En 2026, les directions des ressources humaines de la fonction publique territoriale évoluent dans un environnement budgétaire sous tension. L’augmentation continue des dépenses de personnel, les effets différés des revalorisations salariales, la montée en puissance des obligations liées à la protection sociale complémentaire et les incertitudes pesant sur les recettes locales renforcent une exigence devenue centrale : maîtriser les coûts.

Mais cette priorité est-elle réellement « absolue » ? Ou assiste-t-on plutôt à une mutation du rôle du DRH, désormais attendu sur une logique d’optimisation globale des ressources humaines, conciliant performance budgétaire, qualité du service public et attractivité des employeurs territoriaux ?

Les dépenses de personnel représentent en moyenne plus de la moitié des budgets de fonctionnement des collectivités territoriales. En 2026, leur progression reste soutenue sous l’effet de plusieurs facteurs cumulatifs.

La revalorisation du point d’indice continue de produire ses effets en année pleine. À cela s’ajoutent les mécanismes statutaires d’évolution de carrière (avancements d’échelon et de grade), ainsi que diverses mesures catégorielles.

À ces dynamiques s’ajoute la hausse du coût des cotisations employeur à la CNRACL, qui pèse directement sur les budgets des collectivités et accentue la progression mécanique de la masse salariale, sans levier d’ajustement immédiat pour les employeurs.

Par ailleurs, l’augmentation des absences pour raison de santé, conjuguée à l’impératif de continuité du service public, engendre des coûts indirects significatifs : remplacements, heures supplémentaires, désorganisation des équipes.

Ces facteurs cumulés rendent la trajectoire financière des dépenses de personnel difficilement soutenable sans une action RH structurée et pilotée.

Les obligations issues de l’ordonnance du 17 février 2021 relative à la protection sociale complémentaire entrent progressivement en phase opérationnelle. La participation obligatoire des employeurs territoriaux aux garanties santé et prévoyance constitue désormais un poste de dépense structurant.

Dans le même temps, les attentes en matière de conditions de travail, de prévention des risques professionnels et de qualité de vie au travail impliquent des investissements accrus, tant humains que financiers.

Dans ce contexte, les exécutifs locaux attendent des DRH un rôle renforcé de pilotage stratégique et d’aide à la décision. Le DRH ne se limite plus à garantir la conformité statutaire : il devient un acteur clé de la soutenabilité financière de la collectivité.

Cela se traduit par une exigence accrue en matière d’indicateurs fiables, de simulations d’impact et de scénarios d’arbitrage, notamment sur les effectifs, l’organisation du travail et les politiques RH.

Une réduction rapide et uniforme des coûts peut produire des effets contre-productifs. Une politique centrée exclusivement sur la baisse des effectifs ou la compression des moyens risque de fragiliser la qualité du service public, de dégrader le climat social et d’accentuer les difficultés de recrutement.

À titre d’exemple, certaines collectivités ayant engagé des réductions d’effectifs sans redéfinition préalable des organisations ont rapidement été confrontées à une dégradation de la continuité de service, à une hausse des arrêts maladie liée à la surcharge de travail et à un recours accru à des contractuels en urgence, souvent plus coûteux et moins stabilisés.

Dans un contexte de tension sur certains métiers territoriaux, une approche trop restrictive peut également nuire à l’attractivité de la collectivité et générer, à moyen terme, des surcoûts liés au turnover, au recours à des contractuels ou à la perte de compétences stratégiques.

La maîtrise des coûts RH repose sur plusieurs leviers complémentaires, qui doivent être activés de manière coordonnée pour produire des effets durables et sécurisés.

La maîtrise des coûts RH repose désormais sur une approche fine, ciblée et structurée.

Elle implique d’abord une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) pleinement opérationnelle, permettant d’anticiper les départs, d’ajuster les compétences et de limiter les recrutements en urgence.

Elle suppose également un pilotage rigoureux du temps de travail. La maîtrise des heures supplémentaires, l’adaptation des cycles de travail et la lutte contre l’absentéisme constituent des leviers majeurs d’optimisation.

L’organisation du travail représente un autre axe stratégique. Le télétravail, lorsqu’il est encadré et piloté, peut contribuer à une meilleure efficience, à condition de préserver la continuité et la qualité du service rendu.

Enfin, la prévention des risques professionnels et la politique de santé au travail doivent être envisagées comme des investissements structurants. La réduction de l’absentéisme constitue l’un des leviers les plus puissants de maîtrise des coûts à moyen et long terme.

Le rôle du DRH évolue vers celui d’un stratège capable de concilier plusieurs exigences : maîtrise budgétaire, qualité du service public, engagement des agents et sécurité juridique.

Cela suppose le développement d’une culture du pilotage par la donnée, à travers des tableaux de bord et des indicateurs RH fiables, mais également une capacité à accompagner le changement auprès des encadrants et des équipes.

Le DRH doit aussi sécuriser les décisions sensibles (réorganisations, mobilités, situations disciplinaires, inaptitudes), afin de prévenir les contentieux et leurs coûts associés.

En 2026, la maîtrise des coûts constitue incontestablement une priorité majeure pour les DRH territoriaux. Pour autant, elle ne peut être envisagée comme une finalité isolée des autres enjeux RH.

La véritable transformation réside dans le passage d’une logique de réduction des coûts à une logique d’optimisation globale des ressources humaines. Les collectivités les plus performantes seront celles capables de piloter finement leurs dépenses tout en maintenant un haut niveau de qualité de service et d’attractivité.

Dans ce contexte, le DRH territorial s’impose plus que jamais comme un acteur stratégique, à la croisée des enjeux financiers, humains et politiques.

La question n’est donc plus de savoir s’il faut maîtriser les coûts, mais comment le faire intelligemment dès aujourd’hui.

Président, fondateur de www.naudrh.com

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Longtemps présenté comme une avancée sociale majeure, le télétravail dans la fonction publique territoriale a d’abord suscité des débats clivants entre partisans et opposants. Accéléré par la crise sanitaire, il s’est progressivement imposé comme une modalité d’organisation durable, voire incontournable.

En 2026, le débat a profondément évolué. La question n’est plus de savoir s’il faut ou non développer le télétravail, mais comment en assurer une maîtrise efficace et équilibrée. Pour les employeurs publics locaux, l’enjeu n’est plus d’accorder un droit, mais de piloter un levier stratégique.

Dans un contexte marqué par des tensions sur les ressources humaines et des enjeux d’attractivité renforcés, les collectivités sont confrontées à des difficultés concrètes, comme le recrutement de profils qualifiés ou la gestion de l’absentéisme. Dans le même temps, l’exigence de qualité de service public demeure élevée. Dans ce cadre, le télétravail devient un outil de régulation des conditions de travail. Les collectivités qui feront la différence seront celles capables de passer d’une logique déclarative à une logique de pilotage fin, fondée sur l’efficacité, l’équité et la soutenabilité.

Le télétravail s’est progressivement normalisé dans les collectivités territoriales, notamment à la suite des évolutions réglementaires issues du décret du 11 février 2016 modifié et des accords nationaux relatifs au télétravail dans la fonction publique. Il est aujourd’hui intégré dans de nombreuses organisations, avec des cadres locaux souvent stabilisés et des pratiques largement diffusées.

Toutefois, cette généralisation s’accompagne de tensions croissantes. D’un côté, les attentes des agents évoluent fortement. Le télétravail est désormais perçu comme un élément structurant de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, mais aussi comme un facteur d’attractivité et de fidélisation. De l’autre, les employeurs publics doivent garantir la continuité du service public, maintenir la qualité des interactions et préserver la cohésion des équipes.

Ce décalage met en évidence les limites d’une approche centrée exclusivement sur le droit individuel. À titre d’illustration, certaines collectivités se retrouvent confrontées à des refus de télétravail contestés par les agents ou à des désorganisations de service liées à une présence insuffisante des équipes sur site. Lorsqu’il est insuffisamment encadré, le télétravail peut générer des déséquilibres internes, accentuer les inégalités entre métiers télétravaillables et non télétravaillables, et fragiliser les collectifs de travail. Il peut également placer les encadrants dans des situations complexes, entre exigence de performance et maintien du lien managérial.

Par ailleurs, les enjeux de joignabilité, de charge de travail et de qualité de service à l’usager prennent une place croissante. Le télétravail ne peut plus être appréhendé comme une simple modalité organisationnelle, mais comme un véritable objet de régulation stratégique.

C’est ici que se joue la différence entre collectivités. Le passage d’une logique de droit à une logique de maîtrise suppose un changement de posture des employeurs publics. Le télétravail doit être pensé comme un outil de management et d’organisation du travail, au service de la performance collective et des conditions de travail.

Cette évolution implique en premier lieu de clarifier les règles du jeu. La définition de critères d’éligibilité objectivés, fondés sur les missions exercées et les contraintes de service, permet de sécuriser les décisions et de limiter les risques contentieux. Elle contribue également à renforcer le sentiment d’équité au sein des équipes.

En parallèle, les pratiques managériales doivent évoluer. Le pilotage du travail ne peut plus reposer uniquement sur la présence physique, mais doit s’orienter vers une logique de résultats et d’objectifs partagés. Cela suppose un accompagnement des encadrants, souvent en première ligne face aux transformations induites par le télétravail.

La question de la joignabilité constitue un autre point structurant. Elle ne doit pas être assimilée à un contrôle excessif, mais envisagée comme une condition de crédibilité du télétravail et de continuité du service public. La définition de plages de disponibilité claires, connues et respectées par tous, permet de sécuriser les pratiques.

