Un ciblage qui ne bénéficie pas à toutes les carrières
La réduction du nombre d’années prises en compte pour le salaire annuel moyen produit surtout des effets pour les personnes disposant d’une carrière suffisamment longue pour que les années les moins favorables puissent être exclues.
Les personnes ayant une carrière courte, très fragmentée ou relevant de plusieurs régimes peuvent bénéficier d’un avantage plus limité. Les règles de proratisation entre régimes doivent être examinées avec attention.
Une réforme limitée à la retraite de base
Les décrets ne modifient pas directement les règles des régimes complémentaires, notamment l’Agirc-Arrco. Les régimes par points conservent leurs propres règles de calcul et leurs mécanismes familiaux.
Les pensions liquidées avant le 1er septembre 2026 sont-elles recalculées ?
Non. Les nouvelles règles s’appliquent aux pensions prenant effet à compter du 1er septembre 2026. Elles n’entraînent pas une révision générale des pensions déjà liquidées.
Un père peut-il bénéficier des deux trimestres pour carrière longue ?
Oui, lorsqu’il a effectivement bénéficié de majorations ou bonifications familiales entrant dans le champ du décret. Les trimestres liés à la maternité restent, par nature, attribués à la mère.
La nouvelle règle modifie-t-elle la retraite complémentaire ?
Non. Elle concerne les régimes de retraite de base visés par les décrets. Les règles propres aux régimes complémentaires demeurent inchangées.
La réduction à 23 ou 24 années est-elle automatique ?
Elle est appliquée par la caisse lors de la liquidation lorsque les conditions sont remplies et que les informations relatives aux enfants ont été correctement enregistrées dans le dossier.
Les deux trimestres pour enfants s’ajoutent-ils à tous les autres trimestres réputés cotisés ?
Ils s’intègrent dans les règles du dispositif carrière longue, sous réserve des plafonds et des catégories de trimestres autorisées. La caisse doit vérifier le total mobilisable.
Les services RH doivent d’abord identifier les agents proches d’un départ en retraite à compter du 1er septembre 2026, notamment ceux susceptibles de relever du dispositif carrière longue ou de bénéficier de droits familiaux nouveaux.
Ils doivent ensuite informer les agents sur la nécessité de vérifier leur relevé de carrière, la prise en compte de leurs enfants et la correcte attribution des majorations ou bonifications.
Pour les fonctionnaires territoriaux et hospitaliers, les collectivités doivent s’appuyer sur les outils de la CNRACL et sur les informations mises à jour dans les comptes individuels retraite.
Enfin, il convient d’éviter toute promesse de date de départ ou de montant de pension avant confirmation par la caisse compétente. La décision de liquidation relève du régime de retraite, non de l’employeur.
Le bon réflexe
À l’approche d’un départ, l’agent doit obtenir une simulation actualisée intégrant les décrets du 29 juillet 2026. Une ancienne estimation peut ne pas refléter les nouvelles règles.
Les décrets n° 2026-699 et n° 2026-700 du 29 juillet 2026 constituent une évolution favorable pour certains parents, en particulier lorsque la carrière a été affectée par des périodes de temps partiel, de faibles revenus ou par l’acquisition de trimestres liés aux enfants.
Le premier décret améliore le calcul du salaire annuel moyen dans plusieurs régimes de base et prévoit des ajustements spécifiques pour certains régimes publics. Le second permet d’intégrer jusqu’à deux trimestres familiaux dans la durée réputée cotisée exigée pour la retraite anticipée pour carrière longue.
Ces mesures ne compensent pas toutes les inégalités de carrière. Leur effet reste très variable selon le parcours de chaque assuré. Elles doivent donc être analysées à partir d’un relevé de carrière complet et d’une simulation actualisée.
Pour les employeurs publics, l’enjeu principal est d’informer correctement les agents sans se substituer aux caisses de retraite. Pour les assurés, la priorité est de vérifier que les droits familiaux ont bien été enregistrés avant la liquidation.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
Décret n° 2026-700 du 29 juillet 2026 prévoyant diverses mesures relatives aux pensions de retraite des parents
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Décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 : ce que la réforme des congés de santé change pour les employeurs publics.
Arrêts de travail, temps partiel thérapeutique, contrôles et préparation du retour à l’emploi
Réforme applicable à compter de 2026
Publié au Journal officiel du 31 juillet 2026, le décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 modifie plusieurs règles relatives aux congés pour raisons de santé des agents publics civils et militaires. Son objet ne se limite pas au contrôle des arrêts. Il transforme également la procédure du temps partiel pour raison thérapeutique, développe les possibilités de contrôle médical à distance et organise plus étroitement la préparation du retour à l’emploi.
Le décret n° 2026-705 s’inscrit dans un mouvement plus large de réforme de la protection sociale des agents publics. Il concerne plusieurs catégories d’agents relevant des trois versants de la fonction publique ainsi que des personnels soumis à des régimes particuliers, notamment les militaires.
Le texte modifie les règles applicables aux congés pour raisons de santé, aux contrôles médicaux et au temps partiel pour raison thérapeutique. Son architecture est transversale, mais ses modalités exactes doivent être lues dans chacun des textes qu’il modifie. Les services RH ne doivent donc pas appliquer indistinctement une même procédure à tous les agents sans vérifier leur versant, leur statut et le décret d’application qui leur est propre.
Point de vigilance
Le décret est commun dans son orientation, mais il ne produit pas nécessairement des effets identiques pour tous les agents. Chaque situation doit être rattachée au texte statutaire effectivement applicable.
Mise en œuvre de plusieurs dispositions relatives au contrôle médical à distance et au temps partiel thérapeutique
Actualisation immédiate des procédures et modèles de décision
1er septembre 2026
Entrée en vigueur de plusieurs nouvelles règles relatives aux prescriptions et aux contrôles des arrêts
Information des agents et adaptation des circuits de réception des arrêts
1er janvier 2028
Entrée en vigueur différée de certaines dispositions relatives à la reprise après une absence longue
Préparation des procédures de visite et de retour à l’emploi
Ce calendrier progressif permet aux employeurs publics d’adapter leurs systèmes d’information, leurs procédures de paie, leurs modèles d’arrêtés et leurs relations avec les médecins agréés. Il ne doit pas être interprété comme une période d’attente. Certaines dispositions sont applicables dès le 1er août 2026.
Les nouvelles règles relatives aux arrêts de travail
Le décret renforce la formalisation des arrêts de travail et leur articulation avec les règles du Code de la sécurité sociale. Il s’inscrit dans un mouvement de rapprochement entre les procédures applicables aux agents publics et celles du régime général.
Les durées de prescription initiale et de prolongation sont davantage encadrées. Les gestionnaires doivent toutefois distinguer les règles fixées par le décret du 29 juillet 2026 de celles résultant d’autres textes relatifs à la prescription des arrêts de travail. Il est donc préférable d’éviter toute lecture isolée du nouveau décret.
La prolongation d’un arrêt doit également respecter les règles relatives au praticien compétent. Les situations dans lesquelles un autre médecin intervient doivent être examinées avec prudence, en tenant compte des exceptions prévues et des impossibilités médicales ou matérielles dûment justifiées.
Une réforme à ne pas automatiser aveuglément
Une irrégularité formelle ne doit pas conduire mécaniquement à une sanction financière sans instruction préalable. L’employeur doit vérifier la situation, informer l’agent, recueillir ses observations et appliquer le texte correspondant à son statut.
Le décret renforce les possibilités de contrôle des agents placés en congé pour raisons de santé. Ces contrôles peuvent porter sur la situation médicale ou sur le respect des obligations attachées au congé.
L’employeur public doit néanmoins respecter la vie privée, le secret médical et les garanties procédurales de l’agent. Toute personne chargée d’un contrôle administratif doit être régulièrement habilitée et intervenir dans les limites de sa mission.
Une absence lors d’un contrôle ne doit pas être assimilée automatiquement à une fraude. L’agent peut avoir un rendez-vous médical, suivre un soin, se trouver dans une situation d’urgence ou disposer d’une justification compatible avec son arrêt. La décision financière doit donc être précédée d’une instruction sérieuse et contradictoire.
Lorsque le texte permet une interruption de rémunération, la mesure doit être fondée sur des faits établis, notifiée à l’agent et précisément motivée. Les conséquences sur le traitement, les primes et la durée du congé doivent être vérifiées au regard du régime applicable.
La nouvelle procédure du temps partiel thérapeutique
Le décret modifie sensiblement la procédure du temps partiel pour raison thérapeutique. L’objectif reste de favoriser le maintien ou le retour à l’emploi, mais la décision de l’employeur s’inscrit désormais dans un calendrier plus précisément encadré.
Dans les situations ordinaires, l’employeur doit statuer dans un délai maximal de trente jours à compter de la réception de la demande complète. Lorsque la demande intervient à l’issue de certains congés longs ou d’un congé imputable au service, la décision doit intervenir au plus tard à la date de reprise.
Le refus d’une demande initiale, le refus de renouvellement ou l’interruption du temps partiel thérapeutique doivent être motivés. Lorsque la décision repose sur les nécessités de la continuité et du fonctionnement du service, un entretien préalable doit être organisé. L’agent peut y être assisté par une personne de son choix.
Lorsque la décision repose sur un motif médical, elle ne peut être prise sans l’avis médical requis par le texte applicable. Le décret supprime par ailleurs certains contrôles systématiques automatiques, tout en maintenant la faculté de diligenter un examen médical lorsque la situation le justifie.
Conséquence pratique
Le temps partiel thérapeutique ne peut plus être traité comme une simple transmission de certificat médical. Il devient une procédure RH à part entière, avec un délai, une instruction, une motivation et, dans certains cas, un entretien préalable.
Le décret ouvre plus largement la possibilité de recourir à des examens médicaux à distance. Cette évolution répond notamment aux difficultés d’accès aux médecins agréés dans certains territoires.
La téléconsultation ou la télé-expertise ne peuvent toutefois être utilisées que lorsque les conditions médicales et techniques le permettent. Elles ne doivent pas dégrader la qualité de l’examen ni porter atteinte à la confidentialité des données de santé.
Les employeurs doivent vérifier que les prestataires et médecins sollicités disposent d’outils conformes aux règles de sécurité et de protection des données. Le recours à la distance ne dispense pas d’un examen en présentiel lorsque celui-ci est nécessaire.
La préparation du retour et de la transition professionnelle
L’une des évolutions les plus intéressantes du décret concerne la possibilité de préparer le retour à l’emploi pendant certaines périodes d’arrêt. Le texte facilite, sous conditions, l’engagement d’actions de formation, de bilan de compétences, de réadaptation ou de transition professionnelle.
Cette orientation rompt avec une vision purement passive du congé de santé. L’agent peut commencer à préparer une reprise, une reconversion ou un reclassement lorsque son état de santé le permet et que les avis nécessaires ont été recueillis.
Cette possibilité ne doit jamais devenir une obligation implicite pesant sur l’agent malade. Elle doit reposer sur son état de santé, son projet professionnel et les préconisations médicales. L’objectif est de faciliter le retour, non d’exercer une pression supplémentaire pendant l’arrêt.
La réforme a suscité de fortes réserves des organisations syndicales et de plusieurs employeurs publics. Les critiques portent principalement sur le renforcement des contrôles, le risque de suspension de rémunération, la complexité des règles de prolongation et la charge administrative supplémentaire imposée aux services RH.
Les difficultés d’accès au médecin
Dans les territoires confrontés à la pénurie médicale, l’exigence de consulter un praticien déterminé peut placer certains agents dans une situation difficile. Les DRH devront apprécier avec sérieux les impossibilités invoquées et éviter une interprétation excessivement formaliste.
Le risque d’une politique exclusivement répressive
Le contrôle des arrêts peut être légitime. Il ne doit cependant pas se substituer à une politique de prévention de l’usure professionnelle, des risques psychosociaux, de la surcharge de travail et des difficultés d’organisation.
La charge pesant sur les petites collectivités
Les petites communes et établissements peuvent rencontrer des difficultés pour organiser des contrôles, respecter les nouveaux délais et mobiliser rapidement les médecins agréés. La mutualisation avec les centres de gestion pourra devenir un levier important de sécurisation.
La première priorité consiste à mettre à jour les procédures internes. Les modèles de courrier, les arrêtés, les fiches réflexes et les formulaires de demande de temps partiel thérapeutique doivent être adaptés aux nouvelles règles.
La deuxième priorité concerne les délais. Les systèmes d’information RH doivent permettre d’identifier immédiatement la date de réception d’une demande de TPT et de déclencher une alerte avant l’expiration du délai applicable.
La troisième priorité est la professionnalisation des contrôles. Les personnes habilitées doivent connaître leurs pouvoirs, leurs limites, les règles de confidentialité et la procédure contradictoire à respecter.
La quatrième priorité porte sur l’information des agents et des managers. Une réforme aussi sensible ne peut être appliquée uniquement par des modifications invisibles du logiciel de paie. Les agents doivent comprendre leurs obligations, les justificatifs attendus et les voies de contestation.
Enfin, les employeurs publics doivent investir dans l’accompagnement du retour à l’emploi. La formation, le bilan de compétences, le reclassement, le temps partiel thérapeutique et la médecine préventive doivent être articulés dans une stratégie cohérente.
Le bon équilibre
Le décret renforce le contrôle, mais il ouvre aussi des outils de maintien dans l’emploi. Une politique RH équilibrée doit utiliser les deux dimensions : sécuriser les absences et prévenir les ruptures professionnelles durables.
Le décret s’applique-t-il de la même manière aux trois fonctions publiques ?
Il poursuit une logique commune, mais ses modalités sont introduites dans plusieurs textes distincts. Il faut vérifier le statut de l’agent et le décret applicable à son versant.
L’employeur peut-il suspendre immédiatement toute rémunération après une absence à un contrôle ?
Une telle décision ne doit pas être automatique. L’employeur doit établir les faits, rechercher une éventuelle justification, respecter la procédure applicable et motiver précisément sa décision.
Le temps partiel thérapeutique devient-il discrétionnaire ?
Non. L’employeur dispose d’un pouvoir d’instruction et peut tenir compte des nécessités de service ou d’éléments médicaux, mais sa décision doit respecter les délais, la motivation et les garanties procédurales prévues par le texte.
Un agent en arrêt peut-il suivre une formation ?
Le décret ouvre cette possibilité dans certaines situations, sous réserve de la compatibilité avec son état de santé, des avis médicaux nécessaires et de l’accord de l’administration.
Les contrôles médicaux peuvent-ils tous être réalisés à distance ?
Non. Le recours à la distance dépend de la nature de l’examen, de la situation médicale et des conditions techniques. Un examen physique doit rester possible lorsqu’il est nécessaire.
Le décret n° 2026-705 du 29 juillet 2026 constitue une réforme importante de la gestion des congés pour raisons de santé dans la fonction publique. Il renforce les contrôles, formalise davantage les prescriptions et transforme la procédure du temps partiel thérapeutique.
Il ne doit toutefois pas être réduit à un texte de lutte contre l’absentéisme. Il développe également des outils de préparation du retour à l’emploi et de transition professionnelle.
Pour les employeurs publics, l’enjeu consiste désormais à concilier trois exigences : la maîtrise des absences, la protection des droits des agents et la prévention de la désinsertion professionnelle.
Une application exclusivement répressive fragiliserait le climat social et multiplierait les contentieux. Une application insuffisamment structurée exposerait l’employeur à des erreurs de paie et de procédure. Seule une mise en œuvre juridiquement maîtrisée, médicalement cohérente et humainement équilibrée permettra de donner à cette réforme toute sa portée.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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La judiciarisation des relations de travail dans les collectivités territoriales
Comment l’érosion des régulations informelles transforme les tensions professionnelles en risques contentieux
La progression des recours dans la fonction publique territoriale ne résulte pas seulement d’une meilleure connaissance du droit. Elle révèle aussi l’affaiblissement des espaces de dialogue, des compromis de proximité et des mécanismes de régulation qui permettaient autrefois de traiter les tensions avant qu’elles ne deviennent des litiges. Pour les DRH et les décideurs territoriaux, l’enjeu n’est pas de réduire les garanties juridiques des agents, mais de restaurer une capacité de prévention, de médiation et de décision solidement tracée.
De l’informel au normatif : comprendre la régulation du travail
La fonction publique territoriale française traverse une crise de régulation interne sans précédent, caractérisée par une normativité de plus en plus stricte et une propension croissante des agents et des employeurs à porter leurs différends devant le juge administratif. Ce phénomène de judiciarisation, loin d'être un simple épiphénomène procédural, traduit une mutation sociologique profonde : l'érosion des régulations informelles qui assuraient historiquement la cohésion et la souplesse des services publics locaux.
Pour décrypter cette transition, la sociologie du travail offre des grilles de lecture fondamentales. Selon la Théorie de la Régulation Sociale de Jean-Daniel Reynaud, toute organisation humaine est structurée par la tension et le compromis permanent entre deux sources de normativité :
Deux formes de régulation coexistent dans toute organisation
La régulation de contrôle émane de la hiérarchie et s’exprime par des règles écrites, descendantes et impersonnelles. La régulation autonome naît du travail réel, des savoir-faire, des solidarités professionnelles et des ajustements construits par les agents face aux imprévus.
Dans le contexte des administrations territoriales, ces régulations autonomes prenaient souvent la forme de ce que l'anthropologie et la sociologie des organisations qualifient de « normes pratiques ». Comme le théorise Jean-Pierre Olivier de Sardan, les normes pratiques désignent les régulations implicites, tacites et de facto qui sous-tendent les comportements des acteurs lorsqu'ils s'écartent des normes officielles sans pour autant verser dans l'anomie ou la déviance. Dans les mairies, les départements ou les régions, ces accommodements informels – tels que l'ajustement souple des horaires entre collègues, le glissement de tâches non écrites ou les tolérances managériales face aux contraintes personnelles – constituaient un lubrifiant indispensable au fonctionnement quotidien du service public. Ces pratiques permettaient de construire une « régulation conjointe » où la règle formelle était sans cesse réinterprétée et légitimée par le consensus local.
L’érosion de ce modèle de proximité s’explique également par l'analyse stratégique développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Dans Le Phénomène Bureaucratique, Crozier démontre que les organisations publiques ont tendance à réagir à leurs dysfonctionnements ou à l'émergence de nouvelles « zones d'incertitude » par une inflation de règles impersonnelles. Ce « cercle vicieux bureaucratique » vise à rationaliser et à standardiser les comportements pour éliminer le pouvoir discrétionnaire des acteurs. Or, cette centralisation normative et la déspatialisation des relations de travail – accentuée par des modalités modernes comme le télétravail ou le recours aux tiers-lieux – détruisent les espaces physiques et symboliques de la régulation informelle. Privés de ces espaces d'ajustement mutuel, les agents se tournent vers un individualisme défensif, traduisant ce que Monique Castillo appelle le « victimisme judiciaire » : l'instrumentalisation de la souffrance personnelle pour contraindre l'administration par la voie légale, transformant le compromis de travail en duel juridique.
Dans les collectivités, les ajustements informels ont longtemps joué un rôle essentiel : organisation souple entre collègues, redistribution ponctuelle des tâches, tolérances managériales ou compromis adaptés aux contraintes locales. Leur disparition ne produit pas mécaniquement davantage de justice. Elle peut, au contraire, déplacer les tensions vers des procédures plus formelles, plus longues et plus conflictuelles.
Réformes, CAP et LDG : le déplacement des espaces de contestation
La déstabilisation des régulations de proximité a été largement catalysée par des réformes législatives récentes, au premier rang desquelles figure la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique. Ce texte a profondément modifié l'architecture du dialogue social et de la gestion des ressources humaines dans le secteur public local, en substituant une logique de performance individualisée à la culture du paritarisme de négociation.
Le vecteur le plus puissant de cette transformation est sans conteste la marginalisation des Commissions Administratives Paritaires (CAP). Jusqu'à l'entrée en vigueur de la réforme, les CAP exerçaient un contrôle minutieux et collégial sur l'ensemble des décisions individuelles de carrière, notamment les mutations, les avancements de grade et les promotions internes. Ce paritarisme de gestion constituait un espace de régulation conjointe par excellence : les représentants syndicaux et l'autorité territoriale y négociaient des compromis, corrigeaient les arbitraires managériaux en amont et harmonisaient les critères d'évaluation. En retirant aux CAP l'examen préalable de nombreuses décisions individuelles de carrière, notamment en matière de mobilité, d'avancement et de promotion, la réforme a renforcé la responsabilité décisionnelle directe de l'autorité territoriale. Les CAP conservent néanmoins des compétences dans plusieurs situations prévues par les textes, notamment en matière disciplinaire et pour certaines décisions défavorables. Les syndicats ont perdu leur visibilité sur les mouvements de personnel, et les agents se retrouvent isolés face aux décisions de leur hiérarchie.
