Les collectivités ne peuvent plus se permettre des recrutements uniquement fondés sur les diplômes ou la technicité. La capacité relationnelle, l’adaptabilité et la maturité professionnelle sont devenues des critères stratégiques majeurs.

Dans la fonction publique territoriale comme dans le secteur privé, beaucoup de recrutements échouent non pas à cause des compétences techniques… mais à cause d’un mauvais diagnostic humain dès l’entretien.

Les meilleures questions ne servent pas uniquement à vérifier un CV.

Elles permettent d’évaluer :
✔️ la lucidité professionnelle ;
✔️ la capacité d’adaptation ;
✔️ la responsabilité personnelle ;
✔️ la compatibilité managériale ;
✔️ l’aptitude à évoluer dans un collectif de travail.

L’image ci-dessus rappelle une réalité souvent oubliée : les candidats révèlent davantage leur posture professionnelle lorsqu’on les amène à parler de leurs difficultés, de leurs limites, de leurs apprentissages ou de leurs désaccords… plutôt que lorsqu’on leur demande simplement de « présenter leur parcours ».

Quelques enseignements RH particulièrement utiles pour les employeurs publics :

➡️ Un candidat incapable d’analyser un échec professionnel manque souvent de recul sur ses pratiques.

➡️ Une critique excessive d’un ancien employeur peut révéler des difficultés futures de coopération.

➡️ La manière dont une personne apprend et se remet en question devient aujourd’hui plus stratégique que ses seules connaissances techniques.

➡️ Les réponses concernant les managers, les conflits ou les décisions difficiles donnent souvent des indications précieuses sur la maturité professionnelle réelle du candidat.

➡️ Enfin, la motivation authentique se détecte rapidement lorsqu’un candidat connaît réellement votre collectivité, vos enjeux et votre environnement.

Dans un contexte de tensions de recrutement au sein de la fonction publique territoriale, les entretiens doivent évoluer.

Le véritable enjeu n’est plus seulement de recruter rapidement.

Il est de sécuriser durablement les recrutements, limiter les erreurs de casting et préserver les collectifs de travail.

Les DRH territoriaux, DGS et encadrants ont donc tout intérêt à renforcer leurs techniques d’entretien autour des compétences comportementales, du discernement professionnel et de la compatibilité avec les valeurs du service public.

Le rapport de février 2026 de la Mission complémentaire sur le système de retraite des agents des collectivités locales et des établissements hospitaliers met en lumière une évolution particulièrement préoccupante pour les collectivités territoriales. La hausse des cotisations retraite pourrait en effet avoir un impact direct sur les recrutements, les effectifs et la masse salariale locale. Parmi les enseignements majeurs figure un constat révélateur des tensions qui traversent aujourd’hui la fonction publique locale : 40 % des employeurs publics interrogés estiment que la hausse des taux de cotisation retraite entraînera un moindre recours aux agents titulaires. Dans certains établissements médico-sociaux, cette tendance apparaît encore plus marquée.

Cette donnée traduit une réalité de plus en plus perceptible dans les collectivités territoriales. Le coût global de l’emploi titulaire devient progressivement un sujet stratégique de gestion. Derrière cette évolution se dessine une transformation profonde des politiques de recrutement, des arbitrages budgétaires et des modèles d’organisation du travail public local.

La question ne relève donc plus uniquement du financement des retraites. Elle interroge directement l’avenir du modèle statutaire territorial, la capacité des collectivités à maintenir des équipes stables et la manière dont les employeurs publics locaux envisagent désormais la gestion de leurs effectifs dans un contexte budgétaire fortement contraint.

Pourquoi la hausse des cotisations retraite devient un sujet majeur pour les DRH territoriaux

Le financement du régime de retraite des agents territoriaux et hospitaliers repose principalement sur la CNRACL. Or, les projections démographiques et financières conduisent progressivement à une augmentation des cotisations employeurs afin d’assurer l’équilibre du système à horizon 2045.

Pour les collectivités territoriales, cette évolution intervient dans un contexte déjà particulièrement tendu. Les dépenses de personnel continuent d’augmenter sous l’effet de multiples facteurs : progression mécanique des rémunérations, vieillissement des effectifs, difficultés de recrutement, augmentation des dépenses sociales, hausse de l’absentéisme et multiplication des contraintes réglementaires.