Par ailleurs, la maîtrise du télétravail passe par une vigilance accrue sur la charge de travail et les risques psychosociaux. Si le télétravail peut être un facteur d’efficacité, il peut également générer de l’isolement, du surengagement ou une dilution des repères professionnels. Les employeurs doivent donc mettre en place des dispositifs de suivi réguliers et adaptés.

Enfin, le pilotage fin du télétravail suppose une capacité d’évaluation continue. L’analyse d’indicateurs, les retours d’expérience des agents et des encadrants, ainsi que la qualité du dialogue social constituent des leviers essentiels pour ajuster les dispositifs dans la durée.

Le télétravail dans la fonction publique territoriale a changé de nature. Il n’est plus un sujet d’adhésion ou de rejet, mais un sujet de maîtrise. Il ne relève plus uniquement du champ des droits individuels, mais s’inscrit pleinement dans une logique de pilotage des organisations et des conditions de travail.

Les collectivités qui sauront en faire un levier stratégique, en articulant qualité de vie au travail, exigence de service public et équité entre les agents, prendront une longueur d’avance. À l’inverse, celles qui resteront dans une approche passive ou uniquement juridique risquent de subir les effets d’un dispositif mal régulé.

Ce basculement impose aux DRH de se positionner comme de véritables pilotes des conditions de travail, capables d’intégrer les dimensions organisationnelles, managériales et humaines du télétravail. Plus qu’un acquis, le télétravail est désormais un équilibre à construire, à ajuster et à sécuriser en permanence.

Par Pascal NAUD

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Longtemps perçu comme l’aboutissement naturel d’une carrière, le management ne fait plus rêver comme auparavant. Les données issues des études APEC entre 2022 et 2025 sont sans appel : la proportion de cadres souhaitant devenir managers est passée de 42 % à 34 %, et chute encore plus fortement chez les moins de 35 ans, de 63 % à 47 %. Ce mouvement, loin d’être anecdotique, interroge directement les politiques de ressources humaines des employeurs publics locaux.

Dans la fonction publique territoriale, où le management constitue un levier essentiel de mise en œuvre des politiques publiques, cette évolution révèle une transformation du rapport au travail, à la responsabilité et à l’autorité. Faut-il y voir un désengagement des jeunes générations ou une remise en question lucide d’un modèle devenu inadapté ?

Derrière le statut et la reconnaissance associée au rôle de manager, la réalité quotidienne s’est nettement durcie. Dans les collectivités territoriales, les encadrants doivent composer avec une complexité normative croissante, une judiciarisation accrue des relations de travail et des attentes multiples, parfois contradictoires.

La charge mentale constitue désormais un facteur structurant. Le manager territorial est à la fois garant de la continuité et de la qualité du service public, relais des décisions politiques, animateur d’équipe, gestionnaire des conflits et premier niveau de traitement des situations sensibles. Cette accumulation de responsabilités s’exerce dans un contexte de moyens contraints, générant un sentiment d’impuissance et une usure progressive.

Le rapport entre les contraintes du management et les bénéfices associés est de plus en plus questionné. Dans de nombreuses situations, la prise de responsabilités managériales ne s’accompagne pas d’une valorisation significative, qu’elle soit financière, statutaire ou symbolique.

Dans la fonction publique territoriale, ce décalage se traduit concrètement par des écarts indemnitaires parfois limités au regard des responsabilités exercées, notamment dans le cadre du RIFSEEP, où les marges d’évolution restent contraintes. À cela s’ajoute une exposition accrue aux risques juridiques et à la responsabilité, y compris pénale dans certaines situations sensibles (sécurité, accidents de service, harcèlement), sans mécanisme de compensation réellement proportionné.

Le manager peut ainsi avoir le sentiment de s’exposer davantage, sur le plan professionnel comme personnel, sans réelle contrepartie, ce qui conduit à un arbitrage rationnel défavorable à l’accès aux fonctions d’encadrement.

Le management implique aujourd’hui une disponibilité accrue. Réunions tardives, sollicitations permanentes, gestion de l’urgence : la frontière entre temps professionnel et temps personnel tend à s’effacer.

Pour les jeunes générations, particulièrement attentives à l’équilibre de vie, cette porosité constitue un facteur dissuasif majeur. Le management est alors perçu comme un facteur de déséquilibre durable plutôt que comme une opportunité d’évolution.

Cette évolution s’inscrit pleinement dans les tendances observées chez la génération Z, souvent décrite dans les études récentes comme plus attachée au sens, à l’autonomie et à l’équilibre de vie qu’aux marqueurs hiérarchiques traditionnels.

Contrairement aux générations précédentes, les moins de 30 ans n’associent plus systématiquement le management à la réussite professionnelle. D’autres formes d’accomplissement prennent de l’importance : expertise métier, autonomie dans le travail, impact concret des missions ou encore qualité de vie au travail.

Dans ce contexte, refuser un poste de manager ne traduit pas un rejet de la responsabilité. Il s’agit plutôt d’une redéfinition des priorités professionnelles. L’ambition ne disparaît pas, elle évolue vers d’autres formes de reconnaissance et d’engagement.

Le travail n’est plus perçu comme une promesse de stabilité durable. Les transformations organisationnelles, les réformes successives et les contraintes budgétaires ont profondément modifié les repères professionnels.

Dans la fonction publique territoriale, cette évolution se traduit par une pression accrue sur les encadrants, sommés de faire plus avec moins tout en maintenant un haut niveau de service public. Cette tension permanente fragilise l’attractivité du rôle et renforce les hésitations à accéder à des fonctions managériales.

Le modèle hiérarchique traditionnel, fondé sur le contrôle et la transmission descendante, est progressivement remis en cause. L’émergence de l’intelligence artificielle, des outils collaboratifs et des organisations plus horizontales transforme en profondeur les modes de travail.

Dans ce nouveau contexte, le manager ne peut plus se limiter à un rôle de supervision. Il devient un facilitateur, un animateur de collectif et un créateur de sens. Cette transformation implique de nouvelles compétences et une clarification du rôle, encore trop souvent absente dans les collectivités.

La désaffection des jeunes générations pour le management ne doit pas être interprétée comme un rejet de la responsabilité. Elle met en évidence un décalage entre un modèle managérial hérité et les attentes contemporaines.

Pour les employeurs publics territoriaux, l’enjeu est stratégique. Redonner envie de manager suppose une transformation réelle des conditions d’exercice : clarification des missions, allègement des charges administratives, reconnaissance tangible des responsabilités, accompagnement renforcé des encadrants et évolution vers un management plus collaboratif et porteur de sens.

À défaut, le risque est celui d’une crise durable des vocations managériales, avec des conséquences directes sur la qualité du service public et la capacité des collectivités à piloter leurs politiques.

Repenser le management n’est plus une option. C’est une nécessité.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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Depuis plusieurs années, les employeurs publics territoriaux sont confrontés à une montée des risques psychosociaux. Après le burn-out, caractérisé par l’épuisement professionnel, et le bore-out, lié à l’ennui et au manque de stimulation, un phénomène plus diffus mais tout aussi préoccupant émerge : le brown-out. Moins visible, souvent silencieux, il se traduit par une perte de sens au travail.

Dans un contexte marqué par la transformation des politiques publiques, la contrainte budgétaire et la complexification des missions, la fonction publique territoriale n’échappe pas à cette évolution. Le brown-out apparaît ainsi comme un signal faible, mais structurant, du mal-être contemporain au travail, avec des conséquences directes sur l’engagement des agents et la qualité du service public.

Le brown-out se distingue clairement des autres formes de souffrance au travail. Là où le burn-out résulte d’une surcharge et le bore-out d’un manque d’activité, le brown-out s’ancre dans une perte de sens. L’agent ne comprend plus l’utilité de ses missions, ni leur contribution à l’intérêt général. Il continue à travailler, mais sans réelle implication, souvent en pilotage automatique.

Dans la fonction publique territoriale, cette situation est particulièrement critique. Le sens du travail y est historiquement lié à la notion de service public. Lorsque ce lien se distend, c’est toute la relation au travail qui se fragilise. Cette réalité prend une dimension encore plus forte dans les collectivités, où la proximité avec l’usager et l’exigence d’utilité sociale immédiate rendent toute perte de sens rapidement perceptible et potentiellement déstabilisante pour les équipes.

Le brown-out ne se manifeste pas par une rupture brutale, mais par une dégradation progressive du rapport au travail. Les agents concernés évoquent un sentiment d’inutilité, une impression de déconnexion entre leurs missions et leur utilité sociale, ainsi qu’une forme de dissonance entre leurs valeurs personnelles et certaines pratiques professionnelles.

Cette fatigue est essentiellement morale. Elle s’installe dans la durée et s’accompagne d’un désengagement progressif. Dans les collectivités territoriales, ce phénomène apparaît fréquemment dans des contextes de réorganisations répétées, d’injonctions contradictoires, de lourdeur administrative croissante ou encore chez des cadres intermédiaires confrontés à des tensions entre exigences politiques et contraintes opérationnelles.

Le brown-out s’inscrit dans une transformation profonde du travail contemporain, qui affecte pleinement le secteur public. L’accumulation de normes, la multiplication des procédures, la réduction des marges de manœuvre et le pilotage par les indicateurs contribuent progressivement à affaiblir le sens du travail.

