Dans de nombreuses collectivités territoriales, les directions des ressources humaines vivent aujourd’hui une transformation silencieuse mais particulièrement lourde de conséquences : la montée continue de l’infobésité professionnelle.

Mails incessants, notifications permanentes, messageries instantanées, réunions en cascade, sollicitations téléphoniques, demandes urgentes, interruptions répétées, groupes collaboratifs, alertes réglementaires, flux documentaires et multiplication des outils numériques créent progressivement un environnement de travail saturé. Les DRH et les équipes RH territoriales ont parfois le sentiment de ne plus exercer pleinement leur métier, mais de gérer en permanence des flux d’informations.

Cette surcharge informationnelle devient désormais un véritable enjeu de qualité de vie au travail, d’efficacité organisationnelle et de prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique territoriale.

Loin d’être une simple impression subjective, cette réalité est aujourd’hui objectivée par plusieurs études consacrées aux usages numériques professionnels. Le référentiel 2026 de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN) montre notamment que les managers passent une part croissante de leur temps à gérer des flux numériques, des réunions et des sollicitations synchrones, au détriment des temps de concentration réelle.

Une surcharge informationnelle devenue structurelle dans les collectivités territoriales

L’infobésité désigne la surcharge informationnelle provoquée par l’accumulation excessive de messages, de données, de sollicitations numériques et de canaux de communication.

Dans les collectivités territoriales, ce phénomène prend une dimension particulière.

Le travail RH territorial est par nature transversal, réactif, juridique, politique et humain. Il repose sur une multitude d’interactions permanentes avec les agents, les managers, les directions générales, les élus, les partenaires sociaux, les centres de gestion, les prestataires, les médecins du travail ou encore les juridictions administratives.

À cela s’ajoute un environnement réglementaire particulièrement mouvant. Veille statutaire, jurisprudences, réformes successives, nouvelles obligations de prévention, dialogue social, protection sociale complémentaire, attractivité des métiers publics, absentéisme, inaptitude, réforme des retraites ou encore développement de l’intelligence artificielle alimentent des flux d’informations constants.

Le référentiel annuel 2026 de l’OICN montre que les managers reçoivent en moyenne 232 emails par semaine et passent entre 11 et 15 heures hebdomadaires en réunion. Concrètement, cela signifie qu’une grande partie de leurs journées est absorbée par la gestion des sollicitations et des interruptions, au détriment du temps d’analyse, de réflexion et de pilotage stratégique.

Les dirigeants, quant à eux, reçoivent jusqu’à 384 emails par semaine et vivent en moyenne 32 journées de « tunnel de réunions » par an, avec plus de six heures de réunions participées dans une même journée.

Même si tous les DRH territoriaux ne sont pas classés dans la catégorie « dirigeant » de l’étude, beaucoup se reconnaîtront dans ces indicateurs.

Le sentiment de ne jamais pouvoir se concentrer réellement

L’un des effets les plus destructeurs de l’infobésité est probablement la fragmentation permanente de l’attention.

Le DRH territorial moderne travaille rarement de manière linéaire.

Une matinée classique peut rapidement devenir un enchaînement continu d’interruptions, générant progressivement une forme de fatigue cognitive diffuse et le sentiment de ne jamais pouvoir aller au bout d’un sujet de fond. Un échange avec un élu sur un recrutement stratégique peut être interrompu par un appel concernant un accident de service. Cet appel est lui-même interrompu par un mail urgent lié à une situation disciplinaire. Puis une notification Teams apparaît pendant qu’une visioconférence débute. Pendant cette réunion, plusieurs emails doivent encore être traités immédiatement afin d’éviter un blocage administratif.

Le cerveau passe alors continuellement d’un sujet à l’autre.

Cette hyper-fragmentation cognitive génère une fatigue mentale importante et réduit fortement la capacité d’analyse approfondie.

Le référentiel 2026 de l’OICN souligne justement que la multiplication des outils synchrones comme le tchat et la visioconférence réduit considérablement les temps de concentration individuelle.

L’étude indique également que les managers n’ont plus que 45 % de leur temps de travail réellement disponible pour des activités de concentration une fois déduits les emails, les réunions et les tchats.

Pour les dirigeants, ce temps chute même à seulement 24 %.