Pour compenser la suppression de ce filtre paritaire, le législateur a imposé la mise en place de Lignes Directrices de Gestion (LDG) arrêtées unilatéralement par l'autorité territoriale. Bien que présentées comme un outil de transparence et de pilotage stratégique des compétences, les LDG sont devenues un puissant facteur de judiciarisation. Les lignes directrices de gestion peuvent être invoquées à l'occasion d'un recours dirigé contre une décision individuelle lorsque l'administration s'en est écartée ou les a appliquées de manière incohérente, sous réserve de leur portée et du pouvoir d'appréciation conservé par l'autorité territoriale. L'arène de contestation s'est ainsi déplacée des réunions paritaires locales vers le prétoire du tribunal administratif.
Dimension RH
Avant la réforme
Après la réforme
Effet possible
Avancements et promotions
Examen paritaire préalable en CAP.
Décision de l’autorité territoriale au regard des LDG.
Contrôle davantage reporté vers le recours administratif ou contentieux.
Mobilité
Intervention plus large des CAP dans les situations individuelles.
Suppression du passage préalable pour de nombreuses décisions.
Responsabilité accrue de l’employeur dans la motivation et la traçabilité.
Temps de travail
Persistance de régimes locaux et de compromis historiques.
Généralisation de la référence aux 1 607 heures, sous réserve des dérogations légales.
Contentieux sur le temps de travail effectif, les sujétions et les astreintes.
Recrutement
Prééminence du modèle statutaire.
Recours accru aux contractuels et aux contrats de projet.
Développement d’un contentieux contractuel public plus individualisé.
L'application uniforme des 1 607 heures de travail annuelles a également brisé des compromis historiques négociés à l'échelle des services. Ces arrangements horaires informels permettaient d'amortir la pénibilité de certains métiers (services techniques, petite enfance). Leur suppression brutale a provoqué une crispation du dialogue social et a favorisé le développement d'un « conformisme précautionneux » de la part des agents, qui choisissent désormais de s'en tenir au respect strict et minimal de leur fiche de poste (la "grève du zèle" ou le retrait cognitif), augmentant ainsi le risque d'escalade vers le conflit.
Le risque central
Lorsque la décision devient plus unilatérale sans que la qualité du dialogue, de la motivation et de la traçabilité progresse dans les mêmes proportions, le juge devient le lieu de régulation de ce qui n’a pas été réglé en amont.
La corrélation entre le déclin des régulations de proximité et la hausse de la conflictualité juridique est étayée par des données statistiques robustes issues de l'activité des juridictions administratives et des enquêtes de santé sociale au travail.
Le contentieux de la fonction publique constitue historiquement le troisième bloc de requêtes devant les tribunaux administratifs, se plaçant juste derrière le droit des étrangers et le logement.
Juridiction
Requêtes enregistrées en 2025
Évolution annuelle
Part « fonction publique »
Délai moyen
Conseil d’État
10 809
+13,4 %
10 %
6 mois et 27 jours
Cours administratives d’appel
32 344
+2,6 %
9 %
11 mois et 18 jours
Tribunaux administratifs
334 706
+20 %
8 %
9 mois et 19 jours
Cette masse de dossiers d’agents publics contestant des décisions de carrière ou de discipline devant les 42 tribunaux administratifs de premier ressort témoigne d'une rupture du pacte de confiance au sein de l'administration. L'analyse qualitative de ces requêtes montre que les recours pécuniaires (contestation de la suspension du régime indemnitaire, calcul des primes) et les recours contre les refus de protection fonctionnelle ou de reconnaissance d'imputabilité au service des arrêts maladie concentrent une part majeure des litiges.
Parallèlement, la détérioration de la santé mentale et sociale des agents territoriaux crée un climat propice à la rupture des relations de travail.
L'analyse de ces indicateurs révèle les mécanismes de transmission de l'usure professionnelle vers la sphère juridique. L'enquête MNT de 2025 indique que 77 % des territoriaux déclarent ressentir du stress régulier au travail, un chiffre culminant à 80 % pour les cadres de catégorie A. En outre, 46 % des agents rapportent une dégradation globale de leur bien-être au travail.
Cette fatigue psychologique généralisée (physique et nerveuse) s'accompagne d'une perte de confiance envers la ligne hiérarchique et les élus locaux, dénoncée par une large majorité d'agents (65 % rapportent une pression hiérarchique excessive et 62 % une pression politique forte). Dans ce contexte, la dégradation du sommeil (affectant 62 % des agents) et l'augmentation sensible des arrêts de travail pour maladie professionnelle ou accident de service (+5 points en un an, touchant 15 % des effectifs) constituent des signaux d'alerte cliniques. En l'absence de médiation préventive efficace, ces pathologies physiques et psychiques se transforment inévitablement en contestations juridiques de l'imputabilité au service ou en requêtes indemnitaires.
Lecture stratégique
La judiciarisation ne doit pas être interprétée comme la seule conséquence d’agents plus procéduriers. Elle se nourrit aussi de la fatigue managériale, de l’insuffisance de prévention, de décisions mal expliquées et de l’affaiblissement des espaces de discussion sur le travail.
Harcèlement, désobéissance et insécurité décisionnelle
Le harcèlement moral : un cadre juridique exigeant
Consolidé par l'article L. 133-2 du Code général de la fonction publique (reprenant à droit constant l'ancien article 6 quinquies de la loi du 13 juillet 1983), le harcèlement moral se caractérise par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité de l'agent, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.
La répétition des agissements : Un acte isolé, si brutal ou dégradant soit-il, ne relève pas du harcèlement mais de la faute de service ou de l'accident de service.
La dégradation factuelle des conditions de travail : Les méthodes managériales contestées doivent générer une altération objective et étayée du contexte professionnel de l'agent.
L'absence d'exigence d'une intention de nuire : C'est un apport jurisprudentiel majeur du juge administratif. Contrairement au droit pénal, la qualification administrative de harcèlement moral n'exige pas de démontrer la volonté malveillante de l'auteur des faits. La responsabilité de l'administration peut être engagée sur la seule base des conséquences objectives de la dégradation des conditions de travail.
Afin de préserver la capacité de décision des administrations, la jurisprudence est venue poser des limites strictes pour éviter l'instrumentalisation du harcèlement moral dans le cadre de conflits relationnels ordinaires. L'apport jurisprudentiel du Tribunal administratif d'Orléans du 8 avril 2026 rappelle avec force qu'un « recadrage n'est pas du harcèlement ». Le pouvoir hiérarchique est légitime : un supérieur a parfaitement le droit de se montrer exigeant, de formuler des reproches précis sur la qualité du travail, d'exiger des explications et d'imposer des rectifications.
Pour que le harcèlement soit constitué, les agissements doivent excéder les limites de l'exercice normal du pouvoir hiérarchique et présenter un caractère répété, sévère et surtout injustifié. Le juge administratif refuse ainsi de faire prévaloir le seul ressenti subjectif d'un agent qui se sent maltraité.
De plus, la jurisprudence a fermement établi qu'un congé maladie ou l'obtention d'un Congé pour invalidité temporaire imputable au service (CITIS) ne saurait valoir preuve automatique d'un harcèlement moral : la matérialité des agissements répétés et le dépassement des limites du pouvoir hiérarchique doivent faire l'objet d'une démonstration autonome.
L'analyse de situations réelles portées devant les cours administratives d'appel permet de comprendre comment l'érosion des arrangements informels produit l'insécurité juridique.
Un recadrage n’est pas, par nature, un harcèlement
Le pouvoir hiérarchique autorise l’employeur à formuler des observations, à demander des explications, à fixer des objectifs et à exiger la correction d’erreurs. La qualification de harcèlement suppose des agissements répétés qui excèdent l’exercice normal du pouvoir hiérarchique et entraînent une dégradation objectivable des conditions de travail.
Trois enseignements opérationnels tirés des contentieux
Le refus d'exécution d'une mission pour motif de litige financier (2026) : Un agent de maîtrise principal des services techniques d'une commune a refusé d'exécuter une instruction écrite de son supérieur lui demandant d'ouvrir l'accès à des sites communaux pour permettre le contrôle réglementaire de défibrillateurs par une entreprise extérieure. L'agent a contesté la sanction disciplinaire d'un jour d'exclusion en invoquant que cette tâche n'était pas expressément inscrite dans sa fiche de poste, qu'elle résultait d'un conflit de service lié au versement insuffisant du Complément Indemnitaires Annuel (CIA) et qu'il avait décidé de n'effectuer désormais que ses strictes tâches statutaires. La Cour administrative d'appel a rejeté son recours, rappelant que le devoir d'obéissance hiérarchique (consacré par le Code général de la fonction publique) s'impose à tout agent, sauf si l'ordre est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public. Le refus d'exécuter une tâche raisonnable et non dangereuse, sous prétexte d'un différend sur le régime indemnitaire ou d'une interprétation restrictive de la fiche de poste, constitue bien une faute disciplinaire légitimant la sanction.
La contestation de la suspension du régime indemnitaire pour "usage interne" : Une collectivité territoriale versait depuis plusieurs années de manière quasi automatique des primes à un agent, y compris lors de périodes d'absence prolongée, sur la base d'un usage interne toléré. Suite au placement de l'agent en congé de longue durée, l'administration a suspendu le versement de ces primes. L'agent a saisi le juge administratif pour exiger le versement rétroactif, invoquant un droit acquis né de la pratique constante de l'employeur. Le juge administratif a rejeté la requête de l'agent, réaffirmant qu'aucun agent public ne peut se prévaloir d'un droit acquis au maintien d'une prime si celle-ci ne repose pas sur une délibération régulièrement adoptée, précise et conforme aux textes nationaux. L'usage informel et la tolérance passée ne sauraient faire obstacle à la légalité administrative statutaire, obligeant les services RH à une stricte conformité.
L'annulation d'un licenciement pour défaut de traçabilité matérielle : Dans une autre affaire, un agent contractuel a fait l'objet d'un licenciement pour motifs professionnels, l'administration lui reprochant oralement des retards répétés et un comportement relationnel délétère. Devant le tribunal administratif, l'agent a nié les faits. La collectivité s'étant contentée d'allégations informelles et n'ayant produit aucune trace écrite écrite préalable (avertissement, compte rendu d'entretien professionnel mentionnant les manquements, courriers de recadrage), le juge a annulé le licenciement pour défaut d'exactitude matérielle des faits. Cette décision a contraint la collectivité à reconstituer rétroactivement la carrière de l'agent et à lui verser d'importants rappels de traitement, illustrant le coût financier majeur d'une gestion RH dépourvue de rigueur documentaire.
Le fil conducteur
La fiche de poste ne peut pas être utilisée comme un rempart absolu contre toute instruction raisonnable relevant du cadre d’emplois. À l’inverse, l’employeur ne peut pas espérer faire valider une sanction ou un licenciement s’il ne dispose d’aucune preuve écrite, datée et contradictoire des faits reprochés.
Cette section aborde de manière synthétique et pragmatique les questions les plus fréquemment posées par les responsables RH et les encadrants confrontés au quotidien à la judiciarisation des relations professionnelles.
L'administration peut-elle modifier unilatéralement les conditions d'emploi ou la rémunération des fonctionnaires ? Oui, l'administration dispose d'un pouvoir de modification unilatérale des règles régissant les fonctionnaires, sous réserve du respect des lois statutaires et du principe de légalité. Contrairement aux salariés du secteur privé liés par un contrat de travail de droit commun, les fonctionnaires se trouvent vis-à-vis de l'administration dans une situation purement statutaire et réglementaire. Comme l'a rappelé le Conseil d'État dans son arrêt de principe du 26 juillet 2007, l'agent ne peut se prévaloir d'un quelconque droit acquis au maintien d'une disposition réglementaire relative à sa rémunération ou à son affectation, dès lors que cette modification est légalement effectuée pour les besoins du service ou dans un motif d'intérêt général.
Dans quels cas l'octroi de la protection fonctionnelle est-il obligatoire pour l'employeur public ?
La protection fonctionnelle (codifiée à l'article L. 134-1 et suivants du CGFP, anciennement article 11 de la loi de 1983) est un droit fondamental de l'agent public. L'administration a l'obligation de l'accorder dans trois situations : Lorsque l'agent fait l'objet de poursuites pénales pour des faits commis dans l'exercice de ses fonctions, sauf en cas de faute personnelle détachable du service. Lorsque l'agent est cité à comparaître comme témoin assisté ou mis en examen pour des faits de même nature. Lorsque l'agent est victime d'attaques, de menaces, d'outrages, d'injures, de diffamations ou de violences dans l'exercice de ses fonctions. Il a été fermement établi par la jurisprudence administrative (notamment par l'arrêt du Tribunal administratif de Nice du 15 juin 2010 et la jurisprudence constante du Conseil d'État) que le « harcèlement horizontal » – c'est-à-dire le harcèlement commis par un collègue de même rang ou un subordonné – ouvre pleinement droit à la protection fonctionnelle. L'administration doit prendre des mesures de protection adaptées à la nature et à la gravité des faits établis. Le choix de ces mesures relève d'une appréciation au cas par cas et doit respecter les garanties statutaires de toutes les personnes concernées.
Quelles sont les conséquences financières réelles pour une collectivité territoriale en cas d'annulation d'un acte RH par le juge ?
Lorsqu'un tribunal administratif prononce l'annulation d'une décision individuelle défavorable (comme un licenciement, une révocation, un refus de titularisation ou un refus de renouvellement de contrat), l'effet rétroactif de l'annulation impose à la collectivité de replacer l'agent dans la situation qui aurait été la sienne si l'acte n'avait jamais été pris. Les conséquences financières majeures intègrent : L'obligation de procéder à la reconstitution rétroactive de sa carrière (droits à l'avancement, reconstitution de l'ancienneté). Le versement d'un rappel de rémunération correspondant à la perte de traitement subie durant toute la période d'éviction illégale. La prise en charge rétroactive des frais médicaux ou des cotisations de retraite indûment interrompues. Le versement d'indemnités complémentaires au titre du préjudice moral et des troubles subis dans les conditions d'existence, des sommes pouvant régulièrement atteindre plusieurs dizaines de milliers d'euros à la charge exclusive du budget de la collectivité.
La médiation préalable obligatoire comme nouvelle régulation
Pour faire face à la saturation des tribunaux administratifs et restaurer une capacité de dialogue là où les régulations de proximité se sont érodées, la Médiation Préalable Obligatoire (MPO) s’est imposée comme un dispositif clé.
La MPO empêche l'agent public de saisir directement le juge administratif d'un recours contentieux pour les sept types de décisions individuelles défavorables réglementairement définis, sous peine d'irrecevabilité immédiate prononcée par ordonnance par le magistrat. Le requérant doit obligatoirement justifier d'une démarche amiable auprès du médiateur du Centre de Gestion compétent.
La loi n° 2026-403 du 26 mai 2026 de simplification de la vie économique a apporté un changement de paradigme fondamental pour renforcer l'efficacité de la médiation. Avant cette réforme, la saisine d'un médiateur se contentait de suspendre les délais de recours contentieux : le délai de deux mois s'arrêtait puis reprenait pour le temps restant à l'issue de la médiation, une source de complexité et d'erreurs matérielles pour les agents et leurs conseils. La loi du 26 mai 2026 consacre désormais le principe de l'interruption systémique des délais pour l'ensemble des procédures de médiation administrative et sociale.
Désormais, la saisine du médiateur du Centre de Gestion ou du Défenseur des droits réinitialise intégralement le délai de recours contentieux. À l'issue du processus de médiation, si aucun accord n'a pu être trouvé, l'agent public dispose d'un nouveau délai de recours de deux mois complets pour saisir le tribunal administratif. Cette sécurisation du temps de l'écoute vise à inciter les parties à s'engager pleinement et de bonne foi dans la recherche d'une solution amiable durable, sans la pression de l'expiration imminente des délais de procédure.
Décision individuelle défavorable ↓ Saisine obligatoire du médiateur compétent ↓ Interruption du délai de recours et échanges confidentiels ↓ Accord amiable ou reprise du contentieux dans un nouveau délai
La médiation ne doit pas être conçue comme une simple formalité d’irrecevabilité. Elle recrée un espace de dialogue sécurisé, confidentiel et extérieur au rapport hiérarchique direct. Son efficacité dépend néanmoins de la qualité du dossier transmis, de la disponibilité des parties et de leur capacité réelle à réexaminer la décision contestée.
Quatre priorités de gouvernance pour prévenir les contentieux
La judiciarisation de la relation de travail ne saurait être combattue uniquement par des arguments de procédure juridique. Pour restaurer la confiance et rebâtir des espaces de travail soutenables au sein des collectivités territoriales, il est indispensable de déployer une stratégie de gouvernance globale reposant sur quatre piliers opérationnels.
1. Sanctuariser des espaces de discussion sur le travail (EDT)
Conformément aux préconisations de l'Anact et de la DGAFP, les employeurs publics locaux doivent formaliser et animer des Espaces de Discussion sur le Travail (EDT). L'amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) ne s'obtient pas par des décrets descendants ou des chartes incantatoires, mais en permettant aux agents d'échanger régulièrement sur le « travail réel », ses contraintes concrètes et les arbitrages organisationnels indispensables.
Ces rituels de dialogue professionnel redonnent de l'autonomie aux collectifs et permettent de négocier de nouvelles régulations pratiques légitimes, empêchant le glissement des tensions non exprimées vers le conflit ouvert.
2. Professionnaliser la ligne managériale intermédiaire
Les managers de proximité sont les premiers capteurs des signaux faibles et les premiers régulateurs des tensions interpersonnelles. Les collectivités doivent faire de la formation au management public une priorité budgétaire absolue. Les encadrants doivent être formés à la gestion émotionnelle, à l'animation d'espaces de parole, mais également aux bases du droit de la fonction publique (pouvoir disciplinaire, respect des fiches de poste, obligations de sécurité).
L'objectif est de briser l'isolement décisionnel des cadres intermédiaires et de les outiller pour concilier bienveillance, rigueur et sécurité juridique dans leurs actes quotidiens.
3. Systématiser la traçabilité écrite des actes RH sensibles
L'insuffisance de traçabilité constitue l'une des principales faiblesses rencontrées dans la défense des décisions RH devant le juge. Les services des ressources humaines doivent mettre en œuvre une politique rigoureuse de documentation écrite :
Chaque entretien d'évaluation, entretien de recadrage ou signalement de tension relationnelle doit faire l'objet d'un écrit synthétique signé par les parties ou notifié formellement.
La traçabilité des actions de prévention et de formation à la sécurité doit être assurée de manière pérenne (notamment via le Passeport de prévention ouvert aux employeurs depuis 2026), constituant un élément de preuve indispensable en cas de litige ou d'accident de service.
4. Piloter la santé sociale par des indicateurs de veille
La prévention des risques psychosociaux (RPS) doit être intégrée dans le pilotage stratégique des collectivités à l'aide de quatre indicateurs réglementaires de suivi :
Le taux d'absentéisme pour raison de santé.
Le taux de rotation du personnel (turn-over), marqueur direct de la perte d'attractivité.
Le taux de visites médicales sur demande des agents auprès du médecin de prévention.
Le taux de signalements de violences ou d'agissements sexistes exercés sur les agents.
L'analyse de ces indicateurs, partagée annuellement au sein du Comité Social Territorial (CST), doit guider l'élaboration du Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) et alimenter un plan d'action de prévention primaire, seule approche à même d'attaquer les causes organisationnelles de la judiciarisation des relations de travail.
Ce que le DRH doit retenir
La prévention des contentieux repose sur un triptyque simple : des espaces de dialogue sur le travail réel, des managers formés et soutenus, et une traçabilité proportionnée des décisions sensibles. L’écrit ne remplace pas le dialogue ; il en garantit la mémoire et permet à l’employeur de démontrer la cohérence de son action.
Conclusion : prévenir la judiciarisation sans affaiblir les droits
La judiciarisation des relations de travail n’est ni une anomalie ni une fatalité. Elle constitue parfois le recours nécessaire d’un agent confronté à une décision illégale, à une atteinte à ses droits ou à une situation de violence professionnelle. Mais lorsqu’elle devient le mode ordinaire de traitement des désaccords, elle révèle l’échec des régulations internes.
La réponse ne consiste donc pas à opposer le dialogue au droit. Elle consiste à construire des décisions juridiquement solides, explicables et discutables en amont. Une collectivité qui sait écouter, motiver, tracer et réexaminer ses décisions réduit naturellement le risque contentieux, tout en renforçant la confiance des agents dans l’institution.
Le véritable enjeu pour les DRH territoriaux est de restaurer une régulation conjointe moderne : moins fondée sur les arrangements opaques du passé, mais plus riche en espaces de discussion, en médiation, en expertise juridique et en responsabilité managériale.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
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Décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 : le livre IV réglementaire du CGFP entre en vigueur le 1er août 2026.