À cela s’ajoute un décalage croissant entre les discours institutionnels et la réalité du terrain, ainsi qu’une succession de réformes qui fragilise les repères professionnels. Le travail public peut alors se réduire à une succession d’actes techniques déconnectés de leur finalité.

À titre d’exemple, dans certaines collectivités, des agents peuvent consacrer une part importante de leur temps à produire des reportings ou à appliquer des procédures normées, sans percevoir clairement leur utilité pour l’usager. Dans un environnement où la relation au service public est pourtant centrale, cette perte de sens devient un facteur majeur de désengagement.

Attention à ne pas confondre une perte de sens (brown-out) avec un manque de compétence ou de performance : un agent peut rester compétent tout en étant désengagé, ce qui nécessite une réponse managériale et organisationnelle différente. : un enjeu clé pour les DRH

Le brown-out est difficile à objectiver, car il ne repose pas sur des indicateurs immédiatement visibles. Néanmoins, certains signes doivent alerter les responsables des ressources humaines.

Sur le plan individuel, une baisse de motivation sans cause apparente, un discours désabusé, un retrait des initiatives ou un engagement limité au strict minimum attendu peuvent constituer des signaux précurseurs. Sur le plan collectif, un climat d’équipe qui se dégrade, une difficulté à mobiliser les agents ou un turn-over inhabituel sur certains postes doivent également être analysés avec attention.

Ces manifestations sont souvent interprétées comme un manque d’implication, alors qu’elles traduisent en réalité une perte de sens profonde.

La réponse au brown-out ne peut pas être uniquement individuelle. Elle doit être pensée à l’échelle de l’organisation. Redonner du sens suppose d’abord de réaffirmer les finalités du service public et de valoriser l’impact concret du travail des agents sur les usagers.

Le renforcement de l’autonomie professionnelle constitue un levier déterminant, tout comme la simplification des tâches perçues comme inutiles ou déconnectées des objectifs. Le management joue un rôle central dans cette dynamique, notamment à travers une posture d’écoute, de reconnaissance et d’accompagnement.

Enfin, associer les agents aux décisions qui les concernent permet de recréer un lien entre engagement individuel et projet collectif, condition essentielle pour restaurer la motivation durable.

Les employeurs territoriaux doivent intégrer le brown-out dans leur politique globale de prévention des risques psychosociaux. Cette démarche suppose un diagnostic préalable permettant d’évaluer le niveau de sens perçu au travail, notamment à travers des enquêtes internes et l’analyse des indicateurs RH.

La sensibilisation des encadrants constitue une étape essentielle afin de leur permettre d’identifier ce phénomène et d’y répondre de manière adaptée. Les actions doivent ensuite porter sur l’organisation du travail, en simplifiant les procédures, en clarifiant les objectifs et en redonnant des marges de manœuvre aux agents.

Parallèlement, des dispositifs d’accompagnement individuel doivent être proposés, notamment à travers des entretiens réguliers et des espaces d’écoute. Un suivi dans la durée est enfin indispensable afin d’ajuster les actions et d’en mesurer les effets sur le climat social.

Le burn-out, le bore-out et le brown-out traduisent une transformation profonde du rapport au travail. Ces trois phénomènes ont en commun une forme de déconnexion entre l’agent et son activité professionnelle, qu’elle soit liée à une surcharge, à un manque de travail ou à une perte de sens.

Dans la fonction publique territoriale, cette question est particulièrement sensible, car elle touche directement à la notion d’intérêt général. Lorsque le sens disparaît, ce n’est pas seulement l’engagement des agents qui est en jeu, mais aussi la qualité du service rendu aux usagers.

Le brown-out ne peut plus être considéré comme un phénomène marginal. Il constitue un signal d’alerte majeur pour les employeurs publics territoriaux. Au-delà de la santé des agents, il interroge la capacité des organisations à maintenir un haut niveau d’engagement et à préserver l’attractivité du service public.

Redonner du sens au travail n’est plus une option. C’est désormais un enjeu stratégique de gestion des ressources humaines, au cœur des transformations à conduire dans la fonction publique territoriale. La véritable question n’est donc plus de savoir si ce phénomène existe, mais bien de déterminer comment, concrètement, chaque collectivité choisit d’y répondre dès aujourd’hui.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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Le jour de carence dans la fonction publique territoriale s’est imposé comme un levier emblématique de maîtrise des dépenses publiques. En supprimant la rémunération du premier jour d’arrêt maladie, le dispositif poursuit un objectif clair : limiter l’absentéisme de courte durée et contenir la masse salariale.

Toutefois, derrière cette logique budgétaire apparemment rationnelle, une interrogation majeure émerge pour les responsables des ressources humaines : ce mécanisme génère-t-il réellement des économies durables ou produit-il, à moyen et long terme, des effets contre-productifs sur la santé des agents et la performance des organisations ?

L’enjeu dépasse largement la seule dimension financière. Il interroge la soutenabilité des politiques RH territoriales et la capacité des employeurs publics à concilier exigence budgétaire, qualité de vie au travail et continuité du service public.

Le jour de carence repose sur une logique de responsabilisation individuelle visant à réduire les arrêts de courte durée, souvent perçus comme difficiles à objectiver. En introduisant une perte financière immédiate pour l’agent, le dispositif agit comme un mécanisme dissuasif.

À court terme, les effets budgétaires sont visibles : diminution mécanique du nombre d’arrêts courts, baisse apparente de l’absentéisme et réduction des coûts directs liés aux rémunérations.

Cependant, l’analyse des données met en évidence une réalité plus nuancée. Si les arrêts de courte durée diminuent, une augmentation des arrêts plus longs est fréquemment observée.

Ce phénomène s’explique par un effet de report : certains agents retardent leur arrêt afin d’éviter la perte de rémunération, jusqu’à ce que leur état de santé nécessite une absence prolongée.

Dans une collectivité, par exemple, un agent d’accueil présentant des symptômes grippaux peut choisir de maintenir sa présence quelques jours pour éviter le jour de carence. Faute de repos, son état s’aggrave, entraînant finalement un arrêt de plusieurs semaines, avec un impact direct sur la continuité du service et l’organisation de l’équipe.

Ainsi, le gain budgétaire immédiat peut être en partie neutralisé par des coûts différés, liés notamment aux remplacements, à la désorganisation des services et à la complexification de la gestion RH.

Cependant, l’analyse des données met en évidence une réalité plus nuancée. Si les arrêts de courte durée diminuent, une augmentation des arrêts plus longs est fréquemment observée.

Ce phénomène s’explique par un effet de report : certains agents retardent leur arrêt afin d’éviter la perte de rémunération, jusqu’à ce que leur état de santé nécessite une absence prolongée.

Ainsi, le gain budgétaire immédiat peut être en partie neutralisé par des coûts différés, liés notamment aux remplacements, à la désorganisation des services et à la complexification de la gestion RH.

Le jour de carence est souvent perçu comme une mesure injuste, en particulier dans les métiers exposés à des contraintes physiques ou relationnelles fortes.

Il peut ainsi fragiliser la confiance entre les agents et leur employeur et, dans un contexte de tensions de recrutement et de fidélisation, contribuer à dégrader l’attractivité de la fonction publique territoriale.

Le principal effet pervers du jour de carence réside dans le développement du présentéisme, c’est-à-dire la présence au travail d’agents malades.

Par crainte de perdre une journée de salaire, certains agents choisissent de continuer à travailler malgré un état de santé altéré. Ce phénomène reste souvent invisible dans les indicateurs classiques, mais ses conséquences sont bien réelles.

Le présentéisme dégrade la qualité du travail, augmente le risque d’erreurs et peut compromettre la sécurité des usagers comme des équipes.

Travailler malade n’est jamais neutre. Des pathologies bénignes peuvent évoluer vers des formes plus graves, nécessitant des arrêts plus longs et plus coûteux.

Ce mécanisme est particulièrement préoccupant dans les métiers à forte exposition, qu’elle soit physique, émotionnelle ou organisationnelle.

À moyen terme, le coût global pour la collectivité peut dépasser les économies initialement générées par le jour de carence.

Dans des contextes sanitaires sensibles, le présentéisme favorise la propagation des maladies au sein des équipes et auprès du public.

Le jour de carence peut ainsi entrer en contradiction avec les politiques de prévention et de protection de la santé.

Pour les collectivités, cela se traduit par un risque accru de désorganisation des services et, dans certains cas, par une atteinte à la continuité du service public.

Le jour de carence ne doit pas être considéré isolément. Il doit s’inscrire dans une stratégie globale de gestion de l’absentéisme et de prévention des risques professionnels.

Cela suppose de renforcer les actions en matière de conditions de travail, de prévention des risques psychosociaux et d’accompagnement des situations individuelles fragiles.

Les DRH territoriaux doivent dépasser une lecture purement quantitative de l’absentéisme. Il est essentiel d’analyser les dynamiques sous-jacentes : évolution des arrêts longs, identification des services à risque, compréhension des causes profondes.

Cette approche permet d’éviter les réponses standardisées et de construire des politiques RH adaptées aux réalités locales.

Le management de proximité joue un rôle central dans la prévention du présentéisme et la régulation des absences.

Les encadrants doivent être outillés pour détecter les signaux faibles, accompagner les agents et maintenir un climat de confiance.

Par ailleurs, le dialogue social constitue un levier essentiel pour partager les constats, expliciter les enjeux et coconstruire des réponses équilibrées.