Autrement dit, une grande partie du travail contemporain consiste désormais à gérer des interruptions.

Les DRH territoriaux sont particulièrement exposés à cette pression numérique

Les directions des ressources humaines territoriales cumulent plusieurs facteurs aggravants.

D’abord, elles occupent une fonction carrefour dans l’organisation. La DRH est sollicitée par l’ensemble des acteurs de la collectivité et doit répondre simultanément à des enjeux juridiques, humains, organisationnels et politiques.

Ensuite, les métiers RH reposent historiquement sur une forte culture de disponibilité. Le DRH est souvent perçu comme celui qui doit répondre vite, arbitrer rapidement, sécuriser immédiatement et absorber les urgences.

Enfin, les RH territoriales travaillent dans un contexte émotionnel particulièrement dense. Gestion des conflits, accompagnement des managers, situations disciplinaires, souffrance au travail, tensions sociales ou inaptitudes professionnelles sollicitent fortement les capacités cognitives et relationnelles.

Le risque devient alors de ne plus travailler en profondeur mais uniquement en réaction.

Le référentiel OICN évoque précisément ce « sentiment d’être réactif plutôt qu’actif », directement lié à l’hyperréactivité et à la surcharge informationnelle.

C’est probablement l’une des souffrances invisibles les plus importantes chez les DRH territoriaux.

Beaucoup ont le sentiment de courir toute la journée sans parvenir à traiter les sujets stratégiques de fond.

La multiplication des outils numériques n’a pas simplifié le travail

Contrairement aux promesses initiales de la transformation numérique, l’accumulation des outils n’a pas toujours réduit la charge de travail.

Le référentiel 2026 montre au contraire que les nouveaux outils viennent souvent s’ajouter aux anciens sans réellement remplacer les usages précédents.

Le mail demeure. Le téléphone demeure. Les réunions demeurent. Cette accumulation crée moins une véritable simplification du travail qu’une superposition permanente de contraintes et de sollicitations supplémentaires.

Mais viennent désormais s’ajouter les tchats internes, les groupes collaboratifs, les notifications automatiques, les logiciels métiers RH, les plateformes documentaires, les applications mobiles, les visioconférences ou encore les outils d’intelligence artificielle.

Le résultat est parfois paradoxal : plus les outils sont nombreux, plus l’attention est dispersée.

L’OICN relève ainsi que le tchat devient progressivement un outil dominant dans certaines organisations tout en maintenant une forte pression de réactivité.

Les réponses immédiates deviennent progressivement une norme implicite.

Cette évolution contribue à installer une culture de l’urgence permanente dans laquelle la disponibilité semble devenir une obligation implicite.

Une dégradation progressive de la qualité du travail RH

Le véritable danger de l’infobésité n’est pas uniquement la fatigue.

Le risque majeur réside aussi dans la dégradation progressive de la qualité du travail produit.

Or les métiers RH territoriaux nécessitent précisément du discernement, de l’analyse, de la sécurisation juridique, de l’écoute, de la rédaction, de la négociation, de la confidentialité et une forte capacité de prise de recul.

Toutes ces compétences supposent du temps de concentration.

Une décision disciplinaire insuffisamment relue, une erreur sur un arrêté, une mauvaise appréciation d’une situation d’inaptitude, une réponse trop rapide à un élu ou une négociation sociale menée dans l’urgence peuvent avoir des conséquences importantes pour la collectivité.

Le référentiel OICN évoque d’ailleurs le « sentiment de ne plus pouvoir faire son travail » ou celui de « se noyer dans l’information » comme des conséquences directes de la surcharge numérique.

La question devient alors profondément managériale et organisationnelle.

Comment produire un travail RH de qualité dans un environnement d’interruptions permanentes ? Sans temps de concentration préservé, le risque est progressivement de transformer les fonctions RH en simple gestion continue de l’urgence.

L’infobésité devient un véritable enjeu de risques psychosociaux

L’étude de l’OICN établit un lien clair entre surcharge informationnelle et risques psychosociaux.

Le travail dans l’urgence, l’hyper-réactivité, la perte d’autonomie, la désorganisation subie, le débordement sur la vie personnelle, la difficulté à décrocher ou encore les injonctions contradictoires apparaissent désormais comme des facteurs organisationnels majeurs.