Ce que les DRH publics doivent impérativement mettre à jour avant cette échéance
Date clé : 1er août 2026
La codification du droit de la fonction publique franchit une nouvelle étape majeure. À compter du 1er août 2026, la partie réglementaire du livre IV du Code général de la fonction publique, consacrée aux principes d’organisation et de gestion des ressources humaines, devient pleinement applicable. Le décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 ne se limite pas à réordonner des textes anciens : il impose aux employeurs publics de revoir leurs références juridiques, leurs modèles d’actes, leurs supports de formation, leurs procédures de télétravail et certaines pratiques managériales.
Pourquoi le 1er août 2026 constitue une échéance RH majeure
La partie législative du Code général de la fonction publique est entrée en vigueur le 1er mars 2022. La partie réglementaire a ensuite été déployée par étapes. Les livres Ier et II sont devenus applicables le 1er février 2025, puis le livre III le 1er octobre 2025. Le décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 poursuit cette codification en insérant la partie réglementaire du livre IV, consacrée aux principes d’organisation et de gestion des ressources humaines.
Le texte a été publié au Journal officiel du 13 mai 2026 et entre, pour l’essentiel, en vigueur le 1er août 2026. Cette date ne doit pas être appréhendée comme une simple échéance documentaire. Elle marque le basculement de nombreuses règles jusqu’alors contenues dans des décrets autonomes vers une nomenclature directement intégrée au CGFP.
Pour les directions des ressources humaines, les services juridiques, les centres de gestion et les cadres chargés de conduire les entretiens ou d’instruire les demandes de formation et de télétravail, l’enjeu est double. Il faut d’abord identifier les anciennes références devenues obsolètes. Il faut ensuite vérifier que les procédures internes correspondent bien aux nouvelles dispositions codifiées, y compris lorsque certaines règles ont été harmonisées ou ajustées à droit non constant.
Ce que le décret change réellement
Le décret ne bouleverse pas l’ensemble du droit applicable. La majorité de ses dispositions procède à une codification à droit constant. Toutefois, l’employeur public ne peut pas en conclure qu’aucune action n’est nécessaire. Les anciennes références réglementaires disparaissent, les modèles d’actes doivent être actualisés et certaines règles sont harmonisées entre les trois versants de la fonction publique.
Une nouvelle architecture réglementaire pour le livre IV du CGFP
Le livre IV réglementaire rassemble désormais dans un corpus unique les règles relatives à l’organisation des ressources humaines, aux lignes directrices de gestion, à la formation professionnelle tout au long de la vie, au télétravail et à l’accompagnement des réorganisations de services.
Cette nouvelle architecture poursuit un objectif d’accessibilité et d’intelligibilité du droit. Les gestionnaires n’auront plus à naviguer entre une multitude de décrets épars pour identifier la règle applicable. Ils devront toutefois s’approprier une nouvelle numérotation et maîtriser la distinction entre les articles réglementaires en « R », issus de décrets en Conseil d’État, et les articles en « D », issus de décrets simples.
Le titre consacré à la formation professionnelle constitue l’un des ensembles les plus importants du livre IV. Cette place traduit le rôle désormais central de la formation dans la gestion des parcours, l’évolution professionnelle, la prévention de l’usure professionnelle et l’adaptation des compétences aux transformations du service public.
Les grands blocs désormais codifiés
Domaine
Contenu principal
Impact RH immédiat
Organisation et pilotage RH
Emplois supérieurs, lignes directrices de gestion et principes généraux de pilotage.
Mise à jour des références figurant dans les LDG, règlements et documents stratégiques.
Formation professionnelle
Formation statutaire, formation tout au long de la vie, CPF, VAE, bilan de compétences et accompagnement personnalisé.
Révision des règlements de formation, plans de formation et supports d’entretien.
Télétravail
Autorisation, interruption, recours et indemnisation forfaitaire.
Actualisation des chartes, délibérations, formulaires et arrêtés individuels.
Réorganisations de services
Dispositifs d’accompagnement en cas de restructuration, suppression d’emploi ou transfert.
Sécurisation des procédures de mobilité, d’accompagnement et de transition professionnelle.
Le décret procède à l’abrogation totale ou partielle de plusieurs textes qui structuraient depuis de nombreuses années la gestion des ressources humaines publiques. Leur contenu n’est pas nécessairement supprimé : il est, pour une large part, transféré dans le CGFP.
Texte historique
Domaine
Conséquence au 1er août 2026
Décret n° 2007-1845 du 26 décembre 2007
Formation professionnelle tout au long de la vie des agents territoriaux
Les règles sont reprises dans le livre IV réglementaire du CGFP. Les visas des actes doivent être actualisés.
Décret n° 2008-512 du 29 mai 2008
Formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux
Les obligations de formation d’intégration et de professionnalisation sont désormais référencées dans le code.
Décret n° 2008-830 du 22 août 2008
Livret individuel de formation
Les dispositions correspondantes sont intégrées à la nouvelle codification.
Décret n° 2016-151 du 11 février 2016
Télétravail dans la fonction publique
Le régime du télétravail est transféré dans le titre III du livre IV.
Décret n° 2021-1123 du 26 août 2021
Allocation forfaitaire de télétravail
Le forfait télétravail est intégré aux dispositions réglementaires codifiées.
Décret n° 2022-1043 du 22 juillet 2022
Accompagnement personnalisé et évolution professionnelle
Les dispositifs sont regroupés dans une nomenclature unique.
Décret n° 86-68 du 13 janvier 1986
Positions statutaires et détachement d’office
Certaines dispositions sont supprimées ou réorganisées dans le code.
Décret n° 88-145 du 15 février 1988
Agents contractuels territoriaux
Des références sont ajustées pour tenir compte du droit codifié de la formation.
Décret n° 2019-1265 du 29 novembre 2019
Lignes directrices de gestion
Certaines sections sont abrogées et leur contenu est repris dans le CGFP.
Attention aux anciens modèles
La présence d’une référence devenue obsolète dans un acte n’entraîne pas automatiquement son annulation. Le juge examine notamment la compétence de l’auteur, la base légale réelle, la portée de l’erreur et son incidence sur la décision. Il reste néanmoins indispensable d’actualiser les visas afin d’éviter les ambiguïtés, les observations du contrôle de légalité et les fragilités contentieuses.
Entretien professionnel et entretien de formation : une distinction désormais clarifiée
L’un des apports les plus significatifs pour la fonction publique territoriale réside dans la formalisation de l’entretien de formation. Celui-ci doit être distingué de l’entretien professionnel annuel, même s’il peut se tenir selon la même périodicité et être matériellement associé à celui-ci.
L’entretien professionnel porte principalement sur la valeur professionnelle de l’agent, les résultats obtenus, les objectifs assignés, la manière de servir et les perspectives d’évolution. L’entretien de formation poursuit une autre finalité : identifier les besoins de développement des compétences au regard des missions confiées et du projet professionnel de l’agent.
Cette distinction est importante. Lorsque les deux échanges sont confondus sans méthode, les besoins de formation sont souvent relégués en fin d’entretien, après l’évaluation des résultats. La nouvelle codification invite les employeurs à donner au développement des compétences une place autonome, traçable et réellement exploitable dans le plan de formation.
Critère
Entretien professionnel
Entretien de formation
Finalité
Évaluer la valeur professionnelle et les résultats de l’agent.
Identifier les besoins de formation et soutenir le projet professionnel.
Référence principale
Article L. 521-4 du CGFP.
Articles R. 421-4 à R. 421-7 du CGFP.
Contenu
Objectifs, résultats, compétences mobilisées, manière de servir et perspectives.
Bilan des formations suivies, compétences à développer, CPF, VAE, bilan de compétences et accompagnement.
Traçabilité
Compte rendu d’entretien professionnel.
Compte rendu spécifique ou rubrique clairement identifiable dans un support associé.
Effets RH
Carrière, promotion, mobilité, reconnaissance et régime indemnitaire selon les règles locales.
Plan de formation, priorisation des demandes et accompagnement des parcours.
Le compte rendu de l’entretien de formation doit être établi sous la responsabilité du supérieur hiérarchique direct. Il doit faire apparaître les objectifs de formation identifiés et être communiqué à l’agent. Sa conservation dans le dossier individuel doit respecter les règles de protection des données et de durée de conservation applicables aux documents RH.
Conséquence managériale
Les collectivités ne sont pas contraintes d’organiser deux rendez-vous totalement séparés. Elles doivent en revanche distinguer clairement les deux objets, garantir un temps d’échange réel sur la formation et assurer une traçabilité exploitable par le service RH.
Les risques juridiques et opérationnels pour les employeurs publics
Des visas et modèles devenus obsolètes
Les délibérations relatives à la formation, les chartes de télétravail, les conventions, les formulaires d’autorisation, les règlements intérieurs et les supports d’entretien comportent encore fréquemment des références à des décrets appelés à être abrogés ou partiellement modifiés.
À compter du 1er août 2026, ces références devront être remplacées par les dispositions correspondantes du CGFP. L’absence de mise à jour n’entraînera pas nécessairement, à elle seule, l’illégalité de l’acte si celui-ci repose sur une base juridique existante et si son dispositif reste conforme au droit. Elle peut cependant révéler une mauvaise maîtrise du cadre applicable, compliquer le contrôle de légalité et fragiliser l’argumentation de l’employeur en cas de recours.
Une mauvaise articulation entre évaluation et formation
Le principal risque opérationnel concerne les campagnes d’entretiens. Une collectivité qui maintiendrait un support unique sans identifier clairement la séquence consacrée à la formation pourrait rencontrer des difficultés à démontrer que chaque agent a effectivement bénéficié d’un entretien de formation répondant à son objet propre.
La meilleure pratique consiste soit à créer un compte rendu distinct, soit à aménager un support commun comportant deux parties clairement séparées, avec des objectifs, des conclusions et une traçabilité propres.
La communication des actes et la protection des données personnelles
La codification ne crée pas une obligation générale de publier en ligne tous les actes individuels de gestion des agents territoriaux. En revanche, les règles relatives à la communicabilité des documents administratifs continuent de s’appliquer.
Lorsqu’un acte individuel est communicable à un tiers, l’administration doit occulter les mentions protégées par la vie privée, le secret médical, le secret des affaires ou les autres secrets légalement protégés. Cette opération ne doit pas être automatique ni uniforme : elle suppose une analyse du document, de la qualité du demandeur et du fondement de la communication.
Données à examiner avant toute transmission
Les services doivent notamment vérifier la présence d’un numéro de sécurité sociale, d’une adresse personnelle, de coordonnées privées, de données bancaires, d’informations familiales, médicales, disciplinaires ou relatives à l’évaluation individuelle. Les mentions non communicables doivent être occultées avant transmission.
Les collectivités doivent-elles publier en ligne tous les arrêtés individuels de nomination ?
Non. Le décret n° 2026-366 ne crée pas une obligation générale de mise en ligne systématique des arrêtés individuels de nomination des agents territoriaux. Les règles de notification, de transmission au contrôle de légalité lorsqu’elle est requise, de publicité et de communicabilité doivent être distinguées.
Faut-il déclarer une vacance d’emploi pour un simple remplacement temporaire ?
Le recrutement destiné à remplacer temporairement un agent momentanément absent relève d’un fondement spécifique et ne se confond pas avec la procédure destinée à pourvoir durablement un emploi permanent vacant. En revanche, si l’employeur souhaite recruter ensuite l’agent sur un emploi permanent, il doit sécuriser cette nouvelle procédure et accomplir les formalités de publicité requises.
Existe-t-il un délai unique et intangible d’un mois pour toute publicité d’emploi ?
Il convient d’éviter une présentation trop générale. Le délai de publicité doit être suffisant pour permettre l’égal accès aux emplois publics et l’examen effectif des candidatures. Les textes, les lignes directrices applicables et les circonstances du recrutement doivent être vérifiés. Une pratique interne ne doit pas être transformée en règle absolue sans fondement juridique précis.
Quel rôle conservent les centres de gestion et le CNFPT ?
Les centres de gestion demeurent des acteurs essentiels de l’accompagnement statutaire des employeurs territoriaux. Ils assurent notamment des missions de publicité, de conseil, de gestion de carrière et de diffusion de modèles actualisés. Le CNFPT conserve son rôle central dans la formation d’intégration, la professionnalisation et le développement des compétences des agents territoriaux.
Les agents en congé parental peuvent-ils mobiliser leur CPF ?
La nouvelle codification harmonise certaines dispositions relatives à la mobilisation du compte personnel de formation pendant le congé parental. Les employeurs doivent vérifier le régime applicable à l’agent concerné et adapter leurs procédures d’instruction des demandes.
La mise à jour des documents ne consiste pas à remplacer mécaniquement le numéro d’un ancien décret par une référence générale au CGFP. Chaque document doit être relu afin d’identifier la disposition réellement mobilisée.
Une délibération sur le règlement de formation doit ainsi viser les dispositions législatives et réglementaires pertinentes du code. Une charte de télétravail doit renvoyer aux articles codifiés relatifs à l’autorisation, à l’organisation, à l’interruption et à l’indemnisation du télétravail. Un support d’entretien doit distinguer l’évaluation professionnelle et l’analyse des besoins de formation.
Exemple de réécriture des visas d’une délibération
Avant le 1er août 2026
Vu le Code général de la fonction publique, notamment son article L. 422-1 ; Vu le décret n° 2007-1845 du 26 décembre 2007 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique territoriale ; Vu le décret n° 2008-512 du 29 mai 2008 relatif à la formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux ; Vu l’avis du comité social territorial...
À compter du 1er août 2026
Vu le Code général de la fonction publique, notamment ses dispositions législatives relatives à la formation professionnelle tout au long de la vie ; Vu la partie réglementaire du livre IV du Code général de la fonction publique, notamment les dispositions relatives à l’entretien de formation et aux dispositifs de formation professionnelle ; Vu l’avis du comité social territorial...
Dans un acte définitif, il est préférable d’indiquer les articles précisément applicables au dispositif adopté. Une référence trop large au livre IV peut être insuffisante lorsque la décision porte sur un mécanisme particulier.
La première priorité consiste à dresser une cartographie des documents concernés. Les équipes doivent recenser les règlements de formation, plans de formation, chartes de télétravail, délibérations-cadres, conventions, formulaires, arrêtés types, notes internes et supports d’entretien comportant des références aux textes abrogés.
La deuxième priorité porte sur la campagne d’entretiens. Le service RH doit vérifier que le support utilisé distingue clairement la séquence d’évaluation professionnelle de celle consacrée à la formation. Les encadrants doivent être informés de la différence de finalité entre ces deux échanges et de leurs obligations de traçabilité.
La troisième priorité concerne la sécurisation de la communication des documents individuels. Une procédure interne doit définir qui instruit les demandes, quels éléments doivent être occultés, comment solliciter le délégué à la protection des données et dans quels cas le service juridique doit être saisi.
La quatrième priorité consiste à rapprocher les pratiques internes des outils diffusés par les centres de gestion et le CNFPT. Ces documents constituent des appuis utiles, mais ils doivent toujours être adaptés à la situation, aux délibérations et à l’organisation propres de la collectivité.
Enfin, la mise à jour doit être suivie dans le temps. La codification du CGFP n’est pas achevée et les modifications réglementaires futures interviendront directement dans le code. Les employeurs doivent donc abandonner une logique de modèles figés au profit d’une veille juridique structurée et d’une révision régulière de leur documentation.
Le réflexe à adopter dès maintenant
Tout document RH signé, adopté ou utilisé après le 1er août 2026 doit être relu à partir de la version du CGFP applicable à cette date. La simple réutilisation d’un ancien modèle, même récemment employé, ne garantit plus sa conformité.
Conclusion : entrer dans l’ère de la rigueur codifiée
L’entrée en vigueur, le 1er août 2026, de la partie réglementaire du livre IV du Code général de la fonction publique constitue bien davantage qu’une opération de renumérotation. Elle oblige les directions des ressources humaines publiques à revoir leurs méthodes de travail, leurs outils et leurs références.
Le décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 apporte une architecture plus cohérente et plus accessible. Cette simplification documentaire ne produira toutefois ses effets que si les employeurs réalisent un véritable travail de mise en conformité.
Le défi n’est donc pas seulement de connaître les nouveaux articles. Il est de transformer la codification en pratiques juridiquement sûres, managérialement lisibles et opérationnellement maîtrisées.
À compter du 1er août 2026, les DRH publics ne pourront plus gérer leurs actes, leurs entretiens et leurs règlements à partir de la mémoire des anciens décrets. Ils devront raisonner directement dans le Code général de la fonction publique.
Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, droit de la fonction publique et management public
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La contractualisation silencieuse de la fonction publique territoriale : complexité de gestion, asymétries réglementaires et mutations de l'emploi public
La fonction publique territoriale se contractualise progressivement, sans rupture officielle mais par une évolution continue de ses pratiques de recrutement. Cette transformation modifie en profondeur les équilibres entre statut, emploi, attractivité, sécurité juridique et charge de gestion pour les directions des ressources humaines.
L’enjeu n’est plus de savoir si les contractuels ont une place dans l’emploi public territorial, mais de déterminer comment organiser durablement leur recrutement, leur rémunération, leur évolution et leur articulation avec les fonctionnaires.
L'emploi public en France traverse une mutation structurelle profonde, caractérisée par une redéfinition des frontières entre le modèle de carrière, historiquement fondé sur le statut unilatéral et réglementaire des fonctionnaires, et le modèle d'emploi, porté par le recours croissant aux agents contractuels de droit public. Au sein de la fonction publique territoriale (FPT), qui regroupe les communes, les départements, les régions et leurs établissements publics, ce glissement s'opère de manière à la fois massive et discrète, dessinant les contours d'une « contractualisation silencieuse » de l'administration locale.
L'analyse des effectifs globaux révèle que sur les 5,80 millions d'agents publics recensés au 31 décembre 2023, la FPT représente à elle seule près de deux millions d'agents, soit 1 994 200 personnes exerçant au sein des collectivités territoriales et des établissements publics administratifs locaux. Cette dynamique s'inscrit dans un contexte où la part des contractuels s'accroît inexorablement : alors qu'ils représentaient 20 % des effectifs territoriaux en 2017, ils atteignent 26 % à la fin de l'année 2023, totalisant 510 200 agents. Cette évolution interroge la soutenabilité d'un modèle de gestion des ressources humaines bicéphale, où coexistent des exigences de rigueur statutaire et des impératifs d'agilité managériale.
Le changement de paradigme statutaire : de la carrière à l'emploi
La progression de l'emploi contractuel dans la fonction publique territoriale ne relève plus d'un simple ajustement conjoncturel face à des besoins temporaires, mais constitue désormais le principal vecteur de renouvellement des effectifs. L'examen des données de flux met en évidence un désalignement historique : les titularisations et les recrutements statutaires directs ne suffisent plus à compenser les départs à la retraite et les sorties définitives du cadre de la FPT.
Selon les analyses de la Fondation iFRAP publiées en juin 2025, l'augmentation des effectifs territoriaux enregistrée en 2023, soit un solde de +18 089 agents, résulte exclusivement du dynamisme des recrutements sous contrat, qui ont progressé d'environ 30 000 agents sur l'année, tandis que le nombre d'agents statutaires décroissait parallèlement de manière continue. En cumulé, sur une période de huit ans depuis 2015, la fonction publique territoriale a perdu 48 046 agents statutaires, illustrant une érosion constante du socle de fonctionnaires de carrière.
Pour mesurer précisément la vélocité de cette transition, il convient d'analyser la part des contractuels dans les flux d'entrées au sein des collectivités. Entre 2022 et 2023, les agents recrutés sous contrat représentaient 87 % de l'ensemble des entrées dans la FPT, alors que cette proportion n'était que de 79 % sur la période 2015-2016. Ce phénomène s'accompagne d'une forte rotation de la main-d'œuvre, puisque les contractuels représentaient également 58 % des sorties de la FPT sur la même période. Bien qu'un grand nombre d'entre eux bénéficient ultérieurement d'un changement de statut — avec 37 600 titularisations enregistrées par concours interne ou validation en 2023 — ce flux de consolidation demeure insuffisant pour inverser la tendance de fond.