Action DRH : intégrer dès maintenant le suivi du présentéisme et les effets du jour de carence dans votre stratégie RH 2026, avec des indicateurs dédiés et des actions de prévention ciblées.

Le jour de carence apparaît comme un outil budgétaire efficace à court terme. Pourtant, ses effets réels sont plus ambivalents qu’il n’y paraît.

En favorisant le présentéisme et en contribuant potentiellement à l’aggravation des états de santé, il peut générer des coûts différés importants, tant sur le plan humain qu’organisationnel.

Pour les DRH territoriaux, l’enjeu n’est pas tant de remettre en cause le dispositif que de le replacer dans une stratégie RH globale, fondée sur la prévention, l’analyse fine des situations et le pilotage des risques.

La véritable question n’est donc pas seulement budgétaire. Elle est stratégique : combien coûte réellement une économie réalisée au détriment de la santé des agents ?

Dans un contexte de tension sur les effectifs et d’exigence accrue de qualité du service public, la santé des agents devient un déterminant majeur de la performance des organisations territoriales.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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Dans de nombreux territoires, les DRH constatent une baisse des candidatures et des difficultés de recrutement sur des métiers en tension. Pendant longtemps, la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale s’est structurée autour d’une logique dominante : recruter au bon moment, sur le bon poste, avec le bon profil. Cette approche, historiquement pertinente dans un contexte de relative stabilité des candidatures, montre aujourd’hui ses limites.

La raréfaction des profils, la concurrence accrue avec le secteur privé, l’évolution des attentes des nouvelles générations et la transformation des métiers publics imposent désormais un changement de paradigme. Le sujet n’est plus seulement de recruter efficacement, mais de susciter l’envie de rejoindre la fonction publique territoriale en amont du recrutement.

C’est précisément dans ce contexte que s’impose la notion de « pré-attractivité ».

Le modèle classique repose sur une logique réactive : un besoin est identifié, une offre est publiée, des candidatures sont attendues. Or, dans de nombreux territoires, cette mécanique ne fonctionne plus.

Les DRH territoriaux constatent une baisse du nombre de candidatures, avec des situations concrètes de recrutement infructueux, par exemple sur des postes techniques ou d’encadrement restés vacants plusieurs mois faute de profils adaptés, une inadéquation croissante entre les profils reçus et les besoins réels, ainsi qu’une difficulté à pourvoir certains métiers en tension, notamment dans les filières techniques, médico-sociales ou encore sur les fonctions d’encadrement intermédiaire.

Cette situation met en évidence une réalité structurelle : les collectivités interviennent trop tard dans le processus de décision des candidats.

En effet, les jeunes diplômés ou les personnes en reconversion construisent leur représentation des employeurs bien en amont, parfois dès leurs études. Si la fonction publique territoriale n’est pas identifiée comme une option attractive à ce stade, elle devient tout simplement invisible au moment du recrutement.

Face à ces constats, une évolution s’impose : la pré-attractivité consiste à agir avant même l’existence d’un besoin de recrutement. Elle vise à construire une relation durable avec les futurs talents, en travaillant à la fois l’image employeur, la connaissance des métiers publics et la qualité de l’expérience vécue par les jeunes publics.

Elle repose sur une conviction simple mais déterminante : on ne choisit pas un employeur que l’on ne connaît pas.

Pour les collectivités territoriales, cela implique de sortir d’une posture administrative pour adopter une logique d’influence, de présence et de relation. Il ne s’agit plus uniquement de gérer des flux de candidatures, mais de créer un lien continu avec les futurs viviers de recrutement.

Les collectivités qui développent des liens structurés avec les étudiants, alternants et stagiaires prennent une avance stratégique réelle et durable.

Ces publics constituent non seulement un vivier direct de futurs agents, mais également des relais d’image particulièrement puissants. Leur expérience, qu’elle soit positive ou négative, influence fortement la perception de la fonction publique territoriale dans leur environnement personnel et professionnel.

Une collectivité qui accueille, accompagne et valorise ces jeunes publics construit progressivement une marque employeur crédible, concrète et incarnée.

À l’inverse, l’absence de stratégie en la matière entretient une forme d’invisibilité qui pénalise durablement les capacités de recrutement.

Les collectivités qui développent des liens structurés avec les étudiants, alternants et stagiaires prennent une avance stratégique réelle et durable.

Ces publics constituent non seulement un vivier direct de futurs agents, mais également des relais d’image particulièrement puissants. Leur expérience, qu’elle soit positive ou négative, influence fortement la perception de la fonction publique territoriale dans leur environnement personnel et professionnel.

Une collectivité qui accueille, accompagne et valorise ces jeunes publics construit progressivement une marque employeur crédible, concrète et incarnée.

À l’inverse, l’absence de stratégie en la matière entretient une forme d’invisibilité qui pénalise durablement les capacités de recrutement.

Pour les DRH territoriaux, plusieurs leviers concrets peuvent être mobilisés immédiatement. La mise en œuvre d’une politique de pré-attractivité ne relève pas de la seule communication institutionnelle. Elle suppose une approche structurée, pilotée et pleinement intégrée à la stratégie RH globale de la collectivité.

L’accueil des jeunes ne doit plus être perçu comme une simple obligation administrative, mais comme un levier stratégique de long terme.

Cela implique de formaliser de véritables parcours d’intégration, de désigner des tuteurs formés, de proposer des missions à forte valeur ajoutée et d’organiser un suivi régulier.

L’objectif est clair : transformer chaque stage ou alternance en une expérience professionnelle positive, structurante et mémorable.

Les relations avec les universités, écoles et centres de formation doivent être professionnalisées et inscrites dans la durée.

Interventions de professionnels territoriaux, participation à des forums métiers, co-construction de contenus pédagogiques : ces actions permettent de rendre visibles les métiers publics et de créer un lien direct avec les étudiants.

Elles contribuent également à repositionner la fonction publique territoriale comme un employeur moderne et accessible.

La fonction publique territoriale souffre encore d’une image parfois figée, éloignée des attentes contemporaines.

Il est donc essentiel de valoriser ses atouts réels : le sens de l’action publique, la diversité des missions, l’impact direct sur le territoire, ainsi que les conditions d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Ce travail passe par des témoignages d’agents, des contenus immersifs et une présence active sur les canaux de communication utilisés par les jeunes générations.

Chaque stagiaire ou alternant doit être considéré comme un futur candidat potentiel et un ambassadeur de la collectivité.

Mettre en place des retours d’expérience, maintenir le lien après la fin des missions et constituer des viviers de talents sont des pratiques encore insuffisamment développées, mais pourtant décisives.

Les collectivités les plus engagées auront-elles une longueur d’avance ?

La réponse est globalement affirmative, à condition toutefois que ces démarches soient portées politiquement et mises en œuvre de manière structurée et durable.

Dans un contexte de tension durable sur les recrutements, les collectivités qui auront investi dans la pré-attractivité disposeront d’un avantage compétitif significatif.

Elles bénéficieront d’un vivier identifié, d’une meilleure connaissance des profils, d’une image employeur consolidée et d’un processus de recrutement plus fluide et plus sécurisé.

À l’inverse, celles qui resteront dans une logique strictement réactive continueront de subir les difficultés de recrutement et verront leur capacité d’action progressivement fragilisée.

Conclusion : anticiper pour sécuriser les pratiques RH

La question n’est plus de savoir si la fonction publique territoriale doit évoluer, mais à quelle vitesse elle est capable de le faire.

Passer d’une logique de recrutement à une logique de pré-attractivité implique un changement profond de posture pour les DRH territoriaux : anticiper plutôt que subir, influencer plutôt qu’attendre, construire des relations plutôt que gérer des flux.

C’est dans cette capacité à investir en amont que se joue désormais une part essentielle de la sécurisation des pratiques RH et, plus largement, de la continuité et de la qualité du service public

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Un outil de pilotage incontournable pour éclairer les élus

À l’issue du renouvellement des conseils municipaux, la fonction ressources humaines est attendue à un niveau élevé d’analyse, de structuration et de projection. Dresser un bilan RH des six dernières années ne consiste pas à produire un simple état des lieux chiffré : il s’agit d’un exercice stratégique permettant d’éclairer les élus sur les effets des politiques conduites, d’objectiver les évolutions et de préparer les orientations de la prochaine mandature.

Ce bilan constitue à la fois un outil de transparence, il s’organise autour de cinq axes d’analyse majeurs permettant une lecture stratégique et structurée des évolutions observées sur la mandature, un support d’aide à la décision et un levier de pilotage pour la direction générale. Il doit répondre à une question centrale : dans quelle mesure les choix RH opérés entre 2020 et 2026 ont-ils transformé durablement l’organisation, les conditions de travail des agents et la qualité du service public rendu ?

Structurer le bilan RH : passer de la donnée brute à une vision consolidée

La première exigence repose sur la consolidation de données fiables, comparables et lisibles dans le temps. Le bilan RH doit s’inscrire dans une logique pluriannuelle couvrant l’ensemble de la mandature afin de faire émerger des tendances structurantes plutôt que des constats ponctuels.

Le Rapport Social Unique constitue un socle de référence indispensable, tel qu’issu de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique et du décret n° 2020-1493 du 30 novembre 2020 relatif au RSU, désormais codifié dans le Code général de la fonction publique. Toutefois, il ne saurait suffire en tant que tel. Il convient d’enrichir son exploitation pour produire une lecture dynamique et stratégique des évolutions observées.