Dans ce contexte, toute augmentation du coût employeur des agents titulaires devient immédiatement visible dans les arbitrages financiers locaux. Certaines collectivités commencent ainsi à raisonner davantage en coût complet d’emploi et à comparer les différentes formes possibles de gestion des ressources humaines.

Le rapport de 2026 révèle ainsi une évolution silencieuse mais déjà perceptible dans de nombreux territoires. Les choix RH des prochaines années pourraient profondément transformer la structure même de l’emploi public territorial.

Une hausse probable du recours aux agents contractuels

L’une des premières conséquences possibles de cette hausse des cotisations retraite réside dans l’augmentation du recours aux agents contractuels. Cette évolution est déjà observable depuis plusieurs années dans la fonction publique territoriale, mais elle pourrait désormais s’accélérer sous l’effet des contraintes financières.

De nombreuses collectivités recherchent aujourd’hui davantage de souplesse dans la gestion de leurs effectifs. Le recrutement contractuel apparaît souvent comme un moyen de répondre plus rapidement aux besoins opérationnels, de sécuriser certains équilibres budgétaires à court terme et de disposer d’une capacité d’adaptation plus importante face aux difficultés de recrutement.

Dans certains métiers en tension, notamment dans les secteurs médico-sociaux, techniques ou liés à l’accompagnement des publics fragiles, les employeurs publics rencontrent déjà des difficultés croissantes pour recruter des fonctionnaires titulaires. Le contrat devient alors progressivement non plus une solution exceptionnelle, mais un mode de gestion courant.

Cette évolution n’est toutefois pas sans conséquence. Dans certaines collectivités territoriales ou établissements médico-sociaux confrontés à des difficultés de recrutement persistantes, des situations apparaissent déjà où plusieurs postes titulaires restent durablement vacants tandis que les employeurs privilégient des recrutements contractuels successifs afin de préserver leurs marges de manœuvre budgétaires et leur capacité de remplacement rapide. Cette réalité contribue progressivement à modifier les équilibres internes des équipes et la perception même du statut de fonctionnaire. Elle risque d’accentuer la dualité entre agents titulaires et contractuels au sein des organisations publiques locales. Elle peut également fragiliser les parcours professionnels des fonctionnaires lorsque certaines rémunérations contractuelles deviennent plus attractives que les déroulements de carrière statutaires.

À terme, le risque est de voir émerger une fonction publique territoriale davantage organisée autour d’une logique de gestion flexible de l’emploi que d’une logique de carrière publique.

Une possible accélération de l’externalisation des missions publiques

La hausse du coût employeur des agents titulaires pourrait également conduire certaines collectivités à renforcer leurs politiques d’externalisation. Cette tendance existe déjà dans plusieurs secteurs comme l’entretien des locaux, la restauration collective, les espaces verts, certaines fonctions techniques ou encore certaines missions supports.

Dans un contexte de pression budgétaire croissante, certaines collectivités pourraient considérer qu’il devient économiquement plus avantageux de transférer certaines activités vers des prestataires privés plutôt que de maintenir des emplois permanents relevant directement de la collectivité.

Toutefois, l’externalisation ne constitue pas une solution miracle. Derrière les économies immédiates parfois recherchées peuvent également apparaître des coûts cachés liés au suivi des marchés publics, au contrôle de la qualité des prestations, aux difficultés de coordination ou encore aux risques contentieux en cas de défaillance du prestataire. Certaines collectivités découvrent ainsi que la perte progressive de compétences internes peut fragiliser durablement leur capacité de pilotage opérationnel et juridique. Si elle peut parfois permettre une meilleure maîtrise immédiate de certaines dépenses, elle peut aussi générer des effets secondaires importants. La collectivité peut perdre progressivement une partie de sa maîtrise opérationnelle et devenir dépendante de prestataires extérieurs. La qualité du service rendu peut également devenir plus difficile à piloter.

Cette évolution soulève aussi une question essentielle : celle de la préservation de la culture du service public. Certaines missions reposent fortement sur la continuité du service, la neutralité des agents et la connaissance fine des territoires. Une externalisation excessive pourrait fragiliser ces équilibres.

Dans certains territoires ruraux ou spécialisés, la faiblesse de l’offre privée constitue par ailleurs une limite importante à cette stratégie.