La vitesse de contractualisation de l'emploi public territorial peut être appréhendée par le calcul du taux annuel de croissance des contractuels (Gc), modélisé par la formule suivante :
Gc=Ct−1Ct−Ct−1×100
Ce taux s'est établi à +4,9 % entre 2022 et 2023, contre une stagnation quasi totale des effectifs de fonctionnaires titulaires évaluée à -0,1 %. Les données budgétaires et administratives mettent en évidence que cette transition s'opère de manière hétérogène selon les filières professionnelles et les structures locales, comme le détaille le tableau suivant :
Secteur / Filière de recrutement en FPT Évolution nette des effectifs en 2023 (agents) Part relative des contractuels Principaux cadres d'emplois concernés Filière Administrative +7 100 Élevée en catégorie A, modérée en C Rédacteurs, Attachés, Secrétaires généraux de mairie Filière Animation +6 200 Très élevée (surreprésentation des temps non complets) Adjoints d'animation, Animateurs Filière Technique +3 500 Majoritaire en volume absolu (42 % des contractuels) Adjoints techniques, Techniciens, Ingénieurs Filière Sociale & Sanitaire +1 400 Forte croissance due aux métiers en tension Agents sociaux, Assistants socio-éducatifs Régions +1 500 En hausse constante Personnels administratifs et techniques des lycées Services d'Incendie (SDIS) +800 Faible (filière principalement statutaire) Sapeurs-pompiers professionnels, administratifs Établissements Publics Locaux (EPA) +1 100 Très élevée (flexibilité opérationnelle recherchée) Profils spécialisés, animateurs, techniciens
Sur le plan sociologique et académique, cette "contractualisation silencieuse" s'accompagne d'un brouillage progressif des frontières avec le secteur privé lucratif et le monde associatif. L'analyse de la division du travail au sein de l'État et des collectivités révèle que le recours aux marchés publics, aux délégations de service public et aux subventions de fonctionnement accordées à des structures associatives agit comme un vecteur indirect de diversification et de précarisation des formes d'emploi.
Les associations de service public se transforment fréquemment en laboratoires de flexibilité, diffusant des statuts encore plus précaires ou reposant sur le bénévolat pour des prestations autrefois assurées par des agents statutaires de carrière. On assiste ainsi à un désengagement de l'appareil d'État de ses structures traditionnelles au profit d'une "gouvernement à distance", où le contrôle s'opère par des indicateurs de performance quantitative importés de la Nouvelle Gestion Publique.
L'arsenal législatif et l'hybridation contractuelle
Le cadre juridique régissant le recours aux agents non titulaires a subi une profonde mutation sous l'effet de la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique. Ce texte législatif a élargi les dérogations au principe de l'occupation des emplois permanents par des fonctionnaires, théoriquement ancré dans l'article L. 311-1 du Code général de la fonction publique.
En assouplissant les cas de recours aux contrats, le législateur a cherché à doter les autorités territoriales de leviers managériaux comparables à ceux du secteur privé, s'inscrivant ainsi dans les préceptes de rationalisation et de responsabilisation vis-à-vis des résultats attendus.
Les mesures de dérégulation et de flexibilité temporelle
La loi de transformation de la fonction publique intègre plusieurs mesures phares qui modifient profondément les conditions d'exercice au sein des collectivités :
Fin des dérogations au temps de travail : Le texte impose la suppression des régimes dérogatoires à la durée hebdomadaire de travail de 35 heures, fixant le seuil réglementaire à 1 607 heures par an. Cette harmonisation a dû s'appliquer au plus tard le 1er janvier 2022 pour le bloc communal, le 1er janvier 2023 pour les départements et les régions.
Encadrement du droit de grève : Afin d'assurer la continuité des services publics locaux essentiels — tels que la collecte des déchets, le transport de personnes, l'aide aux personnes âgées ou handicapées, la restauration scolaire et l'accueil périscolaire —, la loi impose aux agents l'obligation de déclarer leur intention de participer à la grève au moins 48 heures à l'avance, et d'annoncer leur décision de reprendre le service 24 heures avant le jour dit. Tout manquement à ces obligations expose l'agent à des sanctions disciplinaires.
Dispositifs de qualité de vie au travail : La loi introduit la possibilité d'autoriser le télétravail ponctuel sur demande de l'agent, y compris par l'utilisation d'équipements informatiques personnels dans le cadre de jours flottants. Elle crée également des autorisations spéciales d'absence (ASA) pour des raisons familiales ou pour l'allaitement, limitées à une heure par jour pendant un an à compter de la naissance.
La diversification des instruments contractuels
Au-delà des contrats de projet et des dispositifs de CDIsation automatique après six années de services continus auprès de la même autorité publique, l'arsenal législatif intègre des outils d'insertion et des contrats spécifiques répondant à des logiques d'accompagnement social ou de spécialisation extrême. Le contrat PACTE (Parcours d'accès aux carrières de la fonction publique territoriale, de l'État et hospitalière) s'adresse spécifiquement aux jeunes de moins de 28 ans sans diplôme ou aux personnes de plus de 45 ans en situation de chômage de longue durée et bénéficiaires de minima sociaux.
D'une durée d'un à deux ans, ce dispositif combine un emploi sous contrat avec une formation qualifiante en alternance, en vue d'une intégration directe dans un cadre d'emplois de catégorie C sans passer par la voie classique du concours.
De même, pour les services de proximité, les collectivités peuvent recourir à des assistants maternels ou familiaux, régis par des dispositions hybrides combinant le Code d'action sociale et des familles et le Code du travail, sous la forme de CDD ou de CDI de droit public. Enfin, à titre expérimental, la loi a ouvert la voie à la titularisation directe des apprentis en situation de handicap à l'issue de leur contrat d'apprentissage, sous réserve de la vérification de leur aptitude professionnelle dans le cadre d'emplois correspondant.
La complexité de gestion et les surcoûts de l'individualisation
La coexistence prolongée de deux régimes juridiques distincts au sein des mêmes services administratifs engendre d'importantes difficultés de gestion, qualifiées par la Cour des comptes de « surcoûts de gestion indirects ». Contrairement à l'idée reçue selon laquelle le recours au contrat apporterait une simplification par rapport aux lourdeurs du statut, l'individualisation systématique des relations contractuelles s'avère extrêmement chronophage pour les services des ressources humaines des collectivités.
Pour pallier cette complexité et éviter des disparités de traitement jugées inéquitables, certaines administrations se dotent de cadres de gestion des contractuels extrêmement standardisés, calqués sur les systèmes d'évaluation et de classification du secteur privé. Les grilles de classification issues d'établissements publics nationaux tels que le Cnous et les Crous illustrent cette tendance à l'objectivation et à la structuration rigide des carrières contractuelles.
Les emplois occupés par les contractuels y sont classés par groupes de fonctions, définis selon des critères de technicité, d'encadrement et de conduite de projets complexes. Afin de garantir une progression de carrière cohérente, la grille administrative intègre trois niveaux d'expérience professionnelle :
Niveau Junior : Moins de 5 ans d'expérience.
Niveau Confirmé : Entre 5 et 14 ans d'expérience.
Niveau Senior : Au-delà de 15 ans d'expérience.
Le passage au niveau supérieur est soumis à des critères d'évaluation professionnelle stricts et à l'acquisition démontrée de compétences spécifiques. Pour préserver les équilibres budgétaires et éviter des dérives salariales locales, la marge de négociation ou de dépassement de cette grille est strictement bornée, ne devant pas excéder une limite fixée à 10 % de la rémunération standard, même pour les métiers dits « rares » ou en forte tension.
De plus, ces agents bénéficient de compléments de rémunération calqués sur le statut général, tels que l'indemnité de résidence selon la zone territoriale d'exercice et le supplément familial de traitement (SFT) pour charge d'enfants.
Cette volonté d'harmonisation s'observe également au niveau des ministères sociaux et du travail, qui tentent d'unifier la gestion de leurs services déconcentrés en mettant en œuvre des référentiels de recrutement unifiés. L'objectif est d'assurer une convergence nationale des rémunérations en fonction d'un calcul rigoureux de l'ancienneté utile et du positionnement sur des « fiches métiers types », tout en s'affranchissant du contrôle a priori exercé par le Contrôleur budgétaire et comptable ministériel (CBCM) pour accélérer les procédures d'embauche.
Ces méthodes, bien que performantes sur le plan de la sécurisation juridique, accentuent la bureaucratisation de la gestion des contractuels et exigent des compétences techniques pointues de la part des gestionnaires RH locaux.
Sécurisation juridique et jurisprudence administrative
La gestion des contractuels de droit public s'inscrit dans un cadre contentieux de plus en plus dense, où les décisions unilatérales des collectivités locales sont soumises à un contrôle de légalité rigoureux par le juge administratif et les chambres régionales des comptes.
Le principe "à travail égal, salaire égal" devant le juge administratif
L'une des évolutions jurisprudentielles les plus marquantes réside dans l'application par le Conseil d'État du principe « à travail égal, salaire égal », issu du droit privé du travail, aux agents publics contractuels. Par cette décision de principe, la Haute Assemblée facilite les contestations indemnitaires des agents estimant subir des écarts de rémunération injustifiés par rapport à des collègues placés dans une situation analogue.
L'administration ne peut plus se contenter d'évoquer sa liberté de négociation ou la loi des parties pour fixer discrétionnairement le traitement d'un contractuel. Toute différence de rémunération doit désormais être justifiée par des critères objectifs, pertinents, vérifiables et formalisés dans un dossier individuel de rémunération, sous peine de condamnation pour rupture d'égalité de traitement. Ces critères de différenciation licites comprennent :
La nature précise des fonctions exercées et les contraintes de service particulières attachées au poste (ex. astreintes, horaires décalés).
Le niveau des diplômes ou des qualifications professionnelles requis pour l'exercice des missions.
L'expérience professionnelle antérieure utilement acquise par l'agent.
Les résultats professionnels individuels, mesurés dans le cadre des entretiens annuels d'évaluation.
Les règles de rémunération spécifiques : cabinet et congés
La marge de manœuvre des collectivités locales est également encadrée par des dispositions réglementaires strictes concernant les collaborateurs de cabinet et les modalités de cessation de fonctions. Pour les collaborateurs de cabinet d'autorités territoriales (maires, présidents de départements ou de régions), la rémunération globale ne peut en aucun cas excéder un plafond de 90 % du traitement correspondant soit à l'indice terminal de l'emploi fonctionnel de direction le plus élevé effectivement occupé au sein de la collectivité par un fonctionnaire, soit à l'indice terminal du grade administratif le plus élevé détenu par un fonctionnaire en activité dans cette même collectivité. Ce mécanisme vise à éviter des dérives budgétaires liées à des recrutements d'opportunité politique.
Par ailleurs, concernant les congés annuels non pris lors de la rupture ou du terme d'un contrat, la jurisprudence administrative précise que l'agent contractuel ne peut pas, de sa propre initiative, renoncer à prendre ses congés pour exiger le versement d'une indemnité compensatrice de congés payés. L'indemnité compensatrice n'est due que si l'impossibilité de prendre les congés résulte exclusivement du fait de l'employeur ou de nécessités de service impérieuses.
De plus, la date de fin de contrat ne peut en aucun cas être reportée artificiellement dans le seul but de permettre à l'agent d'épuiser ses droits à congé.
Questions fréquemment posées et pratiques de terrain
La pratique administrative quotidienne des directions des ressources humaines territoriales nécessite de maîtriser un ensemble de procédures complexes et de répondre à des cas d'espèce précis. Cette foire aux questions opérationnelle détaille les solutions réglementaires applicables aux situations les plus courantes.
FAQ opérationnelle sur la gestion des contractuels en FPT
L'autorité territoriale doit-elle obligatoirement réaliser une déclaration de vacance d'emploi (DVE) pour tous les recrutements d'agents contractuels ?
Non, la DVE n'est obligatoire que pour les recrutements visant à pourvoir des emplois permanents. Ainsi, le recrutement d'un contractuel sur un emploi permanent, que ce soit pour une vacance temporaire, un remplacement de fonctionnaire indisponible ou dans le cadre d'un contrat de projet, doit faire l'objet d'une DVE préalable.
En revanche, les recrutements sur des emplois temporaires (accroissement saisonnier ou temporaire d'activité) ou l'accueil d'apprentis ne sont pas soumis à l'obligation de DVE.
Une collectivité peut-elle conserver un agent contractuel de remplacement après le retour effectif du fonctionnaire titulaire qu'il remplaçait ?
En principe non. Le contrat de remplacement étant conclu pour pallier l'absence temporaire d'un agent indisponible, le retour de ce dernier met fin de plein droit au besoin qui justifiait le contrat.
Toutefois, si la collectivité dispose d'un autre emploi permanent vacant correspondant aux compétences de l'agent contractuel, elle peut procéder à son recrutement sur ce poste, sous réserve d'avoir préalablement effectué la déclaration de vacance d'emploi réglementaire et respecté la procédure d'égal accès aux emplois publics.
Est-il possible de recruter directement un contractuel sur un poste de secrétaire général de mairie ?
Oui, la législation a été assouplie en la matière. Depuis le 1er janvier 2024, la possibilité de recruter directement des agents contractuels sur des postes de secrétaires généraux de mairie a été étendue aux communes de moins de 2 000 habitants, alors qu'elle était auparavant limitée aux communes de taille inférieure.
Ce recrutement peut s'effectuer dans les trois catégories hiérarchiques (A, B et C) selon les seuils de population de la commune.
Quels sont les droits à l'indemnisation du chômage pour un agent contractuel territorial admis à la retraite pour invalidité ?
Pour bénéficier des allocations d'aide au retour à l'emploi (ARE), un agent doit notamment remplir la condition d'aptitude physique à l'exercice d'un emploi.
Par conséquent, un agent contractuel placé en retraite pour invalidité totale et définitive par le conseil médical ne peut pas prétendre à l'ouverture de droits au chômage auprès de la collectivité, son inaptitude absolue faisant obstacle à la recherche active d'un emploi.
L'indemnité spécifique de rupture conventionnelle (ISRC) est-elle cumulable avec l'allocation de retour à l'emploi (ARE) ?
Oui, l'ISRC et l'ARE sont deux dispositifs juridiquement distincts. L'indemnité de rupture conventionnelle constitue un capital versé lors de la cessation définitive des fonctions de l'agent, tandis que l'ARE est un revenu de remplacement destiné à compenser la perte involontaire d'emploi.
L'agent contractuel qui signe une rupture conventionnelle peut donc légitimement solliciter l'ARE auprès de son ancien employeur public, sous réserve d'en remplir les conditions générales d'attribution.
Tensions de terrain, crise d'attractivité et perspectives d'avenir
L'analyse de la contractualisation silencieuse ne peut s'affranchir d'une confrontation avec les réalités vécues par les agents et les gestionnaires sur le terrain. Les témoignages recueillis révèlent un décalage persistant entre le discours managérial d'agilité et la réalité d'un statut souvent perçu comme "hybride et insécurisant".
Un technicien contractuel spécialisé dans la gestion des milieux aquatiques décrit ainsi une situation de "piège professionnel" : après avoir exercé en bureau d'études privé — qualifié de milieu "ultra-fliqué et soumis à des impératifs de rentabilité purement quantitative au détriment de la qualité technique des documents d'aménagement" —, il exprime sa préférence pour le secteur public, tout en déplorant un statut de contractuel territorial qui combine "tous les inconvénients du public, à commencer par des procédures de décision politique lourdes et des blocages hiérarchiques, avec seulement la moitié des avantages statutaires en matière de protection et d'évolution de carrière".
Cette précarité se double d'une asymétrie de traitement lors des recrutements. Une contractuelle de catégorie A, chargée de participer à des jurys d'embauche au sein de sa collectivité, souligne que les critères d'évaluation sont nettement plus rigides pour les candidats non titulaires que pour les fonctionnaires :
"Pour un fonctionnaire, on peut ignorer le type de diplôme s'il a réussi le concours, mais pour les contractuels, l'exigence de diplôme spécifique est absolue. Face aux restrictions budgétaires de 2025, nous devenons des variables d'ajustement, des licornes que l'on ne renouvelle pas pour des motifs purement financiers, quitte à laisser des postes stratégiques vacants pendant de longs mois en attendant un hypothétique recrutement statutaire."
À l'inverse, certains profils spécialisés, à l'instar d'un ingénieur système de 41 ans exerçant au sein d'une direction des systèmes d'information (DSI), assument pleinement leur statut de contractuel en CDI. Ayant déjà soldé son crédit immobilier, ce dernier indique que la "garantie de l'emploi à vie" offerte par le statut de fonctionnaire ne constitue pas un critère d'attraction majeur face à un niveau de rémunération contractuelle initialement plus favorable, bien qu'il s'interroge sur ses perspectives réelles de promotion vers le grade d'ingénieur principal en l'absence de concours.
Cette crise d'attractivité de l'emploi public territorial se déploie dans un contexte de tensions généralisées sur le marché du travail, particulièrement aigu dans les métiers techniques, informatiques, médicaux et sociaux. La baisse tendancielle du nombre de candidats aux concours et l'effondrement prolongé de la sélectivité obligent les collectivités à revoir de fond en comble leurs stratégies de fidélisation.
Les débats récents au sein du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) lors de la séance du 1er juillet 2026 illustrent ces tensions autour de la simplification administrative. Le projet de "Méga-décret III", présenté par le gouvernement comme un outil de simplification des procédures locales, a essuyé de fortes réserves et des votes défavorables de la part des organisations syndicales majoritaires. Ces dernières estiment que sous couvert de rapidité et d'allègement procédural, ces mesures portent atteinte à la transparence, à la publicité des actes et à la confiance envers les instances paritaires.
De même, le projet de surclassement démographique des stations classées de tourisme, qui permet d'augmenter artificiellement les seuils de création d'emplois fonctionnels de direction, a été rejeté par les représentants du personnel, y voyant une dérive managériale déconnectée des réalités des agents de terrain.
Conclusions et recommandations stratégiques
L'examen approfondi de la contractualisation de la fonction publique territoriale démontre que l'emploi contractuel a cessé d'être une simple modalité d'ajustement pour devenir le pivot structurel du fonctionnement des collectivités locales. Cette transition, opérée de manière "silencieuse" et subie, confronte les administrations à un double défi de soutenabilité administrative et de cohésion sociale interne.
Afin de concilier la flexibilité opérationnelle indispensable à l'action publique locale et la sécurité juridique et statutaire garante de l'intérêt général, plusieurs orientations stratégiques s'imposent aux décideurs et aux directeurs des ressources humaines :
Professionnalisation et standardisation des processus de recrutement : Il est impératif d'anticiper les exigences de la directive européenne sur la transparence salariale de 2028 en formalisant des grilles de cotation internes objectives. Les collectivités doivent proscrire les négociations salariales discrétionnaires au profit de critères transparents (compétences, fonctions, diplômes, expérience utile) intégrés systématiquement dans les offres d'emploi.
Unification des cadres de gestion des deux populations : Pour limiter les surcoûts administratifs et l'usure des services RH, les employeurs territoriaux doivent tendre vers l'harmonisation des règles de gestion collective, notamment par la négociation collective locale et l'extension concertée des garanties disciplinaires et d'évolution professionnelle aux agents contractuels.
Développement d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEEC) territoriale : Le recours au contrat ne doit plus pallier l'absence d'anticipation des besoins. Les collectivités, en lien étroit avec les centres de gestion, doivent structurer des viviers de compétences régionaux et proposer des parcours de professionnalisation et de "passerelles" permettant aux contractuels d'accéder, de manière sécurisée et accompagnée, aux concours internes ou à la titularisation.
En redéfinissant ainsi le pacte de l'emploi public territorial, l'administration locale sera en mesure de préserver son attractivité globale tout en restant fidèle aux principes fondateurs du service public que sont l'égalité, la continuité et la neutralité de l'action publique au service des usagers.
Par Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
Contact : naudrhexpertise@gmail.com
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Plaidoyer pour un réarmement des directions des ressources humaines territoriales
Face à la saturation normative, l’urgence d’une rupture méthodologique
Les directions des ressources humaines territoriales sont devenues les amortisseurs permanents de l’inflation normative. Elles doivent mettre en œuvre des réformes toujours plus nombreuses et techniques, dans un contexte de réduction des moyens, de tension budgétaire et d’épuisement professionnel croissant.
Le problème n’est plus seulement juridique. Il touche désormais à la capacité réelle des collectivités à agir, à protéger leurs agents et à garantir la continuité du service public local.
Thèse centrale : réarmer les directions RH territoriales n’est pas une dépense de confort. C’est une condition de soutenabilité des réformes publiques et de sécurité des employeurs territoriaux.
1. Une onde de choc réglementaire comparable aux grandes réformes de 1984
La fonction publique territoriale traverse une période d’asphyxie administrative et opérationnelle. Les directions des ressources humaines doivent absorber un flux continu de réformes statutaires, indemnitaires, sociales et managériales, alors même que les services supports sont fréquemment réduits au strict minimum.
Le parallèle avec la période fondatrice des lois de décentralisation de 1983 et 1984 est éclairant. La création du statut général des fonctionnaires territoriaux avait nécessité une production normative considérable. Mais cette transformation suivait une trajectoire identifiable, structurée et politiquement cohérente.
La période actuelle se distingue par une accumulation simultanée de textes, souvent adoptés selon des calendriers différents et sans véritable articulation opérationnelle. Les collectivités ne mettent pas en œuvre les réformes les unes après les autres. Elles doivent les conduire en même temps.
« Le problème n’est pas la réforme. Le problème réside dans leur accumulation. Car, sur le terrain, les collectivités ne mettent jamais en œuvre les réformes de manière séquentielle. Elles les subissent simultanément. »
Cette situation transforme les services RH en réceptacles de réformes plutôt qu’en acteurs de la stratégie sociale. Le temps consacré à l’accompagnement managérial, à la prévention, à la qualité du dialogue social ou à l’attractivité est progressivement absorbé par la mise en conformité réglementaire.