L’enjeu consiste à organiser les indicateurs autour de grands axes d’analyse, permettant de restituer une vision globale, cohérente et intelligible pour la direction générale et les élus.

Analyser les fondamentaux RH de la mandature

Les effectifs et la structure des emplois

L’analyse des effectifs doit dépasser la simple évolution quantitative. Elle doit intégrer la répartition statutaire, la structure des filières, la nature des emplois et les transformations organisationnelles intervenues sur la période.

La pyramide des âges constitue un outil d’anticipation essentiel. Elle permet d’identifier les risques de départs massifs, les besoins en renouvellement des compétences et les tensions potentielles sur certains métiers.

Cette lecture doit être mise en perspective avec les choix d’organisation opérés durant la mandature, notamment les mutualisations, les réorganisations de services ou les créations et suppressions de postes.

Les flux RH et la dynamique des parcours professionnels

Attractivité et fidélisation

L’analyse des recrutements, des départs et du taux de rotation permet d’apprécier l’attractivité de la collectivité ainsi que sa capacité à fidéliser ses agents.

L’étude qualitative des départs apporte un éclairage particulièrement utile sur les causes structurelles des mobilités, qu’elles soient choisies ou subies.

Gestion des carrières et parcours professionnels

L’analyse des recrutements, des départs et du taux de rotation permet d’apprécier l’attractivité de la collectivité ainsi que sa capacité à fidéliser ses agents.

L’étude qualitative des départs apporte un éclairage particulièrement utile sur les causes structurelles des mobilités, qu’elles soient choisies ou subies.

Les parcours professionnels doivent être analysés à travers les avancements de grade et d’échelon, les promotions internes, les réussites aux concours et examens professionnels. Cette lecture permet d’évaluer la capacité de la collectivité à accompagner les trajectoires et à valoriser les compétences internes.

La santé au travail et l’absentéisme

L’évolution de l’absentéisme constitue un indicateur structurant du climat social et des conditions de travail. Son analyse doit être conduite de manière fine, en distinguant les typologies d’absence, leur durée et les populations concernées.

Les accidents du travail et les maladies professionnelles complètent cette approche en apportant un éclairage sur les risques professionnels. Leur évolution doit être rapprochée des politiques de prévention mises en œuvre durant la mandature.

La formation et le développement des compétences

L’analyse des actions de formation, des taux d’accès et des coûts associés permet d’apprécier l’effort de professionnalisation engagé par la collectivité.

Il est essentiel de mettre ces données en regard des priorités stratégiques définies sur la période afin d’évaluer la cohérence entre les besoins identifiés, les politiques de formation et les transformations attendues des métiers.

La masse salariale et les équilibres financiers

L’évolution de la masse salariale doit faire l’objet d’une analyse approfondie, intégrant ses déterminants structurels et conjoncturels.

Cette lecture doit distinguer les effets liés aux évolutions statutaires, aux décisions locales, aux variations d’effectifs et aux politiques indemnitaires.

L’objectif est de fournir aux élus une vision claire des marges de manœuvre financières et des contraintes pesant sur les politiques RH futures.

Construire des tableaux de bord pertinents et lisibles

À titre opérationnel, un tableau de bord synthétique sur la mandature peut par exemple présenter, sur une période 2020-2026, l’évolution annuelle des effectifs, du taux d’absentéisme, du taux de rotation, du nombre de recrutements, du nombre de départs, du volume de formation (heures et coût) ainsi que de la masse salariale. La mise en regard de ces indicateurs dans une même lecture permet d’identifier rapidement des corrélations utiles à la décision, telles qu’une hausse de l’absentéisme concomitante à une baisse des effectifs ou à une évolution des conditions de travail.

La compilation d’indicateurs est indispensable, mais elle ne prend sens que si elle est structurée dans des tableaux de bord cohérents et orientés vers la décision.

Ces tableaux doivent permettre une lecture immédiate des évolutions sur six ans, en mettant en évidence les tendances, les points de rupture et les éléments de stabilité.

L’utilisation d’indicateurs synthétiques, de ratios et de représentations graphiques favorise l’appropriation par des publics non spécialistes. La clarté et la pédagogie constituent ici des enjeux majeurs.

Donner du sens aux données : une lecture analytique indispensable

Un bilan RH efficace ne peut se limiter à juxtaposer des données. Il doit proposer une interprétation argumentée des évolutions constatées.

Chaque indicateur doit être accompagné d’une analyse permettant d’identifier les causes, les conséquences et les enjeux associés. Cette mise en perspective est essentielle pour éclairer la décision publique.

Lorsque cela est possible, la comparaison avec des référentiels externes ou des collectivités comparables permet d’enrichir la lecture et de situer la collectivité dans son environnement.

Relier le bilan RH aux politiques publiques de la mandature

Le bilan RH prend toute sa valeur lorsqu’il est articulé avec les politiques publiques conduites sur la période. Les évolutions observées doivent être mises en lien avec les priorités politiques, les projets structurants et les transformations organisationnelles engagées.

Il s’agit notamment d’apprécier l’impact des politiques RH sur la continuité du service public, la qualité des prestations rendues et la satisfaction des usagers.

Présenter le bilan RH à la direction générale et aux élus

La qualité de la présentation conditionne largement l’appropriation du bilan. Celui-ci doit être conçu comme un outil d’aide à la décision, et non comme un document technique.

Une première présentation à la direction générale permet de sécuriser les analyses, de valider les messages clés et de préparer les arbitrages.

La restitution aux élus doit privilégier une approche pédagogique et stratégique. Elle peut prendre la forme d’un séminaire de travail, d’une réunion dédiée ou d’une présentation en commission. L’objectif est de favoriser les échanges, de susciter la réflexion et de préparer les orientations futures.

À titre opérationnel, une présentation efficace peut s’articuler autour de cinq séquences clés correspondant à autant de supports de type « slides ».

La première séquence vise à poser le contexte et les enjeux de la mandature, en rappelant les grandes orientations politiques et organisationnelles ayant structuré l’action RH.

La deuxième séquence présente les grandes évolutions des effectifs, de la masse salariale et de la structure des emplois, en mettant en évidence les tendances majeures.

La troisième séquence est consacrée à l’attractivité, aux parcours professionnels et à la fidélisation des agents, avec un focus sur les flux RH et les dynamiques de carrière.

La quatrième séquence porte sur les conditions de travail, l’absentéisme, la santé au travail et les actions de prévention, afin d’éclairer le climat social et les risques.

La cinquième séquence ouvre sur les perspectives, en identifiant les enjeux prioritaires et les orientations stratégiques pour la prochaine mandature.

Le dialogue social constitue également un cadre pertinent pour partager ce bilan, dans une logique de transparence et de co-construction.

La qualité de la présentation conditionne largement l’appropriation du bilan. Celui-ci doit être conçu comme un outil d’aide à la décision, et non comme un document technique.

Une première présentation à la direction générale permet de sécuriser les analyses, de valider les messages clés et de préparer les arbitrages.

La restitution aux élus doit privilégier une approche pédagogique et stratégique. Elle peut prendre la forme d’un séminaire de travail, d’une réunion dédiée ou d’une présentation en commission. L’objectif est de favoriser les échanges, de susciter la réflexion et de préparer les orientations futures.

Le dialogue social constitue également un cadre pertinent pour partager ce bilan, dans une logique de transparence et de co-construction.

Transformer le bilan en feuille de route pour la mandature 2026-2032

Le bilan RH n’a de valeur que s’il débouche sur des perspectives concrètes. Il doit permettre d’identifier des axes stratégiques pour la prochaine mandature.

Ces orientations peuvent concerner l’attractivité de la collectivité, la fidélisation des agents, la qualité de vie au travail, la prévention des risques professionnels, la transformation des métiers ou encore la modernisation des pratiques RH.

L’enjeu est de traduire les enseignements du passé en décisions opérationnelles pour l’avenir.

Une opportunité pour affirmer le rôle stratégique de la fonction RH

Au-delà de sa dimension technique, le bilan RH constitue une opportunité majeure pour repositionner la fonction ressources humaines au cœur de la décision publique locale.

En produisant une analyse structurée, argumentée et orientée vers l’action, la direction des ressources humaines affirme son rôle de partenaire stratégique de la direction générale et des élus.

Ce travail contribue à renforcer la lisibilité de l’action RH et à inscrire durablement la fonction dans une logique de pilotage stratégique au service des territoires et des usagers.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Et si le véritable enjeu des DRH territoriaux n’était plus seulement juridique, mais profondément stratégique ?

Pendant longtemps, la fonction RH dans la fonction publique territoriale s’est structurée autour d’un socle solide : le droit statutaire, la sécurisation juridique des actes et la maîtrise des règles de gestion. Cette expertise demeure essentielle. Pourtant, elle ne suffit plus.

Aujourd’hui, les DRH territoriaux sont confrontés à une transformation profonde de leur rôle : ils ne sont plus uniquement des garants de la conformité, mais deviennent des acteurs stratégiques au cœur des enjeux d’attractivité, de fidélisation et de management public.

1. Le socle juridique : indispensable mais insuffisant face aux nouveaux défis RH

La maîtrise du cadre juridique reste un pilier incontournable. Le Code général de la fonction publique (CGFP), les décrets statutaires, la jurisprudence administrative et les instructions de la DGAFP imposent aux DRH une vigilance constante. La sécurisation des actes individuels (recrutement, sanction, mobilité, fin de fonctions) demeure un enjeu majeur, dans un contexte de contentieux toujours plus exigeant.