Le recours à l’intérim territorial pourrait progresser

Le recours à l’intérim dans la fonction publique territoriale demeure juridiquement encadré, mais il connaît déjà une progression dans certains secteurs fortement en tension.

Les établissements médico-sociaux, les structures confrontées à des absences fréquentes ou les collectivités ayant des difficultés chroniques de recrutement utilisent de plus en plus ce levier afin d’assurer la continuité du service public.

L’augmentation du coût des agents titulaires pourrait renforcer cette dynamique. L’intérim offre en effet une réponse immédiate aux besoins urgents de remplacement et permet une grande réactivité organisationnelle.

Cependant, cette solution présente également des limites importantes. Son coût financier est souvent très élevé à moyen terme. De plus, un recours massif à l’intérim peut fragiliser les collectifs de travail, désorganiser les équipes et accroître les difficultés de fidélisation.

La qualité du service public territorial repose en grande partie sur la stabilité des équipes, l’expérience accumulée et la connaissance du terrain. Une gestion RH trop centrée sur des solutions de court terme pourrait progressivement affaiblir ces éléments fondamentaux.

Le développement des emplois à temps non complet : une solution à double tranchant

Le développement des emplois à temps non complet constitue également une piste possible d’ajustement pour certaines collectivités territoriales.

Cette logique est déjà présente dans plusieurs petites collectivités où les contraintes budgétaires limitent les possibilités de création de postes à temps complet. Elle peut concerner des fonctions administratives, techniques, culturelles ou liées aux services scolaires et périscolaires.

Toutefois, cette stratégie comporte des risques importants pour l’attractivité des métiers territoriaux. Le temps non complet subi peut fragiliser les parcours professionnels et accroître la précarisation de certains agents.

De nombreux agents concernés sont contraints de cumuler plusieurs employeurs afin d’atteindre un niveau de rémunération suffisant. Cette fragmentation des activités peut générer de l’usure professionnelle, des difficultés d’organisation personnelle et une moindre fidélisation.

À long terme, cette évolution pourrait paradoxalement accentuer les difficultés de recrutement que les collectivités cherchent précisément à résoudre.

Le véritable enjeu : la fragilisation progressive du modèle statutaire territorial

Le rapport de 2026 met indirectement en évidence une question rarement exprimée aussi clairement dans le débat public : le coût croissant du modèle statutaire pourrait progressivement modifier les stratégies de recrutement des employeurs publics locaux.

Or, le statut de fonctionnaire ne constitue pas uniquement un outil de gestion des ressources humaines. Il garantit des principes fondamentaux indispensables au fonctionnement du service public local, notamment la neutralité, l’indépendance des agents, la continuité du service public et l’égalité d’accès aux emplois publics.

Une diminution progressive du recours aux titulaires pourrait donc produire des conséquences structurelles importantes sur le fonctionnement même des collectivités territoriales.

Le sujet devient particulièrement sensible dans les métiers à forte responsabilité réglementaire, sociale ou technique, où la stabilité des compétences et l’expérience professionnelle jouent un rôle essentiel.

La question posée par ce rapport dépasse ainsi largement la seule problématique financière. Elle interroge directement l’avenir du modèle de fonction publique territoriale.

Comment préserver l’attractivité du statut de fonctionnaire territorial ?

Face à cette situation, les collectivités territoriales devront probablement repenser en profondeur leur stratégie d’attractivité.

Le statut de fonctionnaire ne peut plus reposer uniquement sur l’argument de la sécurité de l’emploi. Les nouvelles générations recherchent désormais davantage de sens, de reconnaissance, de qualité managériale, de souplesse organisationnelle et de perspectives d’évolution professionnelle.

Préserver l’attractivité du statut suppose donc d’agir simultanément sur plusieurs dimensions. Les attentes des nouvelles générations territoriales ont profondément évolué ces dernières années. De nombreux candidats accordent désormais une importance majeure à la qualité du management, à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, aux possibilités de télétravail, à l’autonomie dans le travail et au sentiment d’utilité des missions exercées. Les collectivités qui ne prennent pas en compte ces évolutions risquent progressivement de rencontrer davantage de difficultés pour attirer et fidéliser les talents. Les employeurs publics devront renforcer la qualité du management, améliorer les parcours professionnels, développer les politiques de formation et mieux accompagner les mobilités internes.