La surcharge des services RH n’est plus une impression subjective. Elle se traduit par des indicateurs préoccupants de fatigue, de porosité entre vie professionnelle et vie personnelle et de perte de reconnaissance.
Les cadres et managers territoriaux sont particulièrement exposés. Ils doivent absorber les urgences, sécuriser les décisions, répondre aux sollicitations des agents et des élus, tout en conservant une capacité d’anticipation stratégique.
Les professionnels RH occupent une position singulière. Ils sont placés entre les contraintes budgétaires de la direction générale, les attentes des agents, les exigences des organisations syndicales et la responsabilité de sécuriser juridiquement les décisions de l’autorité territoriale.
Cette fonction d’amortisseur organisationnel est rarement visible. Elle explique pourtant une part importante de l’épuisement des gestionnaires, des responsables de carrière et paie et des DRH.
Indicateur
Niveau observé
Population particulièrement exposée
Charge de travail régulièrement jugée trop élevée
47 %
Femmes et cadres
Travail fréquent en dehors des horaires habituels
36 %
Managers et équipes d’encadrement
Difficulté de déconnexion mentale
65 %
Cadres et directeurs de services
Manque de reconnaissance
41 %
Gestionnaires de carrière et de paie
Intention de départ pour préserver sa santé mentale
38 %
Directeurs des ressources humaines
La réduction des effectifs supports aggrave le phénomène. Dans de nombreuses collectivités, les ratios d’encadrement et de gestion ne permettent plus de garantir simultanément la qualité de la paie, la sécurité statutaire, la prévention, le dialogue social et la conduite de projets.
Les projets de transformation numérique, tels que la constitution du dossier individuel dématérialisé de l’agent, exigent eux-mêmes un travail considérable de contrôle, de tri, d’indexation et de fiabilisation des données. Lorsque les équipes sont déjà saturées, ces chantiers ne peuvent être menés qu’au détriment d’autres missions essentielles.
Point d’alerte : une DRH trop fragile peut encore produire la paie à court terme, mais elle perd progressivement sa capacité à anticiper, prévenir et conseiller.
Depuis la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019, les directions RH ont dû conduire une succession de réformes majeures : temps de travail, lignes directrices de gestion, protection sociale complémentaire, retraite progressive, santé au travail, dématérialisation des dossiers et évolution des congés familiaux.
Chacune de ces réformes serait déjà exigeante prise isolément. Leur superposition produit une insécurité permanente.
La mise en œuvre d’un texte ne consiste pas uniquement à lire une disposition réglementaire. Elle suppose de rédiger des procédures, de former les gestionnaires, de paramétrer les logiciels, d’informer les agents, de consulter les instances et de traiter les situations individuelles.
Lorsque plusieurs réformes entrent en vigueur dans un intervalle réduit, les équipes RH perdent la maîtrise de leur agenda. Elles travaillent dans l’urgence et au fil de l’eau, avec un risque croissant d’erreur et de perte de sens.
La simplification administrative est devenue un objectif récurrent des pouvoirs publics. En 2026, plusieurs textes ont cherché à alléger le fonctionnement quotidien des collectivités.
Les mesures envisagées en matière de ressources humaines portent notamment sur le renouvellement des contrats, les concours sur titres et les mises à disposition.
Ces évolutions peuvent produire de réels gains. La suppression d’une nouvelle publicité de vacance d’emploi lors du renouvellement d’un contractuel sur le même poste réduit la charge du pôle recrutement. L’allègement de certaines procédures de mise à disposition peut fluidifier les mobilités.
Mais la simplification comporte un paradoxe : chaque nouveau texte d’allègement doit lui-même être analysé, traduit dans les guides internes, intégré dans les logiciels et expliqué aux équipes.
Domaine
Complexité actuelle
Allègement envisagé
Effet opérationnel
Renouvellement des contractuels
Nouvelle publicité de vacance d’emploi lors de chaque renouvellement.
Suppression de cette formalité lorsque l’agent est renouvelé sur le même emploi.
Réduction des actes et des délais de gestion.
Concours sur titres
Organisation obligatoire d’une épreuve orale.
Suppression de l’obligation dans certains concours.
Accélération possible des recrutements dans les filières en tension.
Mise à disposition
Information préalable systématique de l’organe délibérant.
Communication annuelle a posteriori.
Fluidification des mobilités et simplification de l’instruction.
Une simplification fragmentée, sans stratégie globale, peut donc recréer de l’instabilité. La véritable rupture méthodologique supposerait de regrouper les évolutions, de prévoir des calendriers réalistes et de mesurer le coût administratif de chaque réforme avant son adoption.
5. Protection sociale complémentaire : une réforme structurante
La généralisation de la protection sociale complémentaire constitue l’un des chantiers les plus lourds de la décennie.
Elle impose aux collectivités d’articuler participation financière, choix du dispositif, négociation collective, commande publique, gestion des dispenses et intégration des nouvelles cotisations dans la paie et la déclaration sociale nominative.
Les collectivités qui recourent encore à la labellisation doivent sécuriser leur trajectoire vers les dispositifs collectifs appelés à se généraliser.
Cette transition ne peut pas être traitée comme une simple évolution de paie. Elle engage la stratégie sociale de l’employeur, l’attractivité de la collectivité et le niveau de protection offert aux agents.
Enjeu RH : la protection sociale complémentaire est à la fois un dossier juridique, financier, social et de commande publique. Elle exige un pilotage de projet transversal.
6. Retraite progressive : un droit nouveau, une gestion plus lourde
L’abaissement de l’âge d’accès à la retraite progressive ouvre de nouvelles possibilités d’aménagement des fins de carrière.
Ce dispositif peut soutenir le maintien en emploi, la transmission des compétences et la prévention de l’usure professionnelle.
Mais sa gestion repose sur une coordination fine entre temps partiel, rémunération, pension partielle, cotisations et éventuelle surcotisation.
La fraction de pension correspond à la quotité non travaillée. Un agent exerçant à 80 % perçoit 80 % de sa rémunération statutaire et une fraction de pension correspondant à 20 % de ses droits liquidables.
La possibilité de surcotiser sur la base d’un temps plein ajoute une technicité supplémentaire pour les gestionnaires paie et carrière.
Ces situations exigent une information individualisée et une sécurisation particulièrement rigoureuse des dossiers transmis à la caisse de retraite.
7. Congé supplémentaire de naissance : une technicité supplémentaire
Le nouveau congé supplémentaire de naissance ajoute un dispositif familial important, mais techniquement exigeant.
Son fractionnement, ses conditions d’utilisation et les modalités de rémunération nécessitent une adaptation des procédures internes et des logiciels de paie.
Les services RH doivent informer les agents, vérifier les conditions d’ouverture du droit, suivre les périodes de congé et prévenir les erreurs de cumul.
Cette réforme illustre une difficulté constante : chaque droit nouveau peut être légitime et attendu, mais sa réussite dépend de la capacité concrète des gestionnaires à l’appliquer.
8. Le droit à la déconnexion comme obligation de prévention
La surcharge des cadres territoriaux et la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle imposent de traiter sérieusement la déconnexion.
Une charte ne suffit pas si elle ne modifie pas les pratiques.
Les collectivités doivent définir des plages de non-sollicitation, encadrer les messages en dehors des horaires, former les managers et surveiller les situations de surcharge durable.
Le droit à la déconnexion s’inscrit dans l’obligation générale de protection de la santé et de la sécurité des agents. Il doit être intégré dans l’évaluation des risques et dans les politiques de prévention.
Point de vigilance : la disponibilité permanente des cadres ne doit jamais devenir une norme managériale implicite.
9. Pourquoi un réarmement méthodologique devient indispensable
La première urgence consiste à restaurer la capacité de planification des directions RH.
Une réforme réussie n’est pas seulement juridiquement aboutie. Elle doit pouvoir être comprise, appropriée et déployée sans déstabiliser durablement les organisations chargées de l’appliquer.
« Une réforme réussie n’est pas seulement une réforme juridiquement aboutie. C’est une réforme qui peut être comprise, appropriée et déployée sans déstabiliser durablement les organisations chargées de l’appliquer. »
Toute nouvelle disposition statutaire devrait être accompagnée d’une véritable étude d’impact RH : temps de travail nécessaire, coûts de paramétrage, besoins de formation, effets sur la paie, consultation des instances et charge de gestion individuelle.
Les calendriers d’entrée en vigueur doivent également être réalistes. Une publication tardive suivie d’une application immédiate transfère l’essentiel du risque vers les collectivités.
Réarmer les DRH signifie donc leur redonner du temps, des compétences, des outils et une capacité de priorisation.
Les employeurs publics consacrent encore trop souvent leurs moyens à traiter les conséquences de l’usure professionnelle plutôt qu’à agir sur ses causes.
La prévention primaire suppose d’identifier les facteurs organisationnels de risque : surcharge durable, injonctions contradictoires, sous-effectif, défaut de priorisation et faible autonomie décisionnelle.
Le document unique d’évaluation des risques professionnels doit devenir un outil vivant, relié aux données d’absentéisme, aux alertes managériales et aux retours des instances spécialisées en santé, sécurité et conditions de travail.
Les managers doivent également être formés à détecter les signaux faibles : multiplication des erreurs, désengagement, irritabilité, arrêts courts répétés ou difficultés de concentration.
Protéger les professionnels RH est essentiel, car ils sont eux-mêmes chargés de protéger et d’accompagner l’ensemble des autres agents.
Les collectivités de petite et moyenne taille ne peuvent pas toutes disposer en interne de spécialistes de la paie, de la retraite, du droit statutaire, de la prévention et du dialogue social.
La mutualisation à l’échelle intercommunale ou départementale devient donc indispensable.
Les centres de gestion doivent être confortés dans leur rôle de tiers de confiance. Ils peuvent proposer des prestations d’assistance à la retraite, de sécurisation des actes, de remplacement, de prévention et de gestion de projets complexes.
La mutualisation ne retire pas son pouvoir de décision à l’autorité territoriale. Elle lui donne les moyens techniques d’exercer ce pouvoir de manière sécurisée.
Principe d’organisation : la décision reste locale, mais l’expertise peut et doit être partagée.
La crise administrative des collectivités est également une crise de la gouvernance locale.
La complexité normative, la responsabilité croissante des élus et l’exposition aux contentieux contribuent à la crise des vocations municipales.
Les directions RH doivent accompagner les exécutifs dans l’exercice de leurs responsabilités d’employeur : protection fonctionnelle, gestion des temps d’absence liés au mandat, prévention des conflits d’intérêts et sécurisation des décisions individuelles.
Un maire insuffisamment accompagné peut prendre une décision politiquement compréhensible mais juridiquement fragile.
Le réarmement des DRH protège donc aussi les élus. Il leur permet de décider en connaissance de cause et de mieux mesurer les conséquences statutaires, humaines et financières de leurs arbitrages.
La préservation de la qualité du service public territorial exige de cesser d’asphyxier ses structures de gestion.
Les directions des ressources humaines ne sont pas des fonctions accessoires. Elles garantissent la paie, la carrière, la santé, la sécurité juridique et l’accompagnement des agents.
Lorsque ces directions sont réduites à une gestion d’urgence permanente, l’ensemble de la collectivité devient vulnérable.
Le réarmement des DRH territoriales suppose une sobriété normative réelle, des calendriers soutenables, un investissement dans la prévention, une mutualisation accrue et une reconnaissance explicite de leur rôle stratégique.
Protéger les professionnels chargés d’orienter, de rémunérer et de soutenir les agents publics n’est pas un luxe budgétaire. C’est une condition de continuité, de qualité et de survie du service public local.
Par Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
Contact : naudrhexpertise@gmail.com
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L'évolution de la fonction publique territoriale s'accompagne d'une mutation silencieuse mais profonde de ses modes de gestion. Longtemps cantonnée à l'application mécanique des règles statutaires, la fonction ressources humaines territoriale s'est transformée en une discipline d'une haute technicité juridique, financière et managériale. Cette sophistication croissante du droit de la fonction publique territoriale crée un écart grandissant entre les collectivités selon leur capacité matérielle et humaine à en maîtriser la complexité.
L’analyse en vidéo par www.naudrh.com de ce phénomène révèle l’émergence d’une fracture administrative majeure. D'un côté, les grandes collectivités disposent de directions des ressources humaines étoffées, de juristes spécialisés et d'outils de pilotage capables d'absorber les réformes successives et d'en faire des leviers d'attractivité. De l'autre, les petites et moyennes collectivités reposent sur des secrétaires généraux de mairie ou des responsables RH polyvalents, structurellement surchargés, pour qui chaque changement réglementaire s'apparente à un défi disproportionné. Moins visible que les inégalités de ressources financières, ce creusement des disparités d'ingénierie administrative constitue pourtant un signal faible majeur pour l'avenir de la décentralisation et du modèle territorial
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La technicisation croissante de la fonction RH territoriale creuse-t-elle les inégalités entre collectivités ?
La fonction ressources humaines territoriale n’est plus un simple centre de gestion administrative. Elle est devenue une fonction stratégique, juridique, financière et managériale, soumise à une production normative toujours plus dense et à des exigences croissantes de sécurisation.
Cette évolution ne touche toutefois pas toutes les collectivités de la même manière. Les grandes administrations disposent généralement de services spécialisés, de juristes, de contrôleurs de gestion sociale et d’outils de pilotage. Les petites communes et les intercommunalités rurales reposent souvent sur quelques agents polyvalents, parfois sur un seul secrétaire général de mairie, pour absorber l’ensemble des réformes.
La technicisation de la fonction RH crée ainsi une fracture administrative moins visible que les inégalités financières, mais tout aussi structurante pour l’avenir du service public local.
Idée centrale : la complexité juridique ne produit pas seulement un coût de gestion. Elle devient un facteur d’inégalité entre collectivités selon leur capacité à comprendre, anticiper et sécuriser les réformes.
1. Une fonction RH devenue hautement technique
La gestion des ressources humaines territoriales s’est profondément transformée. Le gestionnaire RH ne se contente plus de suivre des carrières, de préparer des arrêtés et de mettre en paiement les rémunérations. Il doit désormais maîtriser des dispositifs statutaires complexes, anticiper les impacts budgétaires, sécuriser le dialogue social, piloter les effectifs, prévenir les risques professionnels et accompagner les transformations managériales.
Cette mutation accroît naturellement la valeur stratégique de la fonction RH. Elle permet aux collectivités les mieux structurées de transformer les réformes en leviers de mobilité, d’attractivité et de professionnalisation.
Mais elle fragilise les employeurs qui ne disposent ni des effectifs, ni des compétences spécialisées, ni des outils nécessaires pour absorber cette complexité.
Dans les plus grandes collectivités, les dossiers sont répartis entre des pôles carrière, paie, juridique, dialogue social, prévention, recrutement et pilotage. Dans les petites structures, les mêmes missions peuvent être concentrées sur une ou deux personnes chargées simultanément des finances, de l’état civil, des marchés publics, des élections et de l’administration générale.
Risque majeur : plus le droit devient technique, plus l’égalité d’application dépend de la capacité d’ingénierie de chaque employeur territorial.
2. La réforme de l’encadrement supérieur comme révélateur
La réforme de l’encadrement supérieur de la fonction publique territoriale, entrée en vigueur le 1er juillet 2026, illustre particulièrement cette technicisation.
Elle ne repose pas sur un texte unique et immédiatement lisible. Sa mise en œuvre suppose l’articulation de plusieurs décrets portant sur le statut des administrateurs territoriaux, les emplois fonctionnels de direction, les grilles indiciaires et le régime indemnitaire des emplois supérieurs.
Les services RH doivent ainsi comprendre les règles nouvelles, déterminer leur champ d’application, sécuriser les reclassements et préparer les délibérations nécessaires.
Volet de la réforme
Objet principal
Conséquence opérationnelle
Statut des administrateurs territoriaux
Refonte des grades, des carrières et des règles d’avancement.
Audit de la situation de chaque agent et préparation des reclassements.
Emplois fonctionnels de direction
Réorganisation des règles applicables selon la strate démographique et le niveau de responsabilité.
Identification du classement exact de chaque emploi.
Échelonnement indiciaire
Modification des grilles et rapprochement avec la haute fonction publique de l’État.
Recalcul des indices, de l’ancienneté et des perspectives de carrière.
Régime indemnitaire
Création d’un dispositif spécifique pour certains emplois supérieurs.
Simulations budgétaires, consultation du CST et adoption d’une nouvelle délibération.
Cette réforme montre qu’une même évolution normative mobilise simultanément le droit statutaire, le droit indemnitaire, la paie, le budget, le dialogue social et la gestion individuelle des agents.
Pour une grande collectivité, cette complexité peut être répartie entre plusieurs spécialistes. Pour une petite structure, elle peut constituer un véritable choc administratif.
Les mécanismes de reclassement constituent l’un des aspects les plus sensibles de toute réforme statutaire.
Chaque agent doit être repositionné dans la nouvelle architecture en tenant compte de son grade, de son échelon, de son indice, de son ancienneté et de ses droits acquis.
Une erreur de correspondance peut avoir des effets immédiats sur la rémunération et les perspectives de carrière. Elle peut également entraîner des régularisations rétroactives et des contentieux.
La difficulté ne réside pas seulement dans la lecture du texte. Elle suppose une capacité à vérifier les situations individuelles, à interpréter les dispositions transitoires et à contrôler la cohérence entre les arrêtés, la paie et le dossier administratif.
Les services RH disposant de logiciels performants et d’agents spécialisés peuvent industrialiser cette opération. Les collectivités moins équipées doivent souvent effectuer des contrôles manuels, avec un risque d’erreur plus élevé.
Enjeu de sécurité : la qualité d’une réforme statutaire dépend autant de la précision des textes que de la capacité locale à les appliquer correctement à chaque agent.
La réforme de l’encadrement supérieur modifie également la structure de la rémunération de certains cadres dirigeants territoriaux.
Le nouveau régime indemnitaire comprend une part liée aux fonctions, aux responsabilités, aux sujétions et à l’expertise, ainsi qu’une part variable liée à l’engagement professionnel et à l’atteinte d’objectifs.
Cette architecture impose aux collectivités concernées d’adopter une délibération fixant les plafonds et les conditions d’attribution.
La DRH doit alors articuler plusieurs impératifs : respecter les plafonds réglementaires, garantir la cohérence entre emplois comparables, prévenir les pertes individuelles de rémunération, maîtriser la masse salariale et préserver l’attractivité des postes de direction.
La suppression de certains accessoires historiques de rémunération, notamment la nouvelle bonification indiciaire et la prime de responsabilité pour les emplois concernés, renforce l’importance des simulations.
Une collectivité qui sous-calibre le nouveau régime risque de provoquer une perte de rémunération et une dégradation de son attractivité. Une collectivité qui le sur-calibre peut fragiliser durablement sa trajectoire budgétaire.
Erreur à éviter : traiter la réforme comme une simple opération de paie. Elle relève d’un arbitrage stratégique entre sécurité juridique, attractivité des emplois et soutenabilité financière.
La complexité réglementaire produit un coût direct pour les collectivités. Chaque nouveau texte mobilise du temps de veille, d’analyse, de paramétrage, de formation, de consultation des instances et de rédaction des actes.
À ces coûts visibles s’ajoutent les dépenses liées aux erreurs, aux régularisations de paie, aux contentieux et aux prestations externes nécessaires lorsque la collectivité ne dispose pas des compétences en interne.
Le coût administratif ne dépend donc pas seulement du nombre d’agents. Il dépend également de la fréquence des réformes, de leur lisibilité et de la capacité à automatiser les procédures.
Une réforme complexe peut être absorbée relativement facilement par une grande direction RH. Elle peut représenter plusieurs semaines de travail pour une petite commune dans laquelle un seul agent doit comprendre le texte, préparer les décisions et mettre à jour les dossiers.
Source de coût
Effet sur la collectivité
Veille et analyse juridique
Temps consacré à l’identification et à l’interprétation des nouvelles règles.
Paramétrage des outils
Mise à jour des logiciels de carrière, de paie et de pilotage.
Dialogue social
Préparation des dossiers, consultation des instances et négociation locale.
Gestion individuelle
Reclassements, arrêtés, notifications et régularisations.
Contentieux
Frais de conseil, risques indemnitaires et reprise des procédures annulées.
La technicisation de la fonction RH ne résulte pas uniquement de la complexité des règles de fond. Elle tient également au formalisme des procédures.
L’adoption d’un régime indemnitaire suppose une consultation préalable du comité social territorial. L’absence de consultation ou une transmission insuffisante des documents peut fragiliser la délibération.
La gestion des emplois fonctionnels illustre également ce niveau d’exigence. La fin de détachement d’un directeur général des services ou d’un directeur général adjoint ne peut pas être décidée de manière informelle.