Toutefois, se limiter à une approche strictement juridique — par exemple face à des difficultés concrètes de recrutement sur des métiers en tension (travailleurs sociaux, médecins territoriaux, ingénieurs) où la seule conformité statutaire ne permet pas d’attirer des candidats — expose les collectivités à un risque stratégique : celui de perdre en attractivité et en compétitivité sur le marché de l’emploi public. La conformité est indispensable, mais elle ne crée ni engagement, ni attachement durable.

Les évolutions récentes — contractualisation accrue, tensions sur les métiers en tension, transformation des attentes des agents — confirment que le droit ne suffit plus à réguler les organisations. Il encadre les pratiques, mais ne les transforme pas.

2. Le DRH territorial : un acteur stratégique au cœur des transformations

Le véritable enjeu pour les DRH territoriaux réside désormais dans leur capacité à agir comme des partenaires stratégiques de l’exécutif et des managers.

Attractivité. L’attractivité constitue aujourd’hui un défi majeur. Face aux difficultés de recrutement, à la concurrence accrue entre employeurs publics et privés et à l’évolution des attentes des candidats, les collectivités doivent construire une véritable marque employeur territoriale. Celle-ci repose sur la qualité de vie au travail, la flexibilité des organisations, le sens donné aux missions et la lisibilité des parcours professionnels.

Fidélisation. La fidélisation s’impose comme le second pilier. Les mobilités s’intensifient, les attentes évoluent rapidement, et les agents recherchent reconnaissance, perspectives d’évolution et équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Dans ce contexte, les DRH doivent structurer des politiques RH dynamiques : gestion des parcours, accompagnement des managers, développement des compétences et prévention des risques psychosociaux.

Management. Enfin, le management public devient un levier déterminant de performance. Les DRH ne peuvent plus se limiter à un rôle d’expert technique. Ils doivent accompagner les managers, réguler les situations complexes et diffuser une culture managériale adaptée aux enjeux contemporains : responsabilisation, autonomie et performance collective.

Conclusion : vers une fonction RH territoriale pleinement stratégique

Le rôle du DRH territorial connaît une mutation profonde. Si le socle juridique reste indispensable, il ne constitue plus le cœur du métier.

L’enjeu est désormais clairement stratégique : attirer, fidéliser et faire évoluer les agents dans un environnement public en transformation.

Les DRH qui réussiront demain seront ceux qui sauront dépasser la seule logique statutaire pour devenir de véritables architectes de la performance humaine et organisationnelle des collectivités.

Et vous, où en est votre fonction RH aujourd’hui ? Est-elle encore centrée sur la conformité… ou déjà engagée dans une véritable stratégie d’attractivité et de management ?

Il est peut-être temps d’initier concrètement cette transformation : structurer une marque employeur, professionnaliser les pratiques managériales et faire de la fonction RH un levier central de performance publique.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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💡 Dans l' e-communauté des praticiens RH FPT NAUDRH.COM ,  vous pouvez télécharger un guide stratégique conçu par NAUDRH.COM pour accompagner les services de ressources humaines de la fonction publique territoriale sur ce sujet. Il détaille une méthode en cinq étapes clés pour sécuriser le retour des agents après un arrêt maladie prolongé. Le document souligne l'importance de maintenir le lien durant l'absence et de structurer un entretien de ré-accueil personnalisé.

Les phénomènes climatiques exceptionnels – tempêtes, inondations, épisodes neigeux intenses – confrontent régulièrement les collectivités territoriales à des situations inédites. Lorsque, au lendemain d’une tempête d’ampleur nationale comme NILS, un chef de service signale à la direction des ressources humaines qu’un agent s’est présenté en retard, la réponse ne peut être purement disciplinaire ou comptable.

Le DRH territorial se trouve à l’intersection de trois exigences : garantir la continuité du service public, sécuriser juridiquement la décision administrative et préserver la confiance des agents. Le traitement d’un retard lié à un événement naturel exceptionnel constitue ainsi un révélateur de la maturité juridique et managériale de la collectivité.

Cet article propose une analyse complète et opérationnelle destinée aux responsables RH de la fonction publique territoriale.

Dans la fonction publique territoriale, l’agent est tenu au respect de ses obligations de service, parmi lesquelles figurent l’assiduité et la ponctualité. Ces obligations s’inscrivent dans le principe fondamental de continuité du service public, qui impose à la collectivité d’assurer un fonctionnement régulier des services et, corrélativement, aux agents de contribuer à cette continuité par leur présence effective aux horaires fixés. En principe, tout retard constitue une absence partielle de service fait. Il peut, s’il est imputable à l’agent, justifier une retenue sur rémunération proportionnelle au temps non travaillé, voire, en cas de répétition ou de mauvaise foi, l’engagement d’une procédure disciplinaire.

Cependant, le droit administratif ne s’applique pas hors sol. Il intègre la notion de circonstances exceptionnelles, consacrée par la jurisprudence du Conseil d’État, notamment par les arrêts Heyriès du 28 juin 1918 et Dames Dol et Laurent du 28 février 1919. En période de crise grave ou de catastrophe, l’administration peut adapter l’application des règles ordinaires pour tenir compte d’un contexte anormal.

Si cette théorie vise d’abord l’exercice des pouvoirs de l’administration, elle éclaire également l’appréciation des comportements individuels. Un retard consécutif à une tempête majeure, à des routes impraticables ou à une interruption des transports publics ne saurait être analysé de manière identique à un simple manquement organisationnel.

Par ailleurs, l’employeur territorial demeure soumis à son obligation de sécurité et de protection de la santé des agents, désormais inscrite dans le Code général de la fonction publique et inspirée des principes généraux de prévention du Code du travail. Exiger une présence à tout prix, en contradiction avec des consignes préfectorales ou des alertes météorologiques, pourrait engager la responsabilité de la collectivité.

L’analyse doit donc être contextualisée. Elle suppose d’examiner la réalité des perturbations locales, les messages officiels diffusés, l’accessibilité des infrastructures et la situation concrète de l’agent.

À ce stade, l’objectif du DRH est clair : éviter à la fois l’illégalité d’une décision inadaptée et toute rupture d’équité interne susceptible d’alimenter tensions et contentieux.

Face à un signalement, la première démarche du DRH consiste à objectiver les faits. Il convient d’identifier l’horaire théorique de prise de poste, l’heure réelle d’arrivée et les circonstances invoquées. Il est également indispensable de vérifier si la collectivité ou les autorités de l’État ont émis des consignes spécifiques relatives aux déplacements ou à l’organisation du travail.

La retenue pour service non fait suppose que l’absence soit imputable à l’agent. Or, en présence d’un cas de force majeure ou d’une situation objectivement insurmontable, cette imputabilité disparaît. Sanctionner mécaniquement un retard lié à un phénomène naturel exceptionnel exposerait la collectivité à un risque contentieux.

Il convient également d’écarter certaines pratiques irrégulières. Imposer un congé annuel pour compenser le retard serait illégal, le congé constituant un droit de l’agent et non un outil de régulation disciplinaire. De même, accorder une autorisation spéciale d’absence sans fondement réglementaire clair créerait une insécurité juridique.

Dans la plupart des cas, la solution la plus sécurisée consiste soit à admettre que le retard est justifié par les circonstances exceptionnelles, soit, lorsque cela est compatible avec les règles internes, à permettre un aménagement ponctuel du temps de travail, par exemple par une récupération ultérieure des heures.

La cohérence et l’égalité de traitement sont essentielles. Si plusieurs agents ont rencontré des difficultés similaires, la réponse doit être homogène et tracée. La formalisation d’une doctrine interne applicable en cas d’événement climatique majeur constitue une bonne pratique. Elle permet d’éviter les décisions improvisées et les tensions sociales.

La prévention ne se limite pas à l’anticipation organisationnelle ; elle suppose également une traçabilité rigoureuse des décisions prises en période de crise. Formaliser les échanges, conserver la preuve des consignes diffusées et motiver les choix opérés permettent d’articuler management de proximité et sécurisation contentieuse, en démontrant que la collectivité a agi de manière proportionnée, cohérente et équitable.

Au-delà de la règle de droit, la gestion d’un tel épisode révèle la culture managériale de la collectivité. Un phénomène naturel exceptionnel génère du stress, des contraintes familiales, des dégâts matériels et des difficultés logistiques. L’agent peut avoir dû sécuriser son domicile, organiser la garde de ses enfants ou contourner des axes routiers fermés.

Dans ce contexte, la posture attendue du DRH et du management intermédiaire repose sur la proportionnalité. Un échange explicatif entre le chef de service et l’agent, centré sur la compréhension des faits, est généralement plus pertinent qu’un rappel disciplinaire formel. L’autorité se renforce lorsqu’elle sait distinguer la négligence d’une contrainte objective.

L’enjeu dépasse le cas individuel. Le dérèglement climatique accroît la fréquence des événements extrêmes. Les collectivités ont intérêt à intégrer ces situations dans leur organisation : plan de continuité d’activité, dispositifs de télétravail exceptionnel, protocoles d’alerte interne, clarification des règles relatives aux déplacements en période de crise. Cette anticipation renforce à la fois la sécurité juridique et la confiance des équipes.

Lorsqu’un agent se présente en retard à la suite d’une tempête ou d’un phénomène naturel exceptionnel, le DRH territorial doit articuler rigueur juridique et discernement humain. La retenue pour service non fait ou l’engagement d’une procédure disciplinaire ne sont envisageables que si le retard est réellement imputable à l’agent.