La prévention de l’usure professionnelle et l’amélioration des conditions de travail deviendront également des enjeux centraux. De nombreux agents quittent aujourd’hui moins une institution qu’un environnement professionnel devenu difficile ou insuffisamment soutenant.

Les collectivités qui réussiront à maintenir leur attractivité seront probablement celles capables de construire un véritable projet RH conciliant sens du service public, modernisation des organisations et qualité de vie au travail.

Le management territorial jouera également un rôle déterminant. Dans un contexte de tensions croissantes sur les recrutements, la qualité du climat de travail et la capacité des encadrants à donner du sens aux missions exercées deviendront des facteurs majeurs de fidélisation.

Les DRH territoriaux au cœur des arbitrages futurs

Les directions des ressources humaines territoriales vont se retrouver au centre d’arbitrages particulièrement complexes dans les prochaines années.

Elles devront simultanément maîtriser la masse salariale, préserver l’attractivité des métiers, garantir la continuité du service public, fidéliser les compétences et sécuriser juridiquement leurs décisions.

Le rapport de février 2026 montre que les choix opérés aujourd’hui pourraient profondément transformer le paysage de la fonction publique territoriale à horizon 2045.

Les collectivités qui réussiront seront probablement celles capables de concilier soutenabilité financière, stabilité des équipes, qualité managériale et modernisation des pratiques RH.

Le défi est majeur. Car derrière la question des cotisations retraite se joue en réalité une interrogation plus profonde : quel modèle de service public local les collectivités souhaitent-elles préserver pour les décennies à venir ?

Les DRH territoriaux devront ainsi adopter une vision de plus en plus stratégique de leur fonction. Le pilotage des effectifs ne pourra plus être dissocié des enjeux d’attractivité, de prévention de l’usure professionnelle, de qualité du management et de transformation des organisations.

Conclusion

La hausse des cotisations retraite dans la fonction publique territoriale ne constitue pas uniquement un sujet technique lié au financement de la CNRACL.

Elle pourrait devenir un puissant accélérateur de transformation des politiques RH locales. Hausse du recours aux contractuels, développement possible de l’externalisation, progression de l’intérim ou multiplication des emplois à temps non complet : les conséquences potentielles sont nombreuses et déjà perceptibles dans certains territoires.

Mais le principal enjeu demeure sans doute ailleurs. Il réside dans la capacité des collectivités territoriales à préserver l’attractivité du statut de fonctionnaire tout en maintenant des équilibres financiers soutenables.

Le risque serait de fragiliser progressivement le modèle statutaire sans véritable stratégie RH de long terme.

À l’inverse, cette période peut aussi constituer une opportunité pour moderniser les organisations publiques, repenser le management territorial et redonner du sens à l’engagement professionnel dans le service public local.

Dans ce contexte, les DRH territoriaux auront un rôle stratégique déterminant. Ils ne seront plus seulement gestionnaires des effectifs. Ils deviendront les architectes des équilibres futurs entre soutenabilité financière, attractivité des métiers publics et préservation des valeurs fondamentales du service public territorial.

La question posée par le rapport de 2026 dépasse donc largement le seul débat sur les retraites. Elle révèle peut-être le début d’une transformation silencieuse mais profonde du modèle territorial, où l’équilibre historique entre statut, continuité du service public et soutenabilité financière pourrait être durablement redéfini dans les prochaines décennies. Elle interroge la capacité des collectivités territoriales à maintenir un modèle d’emploi public attractif, stable et durable dans un environnement financier de plus en plus contraint.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Le baromètre 2026 du travail dans la fonction publique dresse un constat sans ambiguïté : l’attachement au service public demeure fort… mais ne suffit plus à retenir les agents.

🔎 Les enseignements clés à retenir
👉 Un moral en berne malgré un attachement réel
44 % des agents se disent inquiets, 36 % lassés.
Pourtant, 73 % restent attachés à la fonction publique.