Elle suppose notamment le respect des délais, l’organisation d’un entretien préalable, l’information de l’assemblée délibérante et la prise en compte des garanties statutaires de l’agent.
Le non-respect d’une étape peut conduire à l’annulation de la décision, à la reconstitution de la carrière et au versement d’indemnités.
La procédure devient ainsi une composante essentielle de la compétence RH. Une décision matériellement justifiée peut être annulée si elle a été prise dans des conditions irrégulières.
Principe opérationnel : dans la gestion publique, la légalité d’une décision dépend autant de son contenu que du chemin procédural suivi pour l’adopter.
7. Une fracture administrative entre collectivités
Les collectivités ne disposent pas des mêmes moyens pour faire face à cette complexité.
Les grandes administrations territoriales peuvent mobiliser des juristes, des experts en rémunération, des contrôleurs de gestion sociale et des spécialistes du dialogue social.
Les petites communes et les EPCI ruraux dépendent souvent d’agents polyvalents qui doivent gérer simultanément les ressources humaines, les finances, l’état civil, les élections et le fonctionnement des assemblées.
Cette asymétrie produit des effets très concrets. Les collectivités les mieux outillées anticipent les réformes, réalisent des simulations, sécurisent leurs actes et utilisent les évolutions statutaires comme des leviers de politique RH.
Les structures les plus fragiles sont davantage exposées au retard, à l’erreur, à la dépendance envers des prestataires et au risque contentieux.
La règle nationale est formellement identique pour tous. Mais son application réelle dépend de moyens profondément inégaux.
Fracture silencieuse : l’égalité juridique des collectivités ne garantit pas l’égalité de leur capacité à appliquer le droit.
8. Les secrétaires généraux de mairie en première ligne
Les secrétaires généraux de mairie incarnent cette tension entre proximité, polyvalence et technicité.
Ils sont les collaborateurs directs du maire et les pivots du fonctionnement administratif des petites communes. Ils assurent souvent des missions qui seraient réparties entre plusieurs directions dans une grande collectivité.
La réforme engagée par la loi du 30 décembre 2023 vise à revaloriser cette fonction, notamment par la reconnaissance du titre de secrétaire général de mairie, des possibilités de promotion et une montée en qualification progressive.
Cette revalorisation était indispensable. Elle ne résout toutefois pas à elle seule la question de la charge de travail.
L’accumulation des normes, des procédures dématérialisées, des obligations budgétaires et des réformes statutaires place de nombreux agents dans une situation de surcharge chronique.
Le risque n’est plus seulement organisationnel. Il devient humain et juridique. Une charge de travail durablement excessive peut conduire à l’épuisement professionnel, à l’absentéisme et à la mise en cause de la responsabilité de la collectivité.
Enjeu managérial : revaloriser le métier ne suffit pas. Il faut également calibrer les missions, organiser les priorités et garantir des moyens compatibles avec les responsabilités exercées.
9. Le rôle essentiel, mais limité, des centres de gestion
Les centres de gestion constituent un maillon essentiel de l’ingénierie RH territoriale.
Ils apportent aux collectivités affiliées des modèles d’actes, des analyses statutaires, un appui à la gestion des carrières, des services de médecine préventive et, selon les départements, des prestations d’intérim ou d’assistance juridique.
Cette mutualisation réduit une partie des inégalités d’accès à l’expertise.
Elle rencontre néanmoins plusieurs limites.
Les centres de gestion ne peuvent pas se substituer à l’autorité territoriale. Le maire ou le président de l’établissement demeure responsable de la décision, de son opportunité et de sa légalité.
Le niveau d’accompagnement varie également selon les territoires, les moyens disponibles et les missions facultatives développées localement.
L’expertise peut donc être mutualisée, mais le risque juridique et financier reste supporté par chaque employeur.
Limite structurelle : le centre de gestion sécurise et conseille. Il ne décide pas à la place de la collectivité et ne peut pas compenser totalement l’absence d’une fonction RH locale structurée.
La simplification normative est régulièrement annoncée comme une priorité. Pourtant, le volume des textes et des procédures continue de croître.
Cette difficulté tient en partie à la sédimentation des normes. Chaque nouvelle réforme s’ajoute souvent aux dispositifs existants sans supprimer réellement les obligations antérieures.
Elle résulte également de la volonté de traiter toutes les situations particulières dans les textes, ce qui conduit à multiplier les exceptions, les seuils et les dispositions transitoires.
Les projets de simplification apportent parfois des améliorations utiles, notamment la limitation des pièces déjà détenues par l’administration ou la suppression de certaines structures devenues inutiles.
Mais ils peinent à réduire la complexité globale du système.
La simplification réelle suppose de renoncer à certaines règles, de réduire le nombre de régimes distincts et d’accepter une plus grande confiance dans les employeurs locaux.
Constat : simplifier ne consiste pas à ajouter une nouvelle procédure de simplification. Cela suppose de supprimer des normes, des doublons et des régimes dérogatoires devenus illisibles.
11. L’intelligence artificielle peut-elle compenser le déficit d’ingénierie ?
Les outils numériques et l’intelligence artificielle peuvent réduire une partie de la charge administrative.
Ils permettent de suivre les échéances, de centraliser la documentation, d’aider à la rédaction d’actes, de détecter des incohérences et d’automatiser certaines opérations répétitives.
Pour les petites collectivités, ces outils peuvent constituer un soutien réel, à condition qu’ils soient simples, fiables, régulièrement mis à jour et adaptés aux besoins des agents polyvalents.
Ils ne remplacent toutefois pas l’analyse humaine.
La décision RH suppose une compréhension du contexte local, du dialogue social, des équilibres budgétaires, des situations individuelles et de la stratégie de l’exécutif.
Une intelligence artificielle peut aider à identifier une règle ou à préparer un document. Elle ne peut pas assumer la responsabilité de l’autorité territoriale ni conduire seule un arbitrage managérial.
Bonne approche : utiliser l’intelligence artificielle comme un outil d’assistance et de contrôle, jamais comme un substitut à la compétence juridique, au discernement et à la responsabilité humaine.
Les pouvoirs publics doivent limiter la multiplication des régimes particuliers et privilégier des règles plus lisibles, des grilles unifiées et des dispositifs transitoires simples.
Renforcer les services RH mutualisés
Les communes et les intercommunalités peuvent développer des services communs en matière de paie, de carrière, de prévention et de conseil juridique, tout en maintenant la responsabilité décisionnelle de chaque employeur.
Pérenniser la filière des secrétaires généraux de mairie
La revalorisation statutaire doit être accompagnée par une formation continue, des parcours qualifiants et une meilleure organisation des remplacements.
Garantir un droit à l’ingénierie pour les petites collectivités
Les communes les moins dotées devraient bénéficier d’un accompagnement renforcé pour les réformes les plus complexes, notamment par l’intermédiaire des centres de gestion et de services itinérants.
Développer des outils numériques réellement adaptés
Les solutions de veille, de gestion et d’intelligence artificielle doivent être conçues pour les agents polyvalents, avec des interfaces simples et des garanties fortes de fiabilité et de protection des données.
Évaluer systématiquement le coût administratif des réformes
Chaque nouveau texte devrait faire l’objet d’une estimation réaliste du temps de gestion, des besoins de formation et des coûts informatiques imposés aux collectivités.
Orientation stratégique : l’égalité entre collectivités ne peut plus être pensée uniquement en termes de ressources financières. Elle doit intégrer l’accès à l’expertise, aux outils et à l’ingénierie administrative.
La technicisation de la fonction ressources humaines territoriale constitue une évolution irréversible.
Elle répond à des exigences légitimes de professionnalisation, de sécurisation juridique, de pilotage financier et de qualité du dialogue social.
Mais elle produit également un effet de sélection territoriale. Les collectivités disposant d’une ingénierie solide peuvent absorber les réformes et les utiliser comme des leviers stratégiques. Les autres subissent la complexité, avec un risque accru d’erreur, de contentieux et d’épuisement des agents.
La réforme de l’encadrement supérieur de 2026 illustre parfaitement cette fracture. Elle révèle qu’un même texte national peut avoir des conséquences très différentes selon les moyens humains et techniques disponibles localement.
Le véritable enjeu n’est donc pas de revenir à une gestion RH simpliste. Il est de garantir à chaque collectivité un accès minimal à l’expertise nécessaire pour appliquer correctement le droit.
Sans renforcement de la mutualisation, sans soutien accru aux secrétaires généraux de mairie, sans simplification réelle et sans évaluation du coût administratif des réformes, la technicité continuera de creuser les inégalités territoriales.
À terme, cette situation pourrait fragiliser le principe même d’égalité du service public local.
Par Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
Contact : naudrhexpertise@gmail.com
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Réforme des congés maladie dans la fonction publique : pourquoi le rejet unanime du 7 juillet 2026 révèle une crise majeure du dialogue social.
Le Conseil commun de la fonction publique du 7 juillet 2026 a confirmé une rupture profonde entre le gouvernement, les organisations syndicales et une partie des employeurs publics. Le projet de décret réformant les congés pour raison de santé des agents publics a été rejeté à l’unanimité par les organisations syndicales représentatives.
Ce rejet ne constitue pas un simple désaccord technique. Il révèle une crise de confiance beaucoup plus large autour de la santé au travail, de la rémunération des agents malades, du temps partiel thérapeutique et du rôle de l’employeur public dans l’accompagnement des situations de fragilité.
En résumé : la réforme des congés maladie est perçue par les organisations syndicales comme un durcissement supplémentaire des droits des agents publics. Elle intervient dans un contexte déjà marqué par la baisse de rémunération en congé de maladie ordinaire, le maintien du jour de carence, le gel du point d’indice et la smicardisation croissante des grilles.
1. Un vote de rupture au Conseil commun de la fonction publique
Le rejet unanime du projet de décret lors du Conseil commun de la fonction publique du 7 juillet 2026 marque une étape importante dans la dégradation du dialogue social national.
Une première opposition massive avait déjà été exprimée lors de la séance du 19 juin 2026. La reconvocation de l’instance n’a pas permis de rapprocher les positions. Au contraire, elle a confirmé l’ampleur du désaccord entre l’administration et les représentants du personnel.
Les organisations syndicales reprochent principalement au gouvernement de présenter une réforme structurante sans véritable négociation préalable. Elles considèrent que le texte modifie profondément les droits des agents malades, sans apporter de garanties suffisantes sur la prévention, l’accompagnement médical et le maintien dans l’emploi.
Point de vigilance : lorsque l’ensemble des organisations syndicales rejette un texte relatif à la santé des agents, le sujet dépasse la seule technique statutaire. Il devient un signal politique et social majeur.
2. Ce que prévoit le projet de décret sur les congés maladie
Le projet de décret modifie plusieurs aspects importants de la gestion des congés pour raison de santé dans la fonction publique.
Il prévoit notamment un encadrement plus strict des prescriptions médicales. Le congé de maladie ordinaire initial serait limité à un mois maximum, tandis que chaque renouvellement serait plafonné à deux mois. Le médecin pourrait déroger à ces limites, mais uniquement à condition de justifier sa décision.
Le texte prévoit également que la prolongation de l’arrêt soit établie par le praticien à l’origine de la prescription initiale. À défaut, la prolongation pourrait être regardée comme un nouvel arrêt, avec le risque de déclencher un nouveau jour de carence.
Cette logique de fractionnement est présentée comme un outil de maîtrise des arrêts de travail. Mais elle soulève une difficulté majeure : elle peut multiplier les démarches administratives, les transmissions de justificatifs, les saisies de paie et les risques d’erreur.
Point de réforme
Effet attendu par l’administration
Risque identifié
Limitation de l’arrêt initial à un mois
Suivi plus régulier de la situation de l’agent.
Multiplication des démarches médicales et administratives.
Renouvellements plafonnés à deux mois
Contrôle renforcé des arrêts prolongés.
Alourdissement de la gestion pour les agents, médecins et DRH.
Prolongation par le médecin initial
Continuité du suivi médical.
Risque de nouveau jour de carence en cas de changement de praticien.
Dérogation médicale motivée
Encadrement des situations particulières.
Complexification des justificatifs et possible insécurité juridique.
3. Le temps partiel thérapeutique au cœur des inquiétudes
Le temps partiel thérapeutique est l’un des points les plus sensibles du projet de décret.
Ce dispositif constitue normalement un outil de maintien dans l’emploi. Il permet à un agent de reprendre progressivement son activité lorsque son état de santé ne lui permet pas encore d’exercer à temps complet.
Le projet de réforme introduit toutefois un délai d’instruction de trente jours lorsque le temps partiel thérapeutique est demandé sans arrêt préalable ou immédiatement après un congé maladie. Pendant ce délai, l’employeur peut solliciter un médecin agréé et, le cas échéant, saisir le conseil médical.
Les organisations syndicales craignent que ce mécanisme ne produise l’effet inverse de celui recherché. Un agent prêt à reprendre progressivement pourrait être contraint de prolonger son arrêt faute de réponse rapide de l’administration.
Enjeu RH : le temps partiel thérapeutique doit rester un outil de reprise progressive et de prévention de la désinsertion professionnelle. S’il devient un parcours administratif trop lourd, il perdra une partie de son efficacité.
4. Des contrôles administratifs renforcés
Le projet de décret renforce également les possibilités de contrôle à domicile des agents en arrêt maladie.
L’autorité territoriale pourrait vérifier le respect des plages horaires de présence obligatoire prévues par l’arrêt de travail. En cas d’absence injustifiée lors d’une visite de contrôle, le versement de la rémunération pourrait être suspendu jusqu’au terme de l’arrêt en cours.
Cette mesure est particulièrement sensible. Pour les organisations syndicales, elle traduit une logique de suspicion à l’égard des agents malades. Pour les employeurs publics, elle soulève également des questions pratiques : organisation des contrôles, traçabilité, garanties procédurales, contestations éventuelles et articulation avec le secret médical.
Risque social : une politique de contrôle mal expliquée peut dégrader durablement la confiance entre l’administration et les agents, surtout lorsqu’elle intervient dans un contexte de recul perçu des garanties statutaires.
5. Une réforme inscrite dans un climat social déjà dégradé
Le rejet du projet de décret ne peut être compris sans prendre en compte le contexte social de 2026.
Depuis le 1er mars 2025, les agents en congé de maladie ordinaire ne perçoivent plus l’intégralité de leur traitement pendant les trois premiers mois. La rémunération est désormais réduite à 90 %, ce qui représente une perte significative pour de nombreux agents, en particulier ceux des catégories les plus modestes.
À cette baisse s’ajoutent le maintien du jour de carence, le gel du point d’indice, la non-reconduction de la Garantie individuelle du pouvoir d’achat et la progression de l’indemnité différentielle liée au SMIC.
Pour les agents, ces mesures ne sont pas perçues séparément. Elles s’additionnent et nourrissent un sentiment global de déclassement, de défiance et de fragilisation de la protection statutaire.
6. Les difficultés pratiques pour les DRH publics
Au-delà du débat national, les directions des ressources humaines devront gérer concrètement les conséquences d’une éventuelle publication du décret.
Le fractionnement des arrêts de travail entraînera une augmentation du nombre de certificats à traiter, de décisions à saisir, de paies à ajuster et de contrôles à suivre. Les services RH devront aussi sécuriser les délais d’instruction du temps partiel thérapeutique et informer précisément les agents sur leurs droits et obligations.
La gestion des contractuels ajoutera une difficulté supplémentaire, notamment avec la subrogation des indemnités journalières. Les collectivités devront garantir la continuité des paiements, suivre les remboursements des organismes sociaux et éviter les erreurs de paie.
Difficulté opérationnelle
Conséquence pour les services RH
Fractionnement des arrêts
Hausse du volume de traitement administratif.
Délai d’instruction du TPT
Risque de blocage des reprises progressives.
Contrôles à domicile
Besoin de procédures traçables et juridiquement sécurisées.
Subrogation des contractuels
Complexité accrue de paie et de suivi financier.
Information des agents
Nécessité d’une communication claire pour éviter les incompréhensions.
7. FAQ pratique pour les employeurs publics
Le projet de décret supprime-t-il les congés maladie ?
Non. Il ne supprime pas les congés maladie, mais il en durcit plusieurs modalités de prescription, de renouvellement, de contrôle et de gestion administrative.
Le congé de maladie ordinaire initial serait-il limité à un mois ?
Oui, le projet prévoit un plafonnement de la prescription initiale à un mois, sauf justification médicale particulière.
Les prolongations seraient-elles également limitées ?
Oui, chaque renouvellement serait limité à deux mois maximum, avec possibilité de dérogation motivée par le médecin.
Le temps partiel thérapeutique pourrait-il être retardé ?
Oui, dans certaines situations, l’administration disposerait d’un délai d’instruction de trente jours avant la mise en œuvre du temps partiel thérapeutique, notamment pour solliciter un avis médical agréé.
L’employeur pourrait-il suspendre la rémunération en cas d’absence lors d’un contrôle ?
Oui, le projet prévoit une suspension de la rémunération en cas d’absence injustifiée lors d’un contrôle à domicile. Ce point devra toutefois être entouré de garanties procédurales précises pour éviter les contestations.
8. Préconisations stratégiques pour les décideurs publics
Réouvrir une véritable négociation
La santé des agents ne peut pas être traitée uniquement comme un levier budgétaire. Une réforme durable suppose de distinguer la maîtrise des arrêts injustifiés de la prévention de l’usure professionnelle, de la pénibilité et des pathologies chroniques.
Sécuriser les procédures RH
Les employeurs publics doivent anticiper les impacts sur leurs logiciels de paie, leurs circuits de gestion des arrêts, leurs procédures de contrôle, leurs modèles de courrier et leurs relations avec les organismes sociaux.
Préserver le rôle du temps partiel thérapeutique
Le temps partiel thérapeutique doit rester un outil de reprise progressive. Les collectivités auront intérêt à éviter les blocages inutiles et à privilégier un traitement rapide des demandes lorsque la situation médicale est suffisamment claire.
Renforcer la médecine de prévention
Plutôt que de concentrer les moyens sur le contrôle, les employeurs publics devraient investir davantage dans la prévention, l’ergonomie, l’accompagnement des agents fragilisés et la détection précoce des situations d’usure professionnelle.
Préparer un dialogue social local
Les collectivités devront expliquer les évolutions, écouter les inquiétudes des agents et distinguer clairement ce qui relève du cadre national de ce qui peut être aménagé localement dans une logique de prévention et de protection.
Conclusion
Le rejet unanime du projet de décret sur les congés maladie révèle une crise profonde du dialogue social dans la fonction publique.
Le sujet dépasse largement la technique statutaire. Il touche à la confiance, à la santé au travail, à la protection des agents fragilisés et à la capacité des employeurs publics à accompagner les parcours de maladie sans les transformer en parcours de suspicion.
Pour les DRH publics, l’enjeu est double : se préparer techniquement à une réforme possible, tout en conservant une approche humaine, préventive et juridiquement sécurisée de la santé au travail.
Une fonction publique attractive ne peut pas se construire sur la défiance envers ses agents malades. Elle doit au contraire renforcer la prévention, accompagner les reprises et protéger les agents les plus vulnérables.
Par Pascal NAUD
Président, fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
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Rendez-vous salarial du 8 juillet 2026 : pourquoi l’échec des négociations ouvre une crise durable dans la fonction publique
Le rendez-vous salarial du 8 juillet 2026 s’est soldé par une impasse majeure. En refusant toute revalorisation générale du point d’indice, le gouvernement confirme une trajectoire de gel salarial qui fragilise profondément le pacte social de la fonction publique.
Pour les agents publics, cette réunion était attendue comme un moment de vérité. Pour les organisations syndicales, elle devait permettre d’ouvrir une négociation réelle sur le pouvoir d’achat, les grilles indiciaires, l’indemnité différentielle et les perspectives de carrière. Pour l’État employeur, elle s’est déroulée dans un contexte budgétaire contraint, marqué par le ralentissement de la croissance, la progression de la dette et la nécessité affichée de contenir la dépense publique.
En résumé : l’échec du rendez-vous salarial du 8 juillet 2026 ne constitue pas seulement un désaccord technique sur le point d’indice. Il révèle une crise plus profonde : celle d’un modèle de rémunération publique qui peine à reconnaître l’ancienneté, la qualification, l’engagement et la progression de carrière des agents.
1. Un dialogue social sous forte contrainte budgétaire
La réunion salariale du 8 juillet 2026 s’est tenue dans un climat social et politique particulièrement tendu. Le gouvernement faisait face à une situation budgétaire dégradée, avec des prévisions de croissance revues à la baisse et un objectif de déficit public de plus en plus difficile à tenir.
Dans ce contexte, l’exécutif a clairement privilégié la maîtrise de la dépense publique. Les marges de manœuvre salariales ont été présentées comme très limitées, alors même que les organisations syndicales demandaient des mesures immédiates pour compenser la perte de pouvoir d’achat des agents.