Ces mécanismes sont particulièrement visibles dans les directions des ressources humaines.

Le droit à la déconnexion reste encore fragile dans de nombreuses collectivités territoriales.

Le référentiel montre notamment que 20 % des managers et 47 % des dirigeants restent reconnectés pendant les week-ends.

Dans les métiers RH, la frontière entre implication professionnelle et hyperconnexion devient parfois extrêmement poreuse.

Le risque est alors d’installer durablement une culture de la sollicitation permanente qui fragilise progressivement les collectifs de travail.

Comment les collectivités territoriales peuvent-elles agir ?

L’objectif n’est évidemment pas de supprimer les outils numériques.

Le véritable enjeu consiste plutôt à organiser collectivement leurs usages.

Le référentiel OICN insiste fortement sur l’importance des chartes de collaboration numérique, du dialogue professionnel sur les usages et des pratiques collectives de régulation.

Les collectivités peuvent notamment clarifier les règles de communication interne afin de définir quel canal utiliser, pour quel niveau d’urgence et dans quels délais une réponse est réellement attendue.

Elles peuvent également protéger des plages de concentration sans réunions ni sollicitations afin de permettre aux équipes RH de retrouver des temps de réflexion.

La réduction des réunions inutiles constitue également un levier majeur.

Le référentiel montre que les managers vivent en moyenne 15 journées de « tunnel de réunions » par an.

Certaines collectivités expérimentent désormais des demi-journées sans mails ou des règles de sobriété numérique.

La Ville de Paris a par exemple engagé des démarches de régulation des usages numériques et mis en place des périodes sans mails afin de favoriser des échanges plus qualitatifs.

La Région Normandie a également développé des démarches d’objectivation des usages numériques afin de construire des chartes de collaboration adaptées aux réalités de terrain.

Ces initiatives montrent qu’une régulation collective des usages numériques devient progressivement un enjeu stratégique de qualité de vie au travail.

Repenser le travail RH territorial à l’ère de l’hyper-sollicitation

Cette réflexion dépasse largement la seule question des outils numériques.

Elle interroge en réalité notre rapport contemporain au travail.

Peut-on encore produire un travail RH de qualité dans un environnement d’interruptions permanentes ?

Peut-on réellement piloter une stratégie RH lorsque l’essentiel du temps est absorbé par des flux instantanés ?

Peut-on préserver l’intelligence collective si chacun travaille dans l’urgence cognitive ?

Les collectivités territoriales devront probablement réapprendre à protéger les temps de réflexion, de concentration et d’analyse.

Car la véritable valeur ajoutée des DRH ne réside pas uniquement dans leur capacité à répondre rapidement.

Elle réside surtout dans leur capacité à sécuriser, analyser, anticiper, écouter, arbitrer et donner du sens.

Or ces compétences nécessitent du temps mental disponible.

Conclusion

Oui, les DRH territoriaux sont aujourd’hui fortement confrontés aux risques d’infobésité au travail.

La sensation d’être interrompu en permanence, de subir des sollicitations continues et de ne plus disposer de temps de concentration devient progressivement une réalité structurelle dans de nombreuses organisations publiques.

L’infobésité n’est plus un simple inconfort numérique.

Elle devient un véritable sujet d’organisation du travail, de qualité de vie au travail, de performance publique et de prévention des risques psychosociaux.

Le véritable enjeu managérial n’est donc probablement plus seulement d’équiper les agents en outils numériques.

Il devient désormais indispensable d’apprendre collectivement à réguler les usages, protéger l’attention et reconstruire des espaces de travail compatibles avec la réflexion, l’analyse et la qualité du service public.

Dans les années à venir, la capacité des collectivités territoriales à préserver l’attention, la concentration et le temps d’analyse de leurs équipes RH pourrait devenir un enjeu majeur d’attractivité, de fidélisation des cadres et de qualité du service public local. À défaut de régulation collective des usages numériques, le risque est aussi de voir s’installer un épuisement silencieux des cadres RH, usés moins par une seule surcharge de travail que par l’impossibilité permanente de pouvoir réellement se concentrer, réfléchir et reprendre souffle dans leur activité quotidienne.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Sources: référentiel annuel 2026 de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN). Infographie de synthèse OICN 2026.​​​​​​​