En présence de circonstances exceptionnelles, la réponse doit être contextualisée, proportionnée et cohérente. Plus qu’un simple traitement d’un retard isolé, la gestion de ces situations révèle la capacité stratégique du DRH à piloter la continuité du service public en temps de crise. Face aux dérèglements climatiques, le DRH n’est pas seulement garant des règles : il est un acteur central de la résilience institutionnelle de la collectivité.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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Dans la fonction publique territoriale (FPT), la question de la confiance hiérarchique n’est plus périphérique : elle est devenue stratégique. Les travaux nationaux convergent. Le baromètre sociale de la fonction publique publié par la DGAFP (éditions 2022-2023), met en évidence un attachement solide des agents à leur mission de service public, mais une confiance plus mesurée envers l’organisation du travail et les décisions managériales. Les enquêtes du CNFPT sur la qualité de vie au travail et l’engagement des agents territoriaux (2021-2023) soulignent, quant à elles, le rôle déterminant du management de proximité dans la construction du climat de confiance. Les analyses portées par l’AMF et l’ADF sur le climat social local rappellent enfin que la relation hiérarchique constitue un facteur structurant de la performance collective.

Autrement dit, l’engagement au service public demeure fort, mais le lien de confiance avec certains niveaux de décision apparaît plus fragile. Faut-il y voir un effondrement durable ? La solidarité entre collègues devient-elle un espace de sécurité face à une hiérarchie perçue comme distante ? Et cette défiance éventuelle traduit-elle une remise en cause de la collectivité employeur elle-même ? Autant de questions qui appellent une analyse claire, dépassionnée et opérationnelle.

La FPT repose sur une organisation hiérarchique structurée, encadrée par des règles statutaires précises et une chaîne décisionnelle clairement identifiée. Cette architecture a longtemps garanti la lisibilité des responsabilités et la stabilité des relations professionnelles. Cependant, les transformations contemporaines ont profondément modifié le rapport des agents à l’autorité.

Les contraintes budgétaires, la multiplication des réformes, l’intensification du cadre normatif et les exigences croissantes en matière de performance publique ont complexifié l’environnement de travail. Dans ce contexte, les agents n’interrogent pas tant la légitimité institutionnelle de la hiérarchie que la cohérence et la lisibilité des décisions prises. Ils se montrent plus attentifs à l’équité perçue des mobilités, des avancements et des évaluations, ainsi qu’à la capacité managériale effective de leurs encadrants.

Il ne s’agit donc pas d’un rejet frontal de l’autorité, mais d’une élévation des attentes en matière de reconnaissance, de justice organisationnelle et de sens du travail, la confiance devenant désormais conditionnelle.

Le management intermédiaire occupe ici une position déterminante. Dans les collectivités territoriales, l’encadrant de proximité incarne la hiérarchie au quotidien. Lorsqu’il est fragilisé par une surcharge administrative, un déficit de formation managériale ou des injonctions contradictoires entre élus et direction générale, la relation de confiance s’érode. La défiance exprimée vise alors moins l’institution que l’expérience concrète du management. Une hiérarchie insuffisamment outillée, peu soutenue ou juridiquement insécurisée peine à incarner une autorité à la fois légitime, protectrice et cohérente.

Lorsque la relation hiérarchique est perçue comme distante ou instable, les agents investissent davantage le collectif horizontal. La proximité entre collègues devient un espace de reconnaissance mutuelle, de soutien émotionnel et de régulation informelle des tensions professionnelles. Cette dynamique constitue un facteur essentiel de qualité de vie au travail et de résilience organisationnelle. Elle favorise l’entraide, la transmission des savoirs et le maintien d’un climat social apaisé.

Toutefois, cette solidarité peut évoluer, par exemple lors d’une réorganisation interne, d’une mutualisation de services ou d’une réforme budgétaire imposant des redéploiements rapides d’effectifs. Dans ces situations, les agents peuvent se regrouper autour du collectif pour préserver leurs repères professionnels face à des décisions hiérarchiques perçues comme descendantes ou insuffisamment concertées. La solidarité devient alors une logique de compensation lorsque la confiance verticale s’affaiblit durablement. Deux formes de légitimité tendent à coexister : la légitimité statutaire de la hiérarchie et la légitimité informelle du collectif. Si ces deux registres ne sont pas articulés, l’organisation peut voir apparaître des résistances implicites, une circulation parallèle de l’information ou une culture de défiance diffuse.

Le collectif de travail ne constitue pas un problème en soi. Il devient révélateur d’un déséquilibre lorsqu’il se construit en opposition implicite à la hiérarchie plutôt qu’en complémentarité avec elle.

Après avoir analysé les dynamiques internes au collectif de travail, il convient désormais de distinguer la confiance envers un supérieur direct de la confiance envers la collectivité employeur. De nombreux agents territoriaux demeurent fortement attachés à la mission de service public local et à l’utilité sociale de leur action. La fierté d’appartenance à une collectivité et l’engagement au service des administrés restent des moteurs puissants.

La défiance observée porte plus fréquemment sur les modalités de gouvernance que sur l’institution elle-même. Elle s’exprime face à des réorganisations successives insuffisamment expliquées, à une impression d’instabilité stratégique ou à un pilotage perçu comme éloigné du terrain. Il s’agit davantage d’une crise de lisibilité et de cohérence que d’un désaveu global de la collectivité.

L’accumulation des réformes statutaires, des ajustements organisationnels et des contraintes financières produit néanmoins un effet d’usure. Lorsque les décisions semblent dictées par l’urgence ou par des facteurs externes difficilement maîtrisables, les agents peuvent développer un sentiment de perte de contrôle. Or, la perception d’autonomie et de maîtrise constitue un fondement essentiel de la confiance organisationnelle.

La confiance repose sur trois dimensions indissociables : la compétence perçue, l’intégrité et la bienveillance. Pour les directions des ressources humaines, ces trois leviers constituent une véritable feuille de route stratégique. Consolider la compétence managériale, garantir l’équité et la sécurité juridique des décisions et instaurer un climat relationnel respectueux ne relèvent pas d’actions isolées, mais d’une politique cohérente visant à stabiliser durablement le climat social et à renforcer la crédibilité institutionnelle.

Les directions des ressources humaines jouent un rôle central pour structurer cette démarche. Professionnaliser le management public, sécuriser juridiquement les décisions, clarifier les processus d’évaluation et d’avancement et garantir la transparence des mobilités constituent des actions structurantes. Au-delà des dispositifs formels, la qualité du dialogue interne demeure déterminante. Les espaces d’expression, les retours d’expérience et les démarches d’écoute active contribuent à restaurer une confiance pragmatique, fondée sur la cohérence entre les discours et les pratiques.

Il ne s’agit pas d’opposer la solidarité horizontale à l’autorité verticale, mais de les articuler. Un management participatif, clairement positionné dans ses responsabilités et ses marges de décision, peut concilier engagement collectif et pilotage structuré.

La confiance des agents dans la fonction publique territoriale ne s’effondre pas mécaniquement. Elle se transforme sous l’effet des mutations du management public et des contraintes pesant sur les collectivités. Elle devient plus exigeante, davantage conditionnée à la cohérence, à la transparence et à la qualité managériale.

La proximité entre collègues constitue une ressource précieuse pour la résilience des organisations territoriales. Elle ne devient problématique que lorsqu’elle compense une relation hiérarchique fragilisée.

Pour les responsables RH territoriaux, l’enjeu n’est pas de défendre l’autorité comme principe abstrait, mais de reconstruire une confiance opérationnelle, ancrée dans la clarté des décisions, la justice organisationnelle et la professionnalisation du management public. Dans un environnement institutionnel en transformation permanente, la confiance n’est plus un acquis statutaire ; elle représente un capital stratégique à cultiver et à entretenir en continu.

Par Pascal NAUD

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Les faits reprochés à un chef de service, qualifié d’« adepte de la grivoiserie » et « pratiquant de l’humour graveleux », consistant à tenir régulièrement des propos particulièrement vulgaires, parfois obscènes, à la fois dégradants et offensants, ces propos ayant parfois été prononcés devant du public et à l’encontre de plusieurs agentes qui étaient placées sous son autorité hiérarchique, révèlent une méconnaissance de son obligation de dignité.

👉 Les faits en bref
Un agent titulaire, en poste depuis de nombreuses années, a fait l’objet d’une enquête administrative révélant :
-des propos vulgaires et sexistes, parfois tenus sous couvert d’humour,
-des comportements inadaptés à connotation sexuelle,
-des libertés prises dans l’organisation du temps de travail,
une dégradation manifeste des conditions de travail et des conséquences sur la santé de collègues.

👉 Les enseignements juridiques majeurs
✔️ Le moyen tiré de la méconnaissance du droit de garder le silence est jugé irrecevable car soulevé hors délai contentieux.
✔️ Les faits ne sont pas prescrits au sens de l’article L. 532-2 du CGFP, l’administration n’ayant eu qu’une connaissance progressive et consolidée des faits.
✔️ Les faits sont matériellement établis par l’enquête administrative, malgré un classement sans suite pénal.
✔️La révocation, sanction du 4ᵉ groupe, est jugée proportionnée au regard :
-de la gravité et du caractère répété des faits,
-du lien hiérarchique avec certaines victimes,
de l’impact sur la santé des agents et le fonctionnement du service,
-de la méconnaissance de l’obligation de dignité.