Cette contradiction explique la rupture rapide du dialogue. Les représentants syndicaux attendaient une négociation salariale. Ils ont eu le sentiment d’être confrontés à une réunion d’explication budgétaire.
Point de vigilance : lorsqu’un rendez-vous salarial est perçu comme fermé avant même d’avoir commencé, il cesse d’être un espace de dialogue social et devient un accélérateur de conflictualité.
2. Le refus d’une revalorisation générale du point d’indice
Le point central de blocage concerne la valeur du point d’indice. Les organisations syndicales demandaient une revalorisation générale afin de répondre à la perte de pouvoir d’achat accumulée depuis plusieurs années.
Le gouvernement a opposé un refus net à cette demande, en mettant en avant le coût budgétaire d’une hausse uniforme. Une augmentation générale, même limitée, aurait un impact immédiat et durable sur l’ensemble des trois versants de la fonction publique.
La décision de maintenir le gel du point d’indice pour 2026, puis d’annoncer sa reconduction en 2027, constitue un signal particulièrement dur pour les agents publics.
Cette orientation confirme le choix d’une réponse ciblée plutôt qu’une réponse générale. L’État privilégie les mesures de carrière, les promotions, l’indemnité différentielle et les dispositifs ponctuels plutôt qu’une revalorisation indiciaire globale.
Enjeu RH : le point d’indice n’est pas seulement un outil de calcul. Il constitue le socle symbolique de la carrière publique. Son gel prolongé affaiblit la lisibilité de la progression professionnelle.
3. La smicardisation des grilles indiciaires
La revalorisation du SMIC au 1er juin 2026 a fortement accentué le tassement des grilles indiciaires. De nombreux agents, notamment en catégories C et B, se retrouvent désormais proches du salaire minimum, parfois malgré plusieurs années d’ancienneté.
Le minimum de traitement dans la fonction publique étant inférieur au montant brut du SMIC, l’administration doit verser une indemnité différentielle afin de garantir qu’aucun agent ne perçoive une rémunération brute inférieure au salaire minimum.
Ce mécanisme protège juridiquement les agents les plus modestes, mais il révèle aussi un problème structurel. Lorsque plusieurs échelons successifs sont neutralisés par l’indemnité différentielle, la progression indiciaire perd son effet financier réel.
Indice majoré
Traitement indiciaire brut
Effet de l’indemnité différentielle
366
Inférieur au SMIC
Compensation maximale pour atteindre le SMIC.
367 à 375
Progression indiciaire limitée
Indemnité différentielle décroissante.
379
Très proche du SMIC
Compensation résiduelle.
Cette situation crée un effet psychologique très défavorable. L’agent avance dans sa carrière, mais son gain réel peut être nul ou marginal, car la hausse indiciaire est absorbée par la baisse de l’indemnité différentielle.
Risque majeur : lorsque l’avancement d’échelon ne produit plus d’effet visible sur la rémunération, c’est toute la promesse de progression de carrière qui s’affaiblit.
4. Les carrières comme réponse alternative
Face au refus d’une revalorisation générale, le gouvernement met en avant plusieurs mesures de carrière. L’objectif affiché est de mieux reconnaître l’expérience professionnelle, d’accélérer certains parcours et d’ouvrir davantage de possibilités de promotion.
Ces mesures peuvent présenter un intérêt réel. La simplification de la prise en compte de l’expérience professionnelle, l’accélération de certains parcours en catégories B et C, la revalorisation des quotas de promotion interne ou encore l’ouverture de groupes de travail sur l’indemnité différentielle peuvent apporter des réponses partielles.
Mais ces réponses restent insuffisantes pour résoudre la crise salariale globale. Elles bénéficient à certains agents, dans certaines situations, à certains moments de leur carrière. Elles ne remplacent pas une revalorisation générale du socle indiciaire.
Pour les employeurs publics, ces mesures de carrière devront être maniées avec prudence. Elles supposent des critères transparents, une soutenabilité budgétaire et une explication pédagogique auprès des agents non promus.
5. Les autres points de friction sociale
Le malaise salarial ne se limite pas au point d’indice. Il s’inscrit dans un ensemble plus large de tensions sociales.
La non-reconduction de la Garantie individuelle du pouvoir d’achat prive certains agents d’un mécanisme historique de compensation de l’inflation. La baisse de l’indemnisation du congé de maladie ordinaire et le maintien du jour de carence renforcent le sentiment d’un recul des protections statutaires.
La revalorisation temporaire des indemnités kilométriques constitue une mesure utile pour les agents qui utilisent leur véhicule personnel dans le cadre de leurs missions, mais elle reste perçue comme un ajustement ponctuel.
Le paradoxe est fort : l’État accélère la modernisation numérique et technologique de l’administration, mais les agents ont le sentiment que leur situation matérielle et professionnelle se dégrade.
Lecture sociale : la crise actuelle n’est pas seulement salariale. Elle exprime un sentiment plus large de déclassement, de fatigue et de perte de reconnaissance.
6. Les conséquences pour les collectivités territoriales
Les collectivités territoriales ne décident pas de la valeur du point d’indice. Elles subissent pourtant directement les conséquences du gel indiciaire.
Lorsque les rémunérations deviennent moins attractives, les difficultés de recrutement s’aggravent. Les métiers techniques, médico-sociaux, numériques, financiers, juridiques ou d’encadrement sont particulièrement exposés.
Les employeurs territoriaux disposent de leviers locaux : régime indemnitaire, action sociale, protection sociale complémentaire, qualité de vie au travail, télétravail, formation, mobilité interne, politique managériale et marque employeur.
Mais ces leviers ne peuvent pas compenser durablement une grille nationale trop tassée. Une politique indemnitaire locale peut corriger certaines situations, mais elle ne remplace pas une architecture indiciaire lisible et attractive.
7. Recommandations pour les DRH publics
Objectiver les effets du tassement des grilles
Les DRH doivent identifier les agents concernés par l’indemnité différentielle et mesurer les effets réels des avancements d’échelon sur leur rémunération nette. Cette analyse permettra d’expliquer les mécanismes de paie et de prévenir les incompréhensions.
Utiliser le régime indemnitaire avec cohérence
Le RIFSEEP reste l’un des principaux leviers locaux de reconnaissance. Il doit toutefois être utilisé dans un cadre transparent, soutenable et juridiquement sécurisé, afin d’éviter les écarts difficiles à justifier.
Anticiper les mesures de carrière
Les assouplissements annoncés en matière de promotion interne et d’avancement doivent être intégrés dans une stratégie RH pluriannuelle. Ils ne doivent pas être traités comme de simples mesures individuelles.
Renforcer l’action sociale et la protection sociale complémentaire
Dans un contexte de pouvoir d’achat contraint, la participation employeur à la protection sociale complémentaire, l’aide au logement, l’action sociale et les dispositifs de soutien aux mobilités peuvent devenir des leviers d’attractivité indirecte.
Préparer le dialogue social de rentrée
L’appel à la mobilisation du 29 septembre 2026 doit être anticipé. Les collectivités auront intérêt à ouvrir des espaces d’échange locaux pour distinguer ce qui relève du niveau national et ce qui peut être traité par une politique RH locale.
8. Conclusion
L’échec du rendez-vous salarial du 8 juillet 2026 marque une étape importante dans la dégradation du dialogue social de la fonction publique.
Le gel du point d’indice, la progression du SMIC, la multiplication des indemnités différentielles, la suppression de la GIPA et les inquiétudes sur les congés maladie alimentent un sentiment durable de déclassement.
Pour les collectivités territoriales, l’enjeu est clair : elles devront gérer localement les conséquences d’une crise salariale qu’elles ne maîtrisent pas nationalement.
Les DRH publics devront donc agir sur tous les leviers disponibles : régime indemnitaire, carrières, action sociale, protection sociale complémentaire, conditions de travail, reconnaissance managériale et dialogue social.
Mais une réalité demeure : aucune stratégie locale ne pourra durablement compenser l’absence d’une politique nationale de rémunération publique lisible, cohérente et attractive.
Par Pascal NAUD
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Grève du 29 septembre 2026 dans la fonction publique : pourquoi la crise sociale s’installe durablement
L’appel à la grève du 29 septembre 2026 dans la fonction publique s’inscrit dans un contexte social particulièrement tendu. Après plusieurs mois de crispations autour des rémunérations, du pouvoir d’achat, du point d’indice, des congés maladie et de l’attractivité des métiers publics, les organisations syndicales entendent construire un rapport de force national à la rentrée.
Cette mobilisation ne peut pas être analysée comme une simple réaction ponctuelle. Elle révèle une crise plus profonde : celle d’un modèle de rémunération et de reconnaissance professionnelle qui peine à répondre aux attentes des agents publics et aux besoins opérationnels des administrations.
En résumé : la grève annoncée du 29 septembre 2026 cristallise plusieurs tensions : perte de pouvoir d’achat, tassement des grilles, recul ressenti des protections statutaires, difficultés de recrutement et sentiment croissant de déclassement des agents publics.
1. Un appel à la grève dans un climat social dégradé
L’appel à une journée nationale de mobilisation et de grève le 29 septembre 2026 intervient après plusieurs mois de tensions entre l’État employeur et les organisations syndicales représentatives de la fonction publique.
La séquence sociale est marquée par une forte attente autour du rendez-vous salarial du 6 juillet 2026. Les syndicats souhaitent peser sur les arbitrages budgétaires de l’automne, notamment dans la perspective du projet de loi de finances pour 2027.
La date du 29 septembre n’est donc pas anodine. Elle permet d’inscrire la mobilisation dans la durée, au moment où les décisions budgétaires nationales commenceront à se traduire concrètement pour les administrations, les collectivités territoriales et les établissements publics.
Point de vigilance : la mobilisation annoncée ne porte pas uniquement sur les salaires. Elle agrège des revendications relatives aux conditions de travail, à la santé, aux effectifs, à l’attractivité et à la reconnaissance des agents publics.
2. Le pouvoir d’achat au cœur de la contestation
Le premier moteur de la mobilisation est la perte de pouvoir d’achat des agents publics. Le gel ou la faible revalorisation du point d’indice, combiné à l’inflation, alimente le sentiment d’un décrochage durable des rémunérations publiques.
Cette situation est particulièrement sensible pour les agents de catégorie C, mais elle concerne également les catégories B et A lorsque la progression indiciaire ne permet plus de compenser la hausse du coût de la vie.
La non-reconduction de la Garantie individuelle du pouvoir d’achat renforce ce sentiment de fragilité, notamment pour les agents dont la carrière progresse peu ou qui se trouvent en fin de grille.
Problème identifié
Conséquence RH
Gel ou faible progression du point d’indice
Perte de pouvoir d’achat et sentiment de déclassement.
Tassement des grilles
Réduction de l’intérêt financier des avancements et promotions.
Indemnité différentielle liée au SMIC
Compensation minimale mais absence de réelle reconnaissance de carrière.
Absence de GIPA
Fragilisation des agents à faible progression indiciaire.
3. Le tassement des grilles et la crise d’attractivité
L’augmentation du SMIC a accentué le tassement des grilles indiciaires. De nombreux agents publics se trouvent désormais proches du salaire minimum, parfois malgré plusieurs années d’ancienneté.
Pour éviter que les traitements indiciaires ne passent sous le niveau du SMIC, l’administration utilise l’indemnité différentielle. Ce mécanisme garantit le respect du minimum légal, mais il ne règle pas la difficulté structurelle.
Lorsqu’un avancement d’échelon se traduit par une diminution équivalente de l’indemnité différentielle, l’agent peut ne percevoir aucun gain réel. La carrière perd alors une partie de sa lisibilité et de sa force symbolique.
Enjeu majeur : lorsque l’ancienneté, la qualification et la prise de responsabilités produisent peu d’effet sur la rémunération réelle, l’attractivité de la fonction publique s’affaiblit durablement.
Les conséquences sont particulièrement fortes pour les employeurs territoriaux. Les collectivités doivent recruter dans des métiers déjà en tension, fidéliser leurs agents, compenser les départs et maintenir la continuité du service public malgré des marges salariales limitées.
4. Les congés maladie comme point de rupture social
La question des congés maladie constitue un autre point sensible. La baisse de l’indemnisation du congé de maladie ordinaire, le maintien du jour de carence et les projets de contrôle renforcé alimentent un sentiment de défiance envers les agents malades.
Pour les organisations syndicales, ces mesures traduisent une logique de suspicion qui fragilise des agents déjà exposés à des conditions de travail parfois difficiles.
Pour les employeurs publics, le sujet est délicat. Ils doivent à la fois lutter contre l’absentéisme, garantir la continuité du service et préserver une approche respectueuse des situations de santé.
Risque social : lorsque les mesures de maîtrise de l’absentéisme sont perçues comme une sanction des agents malades, elles peuvent dégrader durablement le climat de confiance.
5. Les règles pratiques du droit de grève
Le droit de grève est reconnu aux agents publics, mais il s’exerce dans un cadre juridique précis. Un préavis doit être déposé par une organisation syndicale représentative dans les conditions prévues par les textes.
Dans la plupart des situations, les agents publics n’ont pas à déclarer individuellement leur intention de participer à la grève. Toutefois, certains services soumis à des obligations particulières de continuité peuvent imposer un délai de prévenance.
Dans la fonction publique territoriale, la retenue sur rémunération est proportionnelle à la durée réelle de l’absence. Cette règle diffère de celle applicable dans la fonction publique de l’État, où la logique du trentième indivisible peut s’appliquer.
Situation
Règle générale
Préavis de grève
Dépôt par une organisation syndicale représentative dans les délais requis.
Déclaration individuelle préalable
En principe non obligatoire, sauf services soumis à prévenance spécifique.
Fonction publique territoriale
Retenue proportionnelle à la durée réelle d’absence.
Services minimums locaux
Application possible d’un délai de prévenance selon les services concernés.
6. Ce que les DRH doivent anticiper
Les directions des ressources humaines doivent anticiper cette journée de mobilisation avec méthode, sans dramatiser ni sous-estimer son impact potentiel.
La première priorité consiste à sécuriser l’information des services. Les encadrants doivent connaître les règles applicables au droit de grève, aux retenues sur rémunération, aux obligations de continuité et aux éventuels services minimums.
La deuxième priorité est organisationnelle. Les collectivités doivent identifier les services les plus sensibles, anticiper les besoins de continuité et préparer les modalités de fonctionnement dégradé lorsque cela est nécessaire.
La troisième priorité est sociale. Une journée de grève n’est jamais seulement un problème d’organisation. Elle exprime aussi un niveau de tension, de fatigue ou de perte de confiance qu’il convient d’analyser.
Conseil RH : après la mobilisation, il sera essentiel d’ouvrir un temps d’analyse avec les managers et les représentants du personnel afin de comprendre les causes locales du malaise et d’éviter une cristallisation durable des tensions.
7. Les enjeux stratégiques pour les employeurs publics
L’appel à la grève du 29 septembre 2026 doit être lu comme un signal d’alerte. Il met en évidence la difficulté croissante des employeurs publics à maintenir un pacte de confiance avec leurs agents.
Les collectivités territoriales ne maîtrisent pas la valeur du point d’indice ni l’architecture nationale des grilles. Elles disposent toutefois de leviers locaux : régime indemnitaire, conditions de travail, dialogue social, organisation du travail, management, protection sociale complémentaire, formation, mobilité interne et reconnaissance professionnelle.
Ces leviers ne remplaceront jamais une politique nationale de rémunération lisible et attractive. Mais ils peuvent permettre de limiter le sentiment de déclassement et de renforcer la fidélisation des agents.
Conclusion
La grève du 29 septembre 2026 ne sera pas seulement une mobilisation salariale. Elle traduira plus largement une inquiétude sur l’avenir de la fonction publique, la reconnaissance des agents et la capacité des services publics à continuer à remplir leurs missions dans de bonnes conditions.
Pour les DRH territoriaux, l’enjeu est double : gérer opérationnellement la journée de grève et comprendre ce qu’elle révèle du climat social local.
La question salariale, la santé au travail, les carrières, les conditions d’exercice des missions et la reconnaissance professionnelle ne peuvent plus être traitées séparément. Elles forment désormais un même sujet : celui de l’attractivité et de la soutenabilité du service public.
Par Pascal NAUD
Président, fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, dialogue social et management public
Contact : naudrhexpertise@gmail.com
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Canicule dans la fonction publique : est-il temps de créer une véritable autorisation spéciale d’absence pour protéger les agents publics ?
Les épisodes de canicule ne constituent plus des événements exceptionnels. Ils deviennent progressivement une composante durable de l’organisation du travail dans les administrations et les collectivités territoriales.
Cette évolution oblige les employeurs publics à revoir leurs pratiques. Pendant longtemps, la réponse consistait essentiellement à diffuser quelques consignes de prudence, à aménager ponctuellement les horaires ou à rappeler aux agents l’importance de s’hydrater. Aujourd’hui, ces mesures demeurent indispensables, mais elles ne suffisent plus toujours à répondre à des épisodes de chaleur qui peuvent durer plusieurs jours, voire plusieurs semaines, avec des températures atteignant des niveaux incompatibles avec certaines activités professionnelles.
Le changement climatique transforme ainsi une problématique ponctuelle en un véritable enjeu de gestion des ressources humaines. Il conduit également à s’interroger sur les outils juridiques dont disposent les employeurs publics pour protéger efficacement leurs agents.
Une question mérite désormais d’être posée : la création d’une autorisation spéciale d’absence en cas de canicule ne constituerait-elle pas une évolution logique de notre droit de la fonction publique ?
1. Le risque climatique devient un risque professionnel à part entière
Les vagues de chaleur affectent directement les conditions de travail.
Les agents exerçant en extérieur sont naturellement les premiers concernés. Les personnels de voirie, des espaces verts, de la collecte des déchets, des cimetières, des services techniques ou des installations sportives travaillent souvent dans des environnements où l’exposition au soleil, la chaleur rayonnante des revêtements et l’effort physique augmentent considérablement les risques pour la santé.
Mais limiter la réflexion à ces seuls métiers serait réducteur.
De nombreux agents administratifs exercent désormais dans des bâtiments anciens dont la conception ne permet plus de faire face aux températures actuelles. Des bureaux orientés plein sud, des locaux insuffisamment ventilés, des écoles, des crèches, des établissements médico-sociaux ou des équipements recevant du public peuvent rapidement atteindre des températures incompatibles avec des conditions normales de travail.
La chaleur n’est donc plus seulement un facteur d’inconfort. Elle constitue un risque professionnel susceptible d’altérer la vigilance, d’augmenter les accidents de travail, de favoriser les malaises et d’aggraver certaines pathologies.
Cette réalité impose une adaptation durable de l’organisation du travail.
2. Les obligations des employeurs publics se renforcent
Les récentes évolutions réglementaires ont considérablement renforcé les obligations de prévention.
Les employeurs publics doivent désormais intégrer le risque thermique dans leur évaluation des risques professionnels, adapter les horaires lorsque cela est nécessaire, prévoir des pauses supplémentaires, assurer l’accès à une eau potable et fraîche, organiser des espaces de récupération et tenir compte des niveaux de vigilance météorologique.
Cette évolution est importante.
Elle traduit la reconnaissance du fait que les fortes chaleurs ne relèvent plus uniquement de la santé publique, mais également de la santé au travail.
Pour autant, une difficulté demeure.
Le cadre juridique actuel organise principalement les obligations de prévention. Il offre encore peu de réponses lorsque toutes les mesures d’adaptation possibles ont été mises en œuvre mais que les conditions de travail demeurent dangereuses ou incompatibles avec l’état de santé de certains agents.
C’est précisément dans ces situations que la réflexion sur une autorisation spéciale d’absence mérite d’être engagée.
3. Le droit de retrait ne constitue pas une réponse pleinement satisfaisante
Le droit de retrait représente une garantie essentielle pour les agents publics confrontés à un danger grave et imminent.
Cependant, il n’a jamais été conçu comme un outil de gestion des épisodes climatiques.
Son exercice repose sur une appréciation individuelle de la situation. Il suppose que l’agent estime être confronté à un danger suffisamment grave et imminent et accepte d’en assumer l’initiative.
Or cette démarche peut être délicate.
Certains agents hésitent à exercer leur droit de retrait, notamment lorsqu’ils sont contractuels, récemment recrutés ou lorsqu’ils craignent que leur décision soit mal comprise par leur hiérarchie.
À l’inverse, un exercice simultané du droit de retrait par plusieurs agents peut désorganiser fortement un service public.
Surtout, la jurisprudence rappelle régulièrement que la seule existence de températures élevées ne suffit pas à justifier automatiquement un droit de retrait. Les juges apprécient la situation dans son ensemble : nature des missions, durée d’exposition, moyens de prévention mis en œuvre, état de santé de l’agent et réactivité de l’employeur.
Le droit de retrait conserve donc toute son utilité, mais il demeure un mécanisme de dernier recours.
Une politique moderne de prévention ne peut pas reposer principalement sur cet outil.