👉 Une crise d’attractivité structurelle
1 agent sur 4 envisage de quitter la fonction publique.
Les principales causes :
✔️ rémunération insuffisante (53 %)
✔️ conditions de travail dégradées (44 %)
✔️ manque de reconnaissance (33 %)

👉 Des conditions de travail sous tension
71 % dénoncent un manque de moyens humains
49 % se disent souvent stressés
35 % subissent des agressions verbales

👉 Un management encore trop vertical
Près de 40 % des agents ne se sentent pas soutenus par leur hiérarchie
Les transformations sont jugées mal accompagnées et peu co-construites

👉 La rémunération : priorité absolue
66 % estiment que leur salaire n’est pas à la hauteur
82 % demandent une revalorisation salariale


⚖️ Lecture RH et juridique
Ce baromètre confirme une tendance lourde :
➡️ le risque de désaffection durable du service public

Pour les employeurs publics, les enjeux sont clairs :
-sécuriser les pratiques RH
-renforcer la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)
-repenser le management (plus participatif, moins vertical)
-agir sur la reconnaissance, notamment salariale
À défaut, le principe de continuité du service public lui-même pourrait être fragilisé, faute d’attractivité suffisante.

💡 Ce qu’il faut retenir pour les DRH territoriaux
👉 L’enjeu n’est plus seulement d’attirer… mais de retenir et engager durablement
👉 La réponse ne peut être uniquement statutaire : elle est organisationnelle, managériale et stratégique
👉 Le dialogue professionnel devient un levier central de sécurisation RH

📌 Conclusion
Le paradoxe est saisissant : les agents croient encore profondément au service public… mais doutent de leurs conditions d’exercice.
C’est désormais aux employeurs publics de transformer cet attachement en levier de fidélisation.

💬 Avis www.naudrh.com
Ce baromètre confirme ce que beaucoup de DRH territoriaux vivent déjà sur le terrain : on n’est plus face à une crise conjoncturelle, mais à une transformation profonde du rapport au travail public. Si la réponse reste uniquement budgétaire ou réglementaire, elle sera insuffisante. La clé est clairement dans un changement culturel du management public.
 

En France, la police municipale connaît une montée en puissance continue depuis plusieurs années. Les dernières données disponibles indiquent que le pays compte aujourd’hui près de 29 000 policiers municipaux, répartis dans environ 4 600 collectivités. Cette progression traduit une réalité désormais incontournable : la sécurité est devenue une priorité politique majeure pour les élus locaux, quels que soient leur territoire et leur contexte d’intervention.

Dans ce cadre, attirer et recruter des policiers municipaux ne relève plus d’une simple gestion des effectifs. Il s’agit d’un enjeu stratégique qui conditionne la continuité du service public, la qualité de la réponse apportée aux attentes des habitants et, plus largement, la crédibilité de l’action publique locale en matière de tranquillité publique. Or, malgré une hausse régulière des effectifs, de nombreuses collectivités rencontrent des difficultés persistantes pour pourvoir leurs postes. Cette tension invite à repenser en profondeur les leviers d’attractivité et les pratiques RH territoriales.

Au fil des années, le recrutement des policiers municipaux s’est imposé comme un enjeu politique de premier plan. La demande sociale de sécurité s’est intensifiée, conduisant les exécutifs locaux à renforcer leurs dispositifs et à professionnaliser leurs services. Cette dynamique se traduit par des investissements accrus, notamment en matière d’équipements, d’armement et d’organisation des services. Dans de nombreuses communes, l’insuffisance d’effectifs est perçue comme un risque immédiat pour la qualité du service rendu à la population.

Cependant, cette volonté politique se heurte à une réalité de marché de plus en plus tendue. Le nombre de candidats disponibles demeure limité au regard des besoins, ce qui place les collectivités en concurrence directe, parfois sur des bassins d’emploi étroits. Le recrutement s’apparente désormais à un véritable marché, dans lequel les agents comparent les conditions proposées et arbitrent entre plusieurs employeurs publics.

Malgré l’augmentation globale des effectifs, certaines collectivités peinent durablement à pourvoir les postes ouverts. Cette difficulté n’est plus conjoncturelle. Elle s’inscrit dans une évolution structurelle du marché de l’emploi territorial, qui impose aux employeurs publics de revoir leurs stratégies de recrutement.