📌 À retenir pour les DRH et encadrants
➡️ Le classement sans suite pénal n’empêche nullement une sanction disciplinaire.
➡️ L’obligation de dignité s’impose avec une exigence renforcée, notamment en présence du public et en situation hiérarchique.
➡️ La solidité de l’enquête administrative est déterminante face au juge.

🔎 Une décision à lire attentivement pour sécuriser vos pratiques disciplinaires et rappeler que certains comportements ne relèvent ni de l’humour, ni de la tolérance managériale.

💬 Avis www.naudrh.com
Cet arrêt rappelle clairement que la protection des agents, la dignité au travail et le bon fonctionnement du service public priment sur l’ancienneté ou la banalisation de comportements déplacés.

Dans cette vidéo, www.naudrh.com rappelle une réalité trop souvent oubliée dans la fonction publique territoriale : la gestion des ressources humaines est un levier stratégique de performance globale, bien au-delà des actes administratifs du quotidien.

👉 La performance RH repose sur 6 piliers complémentaires, qui structurent une politique RH moderne, utile aux agents comme aux employeurs publics : anticipation des besoins, sécurisation juridique, qualité du dialogue social, développement des compétences, amélioration des conditions de travail, et pilotage RH par la donnée.

🎯 L’enjeu est clair : passer d’une RH de gestion à une RH de stratégie, capable d’accompagner les transformations des collectivités, de fidéliser les agents et de sécuriser les décisions managériales.

👥 Cette vidéo s’adresse directement aux responsables RH, DGS, cadres territoriaux et élus, qui souhaitent redonner du sens, de la cohérence et de l’efficacité à leur politique RH.

▶️ Regardez la pour comprendre pourquoi ces 6 piliers sont aujourd’hui indispensables et comment ils peuvent transformer durablement la performance de votre organisation.

💬 Avis www.naudrh.com
Tant que la RH sera perçue comme un centre de coûts ou un simple service support, les collectivités se priveront d’un levier majeur de transformation. Une RH structurée autour de piliers clairs, assumée comme stratégique, est aujourd’hui une condition de la performance publique.

Depuis plusieurs années, les directions des ressources humaines de la fonction publique territoriale constatent une évolution sensible des parcours professionnels des cadres. Là où l’accès à des fonctions d’encadrement constituait historiquement une étape naturelle, voire incontournable, des carrières, cette dynamique semble aujourd’hui s’essouffler. La question de l’attractivité des fonctions managériales ne relève plus du simple ressenti : elle s’appuie désormais sur des données convergentes issues des études relatives aux trajectoires professionnelles, des retours de terrain et des attentes exprimées par les cadres eux-mêmes.

Cette évolution s’inscrit dans un contexte de transformation durable des organisations publiques locales. Réformes successives, contraintes budgétaires renforcées, exigences accrues de performance, montée des attentes des usagers-citoyens et densification du cadre juridique ont profondément modifié la nature et le périmètre du management public territorial.

Les données récentes relatives aux parcours professionnels des cadres territoriaux font apparaître une tendance de fond : la volonté d’accéder à des fonctions hiérarchiques s’affaiblit progressivement. De nombreux cadres expriment aujourd’hui des réticences à l’idée de manager des équipes, non par désengagement vis-à-vis du service public, mais en raison d’une perception de plus en plus contraignante du rôle d’encadrant.

Le management hiérarchique est désormais fréquemment associé à une charge de travail accrue, à une exposition permanente aux tensions internes et à une responsabilité juridique, sociale et organisationnelle de plus en plus lourde. Pour une partie des cadres, l’équilibre entre le niveau de responsabilité assumé, la reconnaissance accordée et les marges de manœuvre effectives apparaît fragilisé.

Cette évolution se traduit concrètement par des difficultés croissantes à pourvoir certains postes d’encadrement intermédiaire, par une diminution du nombre de candidatures internes lors des procédures de mobilité managériale, voire par des renoncements explicites à des promotions impliquant la gestion directe d’équipes.

Le rôle du manager territorial a profondément évolué au cours des dix à quinze dernières années. Historiquement centré sur le pilotage de l’activité, l’animation des équipes et la déclinaison opérationnelle des orientations politiques, il est aujourd’hui largement occupé par des fonctions de régulation et de gestion des contraintes.

Les encadrants doivent composer avec une multiplication des obligations réglementaires, une complexification des procédures internes, une gestion fine et individualisée des temps de travail, des absences et des parcours professionnels, ainsi qu’une vigilance constante en matière de prévention des risques psychosociaux et de qualité de vie au travail. À ces exigences s’ajoute la nécessité de répondre à des objectifs multiples, parfois difficilement conciliables, dans des délais contraints et avec des moyens humains et financiers limités.

Cette réalité contribue à une forme d’usure managériale. Le manager devient fréquemment un amortisseur organisationnel, chargé de contenir les tensions, d’absorber les dysfonctionnements et de garantir la continuité du service public, parfois au détriment de sa capacité à se projeter, à innover et à exercer pleinement un rôle de pilotage stratégique.

Parallèlement, les cadres territoriaux manifestent un intérêt croissant pour des trajectoires professionnelles alternatives. Les parcours orientés vers l’expertise, les fonctions transversales, la conduite de projets complexes ou les missions d’appui stratégique apparaissent de plus en plus attractifs.

Ces trajectoires offrent souvent davantage d’autonomie, une reconnaissance fondée sur la valeur ajoutée des compétences techniques, juridiques ou méthodologiques, ainsi qu’une exposition moindre aux tensions humaines quotidiennes. Elles permettent également d’exercer des responsabilités élevées sans assumer directement la charge hiérarchique.

Cette évolution marque une rupture avec une conception linéaire des carrières, dans laquelle le management constituait un passage quasi obligatoire pour progresser. Elle interroge en profondeur les modèles traditionnels de gestion des talents, de reconnaissance des compétences et de déroulement de carrière dans la fonction publique territoriale.

La moindre attractivité des fonctions managériales ne saurait être considérée comme un phénomène marginal ou conjoncturel. Elle constitue un signal d’alerte clair pour le top management des administrations publiques locales.

Le risque est double. À court terme, il s’agit d’une fragilisation de la capacité des collectivités à pourvoir des postes d’encadrement avec des profils expérimentés et volontaires. À moyen et long terme, c’est la soutenabilité même du modèle managérial territorial qui est en jeu, avec des managers moins nombreux, davantage exposés et parfois insuffisamment préparés, faute de viviers suffisamment attractifs.

Ne pas prendre la mesure de cette évolution reviendrait à accepter une dégradation progressive de la fonction managériale, alors même que les transformations de l’action publique locale exigent des capacités accrues de pilotage, d’accompagnement du changement et de mobilisation collective.

La comparaison entre le management territorial d’aujourd’hui et celui exercé il y a dix ou quinze ans met en évidence une complexification nette des missions. Le cadre juridique s’est densifié, les responsabilités des employeurs publics se sont élargies, notamment en matière de santé, de sécurité et de qualité de vie au travail, et les attentes des agents ont profondément évolué.

Le manager n’est plus seulement un organisateur du travail. Il est devenu un acteur central de la régulation sociale, un garant du respect du cadre juridique, un relais opérationnel des politiques publiques locales et un médiateur permanent. Cette évolution exige des compétences multiples, une capacité d’adaptation élevée, une formation continue renforcée et un soutien institutionnel plus structuré.

Dans ce contexte, la question centrale n’est pas tant celle de la motivation individuelle des cadres que celle des conditions d’exercice du management. C’est bien l’attractivité, la soutenabilité et la reconnaissance du rôle managérial qui sont aujourd’hui en débat.

La baisse d’attractivité des fonctions managériales doit être analysée comme un indicateur stratégique par les responsables des ressources humaines. Elle invite à repenser en profondeur les politiques managériales, les dispositifs de formation, les modalités de reconnaissance et les formes d’accompagnement proposées aux encadrants.

Renforcer l’attractivité du management territorial suppose notamment de clarifier les rôles et les responsabilités, de redonner des marges de manœuvre réelles aux managers, de mieux reconnaître les compétences managériales dans les parcours de carrière et d’articuler plus finement expertise et encadrement hiérarchique.

Il s’agit également d’admettre que le management n’est pas une vocation universelle et que la diversification des parcours constitue une richesse pour les organisations publiques, à condition que la fonction managériale demeure attractive, choisie et soutenue par l’institution.

À l’heure où les collectivités sont confrontées à des transformations organisationnelles profondes, cette réflexion ouvre également des perspectives d’action. L’avenir du management territorial repose sans doute sur un rééquilibrage entre responsabilité et autonomie, sur un investissement renforcé dans la formation et l’accompagnement des encadrants, ainsi que sur une reconnaissance plus lisible et plus attractive de la fonction managériale. Ces leviers constituent autant de pistes pour redonner du sens et de l’envie à l’exercice du management public local.

La question de savoir si les cadres sont de moins en moins nombreux à vouloir manager dans la fonction publique territoriale appelle une réponse nuancée mais lucide. Les éléments disponibles montrent une évolution réelle des aspirations professionnelles, dans un contexte où le management est devenu plus complexe, plus exposé et plus exigeant qu’auparavant.

Pour les employeurs publics locaux, l’enjeu n’est pas de contraindre les parcours, mais de repenser le contrat managérial proposé aux cadres. C’est à cette condition que le management redeviendra une fonction attractive, reconnue et pleinement assumée, au service de la performance publique, de la qualité du service rendu aux usagers et de la cohésion des équipes.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com