4. Une autorisation spéciale d’absence permettrait de passer d’une logique de réaction à une logique d’anticipation
L’intérêt d’une autorisation spéciale d’absence serait précisément de sortir de cette logique conflictuelle.
Lorsqu’aucun aménagement d’horaires, aucune réaffectation temporaire, aucun télétravail ou aucune adaptation du poste ne permettent d’assurer des conditions de travail satisfaisantes, l’employeur pourrait décider d’accorder une absence temporaire, encadrée et juridiquement sécurisée.
Une telle solution présenterait plusieurs avantages.
Elle garantirait une égalité de traitement entre les agents confrontés à des situations comparables. Elle limiterait les incertitudes liées au droit de retrait. Elle offrirait aux encadrants un cadre décisionnel clair. Enfin, elle renforcerait la cohérence des pratiques entre les différentes administrations.
Naturellement, une telle autorisation ne devrait pas être automatique.
Elle devrait être réservée aux situations où les autres mesures de prévention se révèlent insuffisantes et être articulée avec les impératifs de continuité du service public.
5. Les agents les plus vulnérables doivent faire l’objet d’une attention particulière
Les épisodes de chaleur ne produisent pas les mêmes effets sur tous les agents.
Les personnes souffrant de pathologies chroniques, les femmes enceintes, certains agents suivant des traitements médicaux particuliers ou exerçant des activités physiques importantes présentent des risques spécifiques.
La médecine de prévention occupe ici une place essentielle.
Elle doit pouvoir proposer des adaptations temporaires compatibles avec l’état de santé des agents tout en préservant le secret médical.
Une éventuelle autorisation spéciale d’absence pourrait constituer une solution pertinente lorsque ces adaptations demeurent insuffisantes ou impossibles.
Cette approche permettrait de mieux concilier prévention, protection de la santé et respect de la confidentialité des données médicales.
6. Le changement climatique transforme progressivement le métier de DRH
Au-delà de la seule question juridique, la réflexion sur une autorisation spéciale d’absence révèle une évolution plus profonde.
Les directions des ressources humaines sont désormais confrontées à des défis qui relevaient autrefois essentiellement de la gestion des crises.
Le changement climatique devient un facteur permanent d’organisation du travail.
Les DRH devront intégrer ces nouvelles contraintes dans leurs politiques de prévention, leurs plans de continuité d’activité, leurs projets immobiliers, leurs démarches de qualité de vie au travail et leurs stratégies de dialogue social.
Cette évolution illustre une transformation plus large de la fonction RH territoriale.
Le rôle des directions des ressources humaines ne consiste plus seulement à appliquer les règles statutaires.
Il consiste désormais à anticiper les grandes mutations de la société afin d’adapter durablement l’organisation des collectivités.
7. Une réflexion qui dépasse la seule question de la canicule
La création d’une autorisation spéciale d’absence en période de fortes chaleurs ne constituerait pas seulement une mesure technique supplémentaire.
Elle traduirait une évolution de la conception même de la prévention dans la fonction publique.
Plutôt que d’attendre l’apparition d’un danger grave justifiant un droit de retrait, elle permettrait d’intervenir plus tôt, de manière organisée, collective et juridiquement sécurisée.
Une telle évolution contribuerait à renforcer la protection des agents, à limiter les risques contentieux et à offrir aux employeurs publics un cadre plus lisible face à des épisodes climatiques qui deviendront vraisemblablement de plus en plus fréquents.
La fonction publique s’est toujours adaptée aux transformations de la société.
L’adaptation au changement climatique constitue désormais l’un des nouveaux défis de la gestion des ressources humaines territoriales. La question n’est probablement plus de savoir s’il faudra faire évoluer les outils juridiques existants, mais plutôt à quel rythme cette évolution interviendra.
Par Pascal NAUD
Président fondateur de NAUDRH.COM
Expert en ressources humaines territoriales, management public et dialogue social
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L’Union européenne transforme silencieusement la gestion RH territoriale : congés, transparence salariale et équilibre des temps de vie.
La fonction publique territoriale entre dans une nouvelle phase de transformation juridique. Longtemps structurée autour du statut national et de la spécificité du droit public français, elle est désormais profondément influencée par le droit de l’Union européenne.
Cette évolution ne se manifeste pas toujours par de grandes réformes visibles. Elle agit souvent de manière plus discrète, par l’effet combiné des directives européennes, de la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne et des décisions du Conseil d’État.
Pour les employeurs territoriaux, les conséquences sont très concrètes : report des congés annuels, indemnisation des jours non pris, transparence salariale, rémunération des contractuels, articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, droits des parents et des aidants.
En résumé : le droit européen impose progressivement aux collectivités une culture RH fondée sur la traçabilité, l’information individuelle, la transparence, l’égalité de traitement et la justification objective des décisions.
1. Une mutation silencieuse du droit RH territorial
La fonction publique territoriale ne peut plus être gérée comme un système juridique fermé. Les collectivités doivent désormais intégrer des normes européennes qui s’imposent progressivement dans des domaines essentiels de la gestion des ressources humaines.
Cette évolution ne remet pas formellement en cause le statut de la fonction publique. Mais elle transforme la manière dont les employeurs publics doivent appliquer les règles relatives au temps de travail, aux congés, à l’égalité salariale et à la conciliation des temps de vie.
Le changement est profond : l’administration ne peut plus seulement affirmer qu’elle respecte le statut. Elle doit être capable de démontrer qu’elle a informé l’agent, justifié ses décisions, garanti l’exercice effectif de ses droits et traité les situations comparables de manière objective.
Point de vigilance : le droit européen renforce une exigence de preuve. En cas de litige, l’employeur public devra de plus en plus démontrer la réalité de ses démarches, et non seulement invoquer la conformité générale de sa procédure.
2. Congés annuels : le tournant du Conseil d’État du 16 juin 2026
La décision du Conseil d’État du 16 juin 2026 constitue un signal fort pour les employeurs territoriaux. Elle rappelle que la transposition nationale du droit européen ne peut pas réduire la portée des garanties minimales reconnues aux agents publics.
La question portait notamment sur le report et l’indemnisation des congés annuels non pris. Le juge administratif a censuré certaines dispositions du décret du 21 juin 2025, considérant qu’elles ne garantissaient pas pleinement les exigences issues du droit européen.
Deux enseignements sont essentiels pour les collectivités. D’abord, l’agent doit être informé individuellement, clairement et de manière traçable de ses droits à congés reportés et de la date limite pour les utiliser. Ensuite, l’agent empêché de prendre ses congés pour des nécessités de service doit pouvoir bénéficier d’un report dans les conditions garanties par le droit européen.
Conséquence pratique : l’absence d’information individuelle peut empêcher le délai de perte des congés de courir. Une collectivité qui ne formalise pas cette information s’expose donc à une accumulation de droits difficilement maîtrisable.
3. Report et indemnisation des congés non pris
Le droit européen garantit à tout travailleur un congé annuel payé d’au moins quatre semaines. Cette garantie s’applique aux agents publics, y compris lorsqu’ils ont été absents pour raisons de santé.
En cas de congé de maladie ordinaire, de congé de longue maladie, de congé de longue durée, de congé grave maladie ou de congé pour invalidité temporaire imputable au service, les congés annuels non pris peuvent être reportés dans la limite des quatre premières semaines.
Le délai de report est en principe de quinze mois. Son point de départ dépend de la date d’acquisition des congés et de la date de reprise effective de l’agent.
En cas de cessation définitive de la relation de travail, les congés qui n’ont pas pu être pris doivent donner lieu à une indemnisation compensatrice. Cette indemnisation doit replacer l’agent dans une situation financière comparable à celle qui aurait été la sienne s’il avait effectivement pris ses congés.
Situation
Règle RH à retenir
Congés non pris pour maladie
Report possible dans la limite des quatre premières semaines de congés annuels.
Congés non pris pour nécessité de service
Report à garantir lorsque l’agent a été empêché de les poser par l’organisation du service.
Retour d’absence longue
Information individuelle écrite sur les droits reportés et la date limite d’utilisation.
Cessation de la relation de travail
Indemnisation des congés non pris selon la rémunération que l’agent aurait perçue en congé.
4. Transparence salariale : la fin progressive de l’opacité
La directive européenne relative à la transparence des rémunérations constitue un autre chantier majeur pour les collectivités territoriales.
Elle impose une nouvelle approche de l’égalité salariale entre les femmes et les hommes. L’enjeu n’est plus seulement de publier des indicateurs. Il est de pouvoir justifier les écarts de rémunération à partir de critères objectifs, neutres et vérifiables.
Les collectivités devront progressivement informer les candidats sur la rémunération prévue ou la fourchette applicable, ne plus interroger les candidats sur leur historique salarial et répondre aux demandes d’information des agents sur leur niveau de rémunération et sur les rémunérations moyennes de postes comparables.
Cette exigence aura un impact particulier sur le recrutement des agents contractuels. Les rémunérations négociées de gré à gré devront être beaucoup mieux encadrées, afin d’éviter des écarts injustifiés entre agents exerçant des fonctions comparables.
Risque contentieux : plus les rémunérations des contractuels reposent sur des négociations individuelles peu formalisées, plus la collectivité devra être capable de justifier objectivement les différences observées.
5. Équilibre vie professionnelle et vie personnelle
Le droit européen transforme également la manière d’appréhender l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Les droits liés à la parentalité, à l’aide apportée à un proche et aux responsabilités familiales prennent une place croissante dans l’organisation du travail.
Les agents concernés par un congé de maternité, de paternité, d’adoption, de présence parentale ou de proche aidant bénéficient d’une protection renforcée de leurs droits à congés annuels.
Contrairement aux absences pour maladie, les congés annuels non pris en raison de responsabilités parentales ou familiales doivent être reportés de manière plus protectrice. La logique européenne est claire : l’exercice d’un droit familial ou parental ne doit pas entraîner une perte de droits professionnels.
Cette évolution impose aux DRH territoriaux de mieux articuler gestion des absences, continuité du service, protection des droits individuels et accompagnement des parcours de vie.
6. FAQ pratique pour les services RH
Une collectivité peut-elle encore refuser le report de congés non pris pour nécessités de service ?
Non, lorsque l’agent démontre qu’il a été empêché de prendre ses congés en raison des contraintes du service, le report des quatre premières semaines doit être garanti. L’autorité territoriale conserve en revanche la possibilité d’organiser le calendrier de prise de ces congés reportés.
Comment sécuriser l’information individuelle de l’agent ?
Il est recommandé de remettre à l’agent, après son retour d’absence, un document écrit précisant le nombre de jours reportés, leur période d’utilisation et la date limite au-delà de laquelle ils seront perdus. Cette information doit être traçable.
Une petite collectivité est-elle concernée par la transparence salariale ?
Oui. Même lorsque certaines obligations de reporting dépendent d’un seuil d’effectif, les droits individuels des agents et des candidats s’appliquent largement. L’interdiction de demander l’historique salarial et l’exigence de justification objective des écarts ne doivent pas être négligées.
Les contractuels sont-ils particulièrement exposés par la transparence salariale ?
Oui. Les rémunérations des contractuels sont souvent plus individualisées. Elles devront donc être appuyées sur des critères explicites : expérience utile, technicité, responsabilités, rareté du profil, contraintes du poste et cohérence interne.
Le droit européen affaiblit-il le statut ?
Il ne l’affaiblit pas nécessairement. Il impose surtout une lecture plus protectrice, plus objective et plus traçable des droits des agents. Le statut demeure, mais son application doit désormais intégrer des standards européens exigeants.
7. Recommandations opérationnelles pour les DRH territoriaux
Automatiser l’information post-absence
Les collectivités doivent mettre en place un processus permettant d’identifier automatiquement les retours d’absence longue et de générer une information individuelle sur les congés reportés.
Tracer toutes les demandes de congés
Les demandes, refus, reports et impossibilités de prise de congés pour nécessités de service doivent faire l’objet d’une formalisation écrite afin de sécuriser la situation de l’employeur comme celle de l’agent.
Encadrer les rémunérations des contractuels
Les collectivités doivent construire des grilles internes ou des référentiels de rémunération permettant de justifier les différences de traitement à partir de critères objectifs.
Former les encadrants
Les managers doivent comprendre que leurs décisions quotidiennes sur les congés, les absences, les primes ou les aménagements de travail peuvent produire des conséquences juridiques importantes.
Auditer les pratiques RH à la lumière du droit européen
Les collectivités ont intérêt à vérifier leurs procédures de congés, de recrutement, de rémunération, de télétravail, de parentalité et d’aide aux proches afin d’identifier les points de non-conformité potentiels.
Conclusion
L’Union européenne agit comme un moteur discret mais puissant de transformation de la gestion RH territoriale.
Les collectivités doivent désormais passer d’une culture de la décision administrative à une culture de la preuve, de la transparence et de la justification objective.
Cette évolution n’est pas seulement juridique. Elle transforme profondément le métier de DRH territorial. Elle impose de sécuriser les procédures, de former les managers, d’outiller les services et d’intégrer le droit européen comme une composante permanente de la stratégie RH.
Les employeurs territoriaux qui anticiperont cette mutation disposeront d’un avantage important : ils réduiront leurs risques contentieux, renforceront la confiance des agents et construiront une gestion RH plus lisible, plus équitable et plus moderne.
Par Pascal NAUD
Président, fondateur de NAUDRH.COM
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Intelligence artificielle dans la fonction publique : modernisation technologique ou nouvelle fracture sociale ?
L’année 2026 marque une accélération majeure du déploiement de l’intelligence artificielle dans la fonction publique. L’État affiche une ambition forte : moderniser les administrations, automatiser certaines tâches répétitives, renforcer la souveraineté numérique et libérer du temps pour améliorer la relation avec les usagers.
Mais cette ambition technologique se heurte à une réalité sociale beaucoup plus fragile. Les agents publics sont confrontés à une perte de sens, à une charge de travail croissante, à une fatigue professionnelle durable et à des conditions d’exercice de plus en plus contraintes.
En résumé : l’intelligence artificielle peut devenir un levier puissant de transformation publique. Mais si elle est déployée sans dialogue social, sans formation suffisante, sans prise en compte du travail réel et sans maintien du lien humain avec les usagers, elle risque d’aggraver les fractures existantes.
1. La promesse d’une administration augmentée
Le déploiement de l’intelligence artificielle dans la fonction publique repose sur une promesse séduisante : permettre aux agents de se libérer des tâches répétitives pour se concentrer davantage sur l’analyse, l’accompagnement et la relation avec les usagers.
Les outils conversationnels, les assistants de rédaction, les générateurs de comptes rendus, les systèmes de transcription et les solutions de traduction automatisée peuvent effectivement produire des gains de temps importants.
Dans une administration confrontée à la complexité réglementaire, à la masse documentaire et à la saturation des services, ces outils peuvent aider les agents à traiter plus rapidement certaines informations, à préparer des synthèses ou à fluidifier des échanges internes.
Point de vigilance : l’IA ne doit pas être présentée comme une solution magique à la pénurie d’effectifs. Elle peut améliorer certains processus, mais elle ne remplace ni l’expertise métier, ni la présence humaine, ni la relation de confiance avec les usagers.
2. Des agents publics partagés entre intérêt et inquiétude
Les agents publics ne rejettent pas massivement l’intelligence artificielle. Beaucoup y voient un outil capable de réduire la charge liée à certaines tâches administratives pénibles, répétitives ou chronophages.
Mais cette acceptabilité apparente ne doit pas masquer plusieurs tensions. De nombreux agents utilisent déjà des outils d’intelligence artificielle de manière informelle, parfois sans cadre clair, faute de solution institutionnelle adaptée ou de formation suffisante.
Cette pratique expose les employeurs publics à des risques importants : divulgation de données sensibles, utilisation d’outils non conformes, erreurs de traitement, biais dans les réponses produites ou absence de traçabilité.
Le phénomène révèle surtout une réalité : les agents cherchent des solutions concrètes à leurs difficultés de travail. Si l’administration ne leur fournit pas des outils sécurisés, accompagnés et utiles, ils se tournent vers des solutions externes.
3. Une réalité sociale déjà très fragilisée
Le déploiement de l’IA intervient dans une fonction publique déjà traversée par de fortes tensions. Les agents expriment une fatigue professionnelle, un sentiment d’intensification du travail, une perte de reconnaissance et une inquiétude sur l’avenir de leurs missions.
Cette situation crée un paradoxe. L’administration promet une modernisation technologique, mais une partie des agents attend d’abord une amélioration de leurs conditions de travail, de leur rémunération, de leur charge réelle et de leur reconnaissance professionnelle.
Si l’intelligence artificielle est perçue comme un moyen de compenser les suppressions de postes ou de masquer les difficultés organisationnelles, elle suscitera naturellement de la défiance.
Enjeu RH : l’IA ne peut être acceptée durablement que si elle améliore réellement le travail des agents. Elle ne doit pas devenir un outil supplémentaire de contrôle, d’intensification ou de déshumanisation.
4. Le risque d’une dématérialisation excluante
La transformation numérique des services publics a déjà produit des effets ambivalents. Elle a simplifié certaines démarches pour les usagers autonomes, mais elle a aussi éloigné une partie de la population de l’accès effectif aux droits.
Les personnes en difficulté avec le numérique, les usagers précaires, les personnes âgées, les étrangers, les habitants des zones rurales ou les publics fragilisés peuvent se retrouver démunis face à des procédures entièrement dématérialisées.
L’intelligence artificielle pourrait améliorer l’orientation des usagers, simplifier les formulaires ou faciliter la traduction. Mais elle pourrait aussi renforcer l’exclusion si elle remplace les guichets, les agents d’accueil et les médiations humaines.
Point essentiel : un service public plus numérique n’est pas automatiquement un service public plus accessible. L’accessibilité suppose toujours une alternative humaine, une médiation et une capacité d’accompagnement.
5. IA, responsabilité et contrôle humain
L’intelligence artificielle dans la fonction publique doit rester un outil d’aide à la décision. Elle ne peut pas se substituer à l’agent public dans les décisions qui affectent directement les droits, la situation administrative ou les intérêts d’un usager.
Le contrôle humain doit demeurer effectif, identifiable et documenté. L’administration doit pouvoir expliquer comment une décision a été prise, quelles données ont été utilisées, quels contrôles ont été réalisés et comment les erreurs éventuelles peuvent être corrigées.
Cette exigence est particulièrement importante lorsque les outils d’IA interviennent dans des domaines sensibles : ressources humaines, prestations sociales, fiscalité, titres de séjour, police administrative, santé ou éducation.
La responsabilité juridique ne disparaît pas avec l’automatisation. Elle reste celle de l’administration utilisatrice.
6. Le dialogue social comme condition de réussite
La réussite du déploiement de l’IA dépendra largement de la qualité du dialogue social. Les agents et leurs représentants doivent être associés aux choix d’outils, aux conditions d’usage, aux formations, aux garanties éthiques et à l’évaluation des impacts sur le travail réel.
Un déploiement vertical, décidé uniquement par la hiérarchie ou par les directions numériques, risquerait de renforcer la défiance. À l’inverse, une démarche construite avec les agents peut transformer l’IA en outil d’amélioration concrète du service rendu.
Le dialogue social devra porter sur des questions très pratiques : quelles tâches peuvent être automatisées ? Quelles tâches doivent rester humaines ? Quels gains de temps sont réellement observés ? Comment sont-ils réinvestis ? Quels risques de surcharge cognitive apparaissent ? Quelles formations sont nécessaires ?
7. Ce que les DRH publics doivent anticiper
Les directions des ressources humaines auront un rôle central dans cette transformation. L’IA n’est pas seulement un sujet informatique. C’est un sujet de travail, de compétences, de management, d’éthique et de dialogue social.
Les DRH devront accompagner l’évolution des métiers, identifier les compétences nouvelles à développer, prévenir les usages non maîtrisés et intégrer l’IA dans les plans de formation.
Ils devront également veiller à ce que les agents ne soient pas simplement informés, mais réellement accompagnés. La formation ne pourra pas se limiter à une acculturation générale. Elle devra être adaptée aux métiers, aux usages, aux risques et aux responsabilités de chacun.
Enfin, les DRH devront être attentifs aux effets de l’IA sur la charge mentale. Ajouter un nouvel outil à des agents déjà saturés peut aggraver la fatigue numérique si les processus ne sont pas simplifiés en parallèle.
8. Conclusion
L’intelligence artificielle peut aider la fonction publique à mieux traiter l’information, réduire certaines tâches répétitives et améliorer certains services aux usagers.
Mais elle ne résoudra pas à elle seule la crise d’attractivité, la fatigue professionnelle, la perte de reconnaissance ou les difficultés d’accès aux droits.
La réussite de cette transformation dépendra d’une condition essentielle : replacer le travail réel des agents et les besoins concrets des usagers au centre de la gouvernance numérique.
Une IA publique utile ne sera pas celle qui remplace le lien humain. Ce sera celle qui permettra aux agents de le restaurer.
Par Pascal NAUD
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