Exemple concret : une commune de taille intermédiaire située en zone périurbaine ouvre deux postes de policiers municipaux pour renforcer sa présence sur le terrain. Malgré plusieurs publications et des candidatures initiales, les profils se retirent progressivement au moment du choix final, attirés par des collectivités voisines proposant une rémunération plus élevée, un armement plus complet et des cycles horaires plus favorables. Résultat : les postes restent vacants pendant plusieurs mois, générant une tension accrue sur les équipes en place et une dégradation du service rendu. : des freins structurels

Les difficultés de recrutement s’expliquent d’abord par la transformation du métier de policier municipal. Les missions se sont élargies et complexifiées, avec une exposition accrue aux tensions, aux situations conflictuelles et aux risques professionnels. Cette évolution, si elle traduit une montée en compétence des services, peut également constituer un facteur de dissuasion pour certains candidats, notamment lorsque les moyens ou l’accompagnement ne sont pas à la hauteur des exigences.

Parallèlement, les attentes des agents ont évolué. La stabilité statutaire ne suffit plus à elle seule à garantir l’attractivité du métier. Les policiers municipaux attendent une reconnaissance financière en adéquation avec les contraintes du poste, des conditions d’exercice sécurisées et un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette évolution rapproche progressivement le secteur public territorial des logiques d’attractivité observées dans le secteur privé, où la proposition employeur est globale et différenciante.

Les disparités entre collectivités constituent un autre facteur déterminant. Certaines communes proposent des conditions particulièrement attractives, tant en matière de rémunération que d’équipements, d’organisation du travail ou de perspectives professionnelles. À l’inverse, d’autres peinent à s’aligner, ce qui alimente les phénomènes de mobilité et accentue la concurrence entre employeurs publics.

Pour répondre à ces tensions, plusieurs leviers complémentaires peuvent être activés de manière cohérente : la rémunération, les conditions d’exercice, l’organisation du travail, les dispositifs d’accompagnement à l’installation et, plus largement, la stratégie de marque employeur.

Face à ces enjeux, les collectivités les plus avancées ont engagé de véritables stratégies d’attractivité. La question de la rémunération demeure centrale. La valorisation du régime indemnitaire, l’octroi de primes spécifiques ou encore une gestion optimisée des heures supplémentaires permettent d’améliorer l’attractivité financière des postes. Néanmoins, ce levier, à lui seul, ne suffit plus à répondre aux attentes des candidats.

Les conditions d’exercice du métier jouent un rôle déterminant. L’investissement dans des équipements modernes, des véhicules adaptés et des outils numériques performants constitue un signal fort adressé aux agents. Au-delà de l’amélioration des conditions de travail, il s’agit d’un marqueur de reconnaissance et de professionnalisation du service, qui contribue directement à l’attractivité.

L’organisation du travail apparaît également comme un levier majeur. La structuration des cycles horaires, la gestion du travail de nuit et la prise en compte de la pénibilité influencent fortement la perception du poste par les candidats. Les collectivités qui parviennent à concilier continuité du service public et qualité de vie au travail disposent d’un avantage concurrentiel significatif.

Dans les territoires où le coût du logement constitue un frein, des dispositifs d’accompagnement spécifiques se développent. La mise à disposition de logements, les aides financières ou les partenariats avec des bailleurs permettent d’élargir le vivier de recrutement et de faciliter l’installation des agents.

Enfin, le développement d’une véritable « marque employeur » constitue une évolution notable. Certaines collectivités valorisent désormais leur police municipale à travers des actions de communication ciblées, des contenus immersifs et une présence active sur les réseaux sociaux. Le recrutement devient ainsi un acte stratégique, qui suppose de rendre visible et lisible la proposition de valeur de l’employeur public.

Attirer des policiers municipaux s’impose aujourd’hui comme un enjeu majeur pour une large majorité de maires. La difficulté de recrutement est réelle, durable et s’inscrit dans un contexte de concurrence accrue entre collectivités. Elle résulte à la fois de la transformation du métier, de l’évolution des attentes des agents et de la montée en puissance des enjeux de sécurité au niveau local.

Dans ce contexte, les collectivités ne peuvent plus se limiter à une approche administrative du recrutement. Elles doivent construire une stratégie RH globale, articulant de manière cohérente la rémunération, les conditions de travail, le management, l’organisation du temps de travail et l’attractivité territoriale. La capacité à attirer des policiers municipaux repose désormais sur une promesse employeur claire, crédible et différenciante.

La question n’est plus seulement de recruter, mais de convaincre durablement. Dans un marché devenu concurrentiel, ce sont les collectivités les plus structurées sur le plan RH qui parviendront à attirer et fidéliser les profils recherchés.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

En janvier 2023, la CNIL a publié un guide visant à accompagner les recruteurs amenés à collecter et utiliser les données personnelles des candidats, ce qui complète ses ressources dédiées. Trois ans après cette publication, cette thématique aura pour objet de vérifier le respect du RGPD par ces acteurs. Les contrôles se concentreront sur les grands thèmes développés dans le guide, tels que les systèmes de prise de décision automatisée, l’information des candidats ainsi que les durées de conservation.

Ces contrôles viseront prioritairement les grandes entreprises et les cabinets de recrutement, compte tenu de la multiplicité des candidatures qu'ils reçoivent et des sélections qu'ils opèrent.

Cette thématique préfigurera l’exercice par la CNIL de ses futures attributions en tant qu’autorité de surveillance de marché dans le champ « travail » au titre du règlement sur l’intelligence artificielle.
 

Le Gouvernement partage pleinement l'objectif de favoriser l'insertion professionnelle des jeunes, dans un contexte où le taux de chômage des moins de 25 ans demeure élevé et où de nombreux jeunes sont éloignés de l'emploi ou de la formation. Pour autant, le stage a vocation première à s'inscrire dans un parcours pédagogique structuré. Il constitue un temps de formation en milieu professionnel, encadré par un établissement d'enseignement, garantissant un contenu pédagogique, un suivi effectif et la protection du stagiaire. Ce cadre tripartite protège les jeunes contre les risques de substitution à l'emploi, de précarisation ou d'absence d'accompagnement du point de vue de la formation. Par ailleurs, à droit constant, plusieurs dispositifs permettent déjà une immersion professionnelle pour les publics non étudiants, notamment la période de mise en situation en milieu professionnel, mobilisable via France Travail ou les missions locales. Ces dispositifs répondent précisément à la nécessité de concilier découverte des métiers et sécurisation des parcours. À l'inverse, la création de stages dépourvus d'ancrage dans une formation nourrirait un risque accru de dérives : contournement du droit du travail, recours à une main-d'oeuvre faiblement ou non rémunérée, absence de garanties pédagogiques et sociales. Ces préoccupations sont d'ailleurs partagées à l'échelle européenne. La Commission européenne a récemment présenté un projet de directive et un projet de recommandation visant à renforcer la qualité des stages et à prévenir les abus, tout spécialement s'agissant des stages qui interviendraient en dehors de tout cursus de formation. Dans ce contexte, toute évolution du cadre national devra s'inscrire dans cette dynamique de sécurisation et de qualité, afin de garantir que l'expérience en milieu professionnel demeure un levier d'insertion et non un facteur supplémentaire de précarité pour les jeunes.

Dans de nombreux territoires, les DRH constatent une baisse des candidatures et des difficultés de recrutement sur des métiers en tension. Pendant longtemps, la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale s’est structurée autour d’une logique dominante : recruter au bon moment, sur le bon poste, avec le bon profil. Cette approche, historiquement pertinente dans un contexte de relative stabilité des candidatures, montre aujourd’hui ses limites.

La raréfaction des profils, la concurrence accrue avec le secteur privé, l’évolution des attentes des nouvelles générations et la transformation des métiers publics imposent désormais un changement de paradigme. Le sujet n’est plus seulement de recruter efficacement, mais de susciter l’envie de rejoindre la fonction publique territoriale en amont du recrutement.

C’est précisément dans ce contexte que s’impose la notion de « pré-attractivité ».

Le modèle classique repose sur une logique réactive : un besoin est identifié, une offre est publiée, des candidatures sont attendues. Or, dans de nombreux territoires, cette mécanique ne fonctionne plus.

Les DRH territoriaux constatent une baisse du nombre de candidatures, avec des situations concrètes de recrutement infructueux, par exemple sur des postes techniques ou d’encadrement restés vacants plusieurs mois faute de profils adaptés, une inadéquation croissante entre les profils reçus et les besoins réels, ainsi qu’une difficulté à pourvoir certains métiers en tension, notamment dans les filières techniques, médico-sociales ou encore sur les fonctions d’encadrement intermédiaire.

Cette situation met en évidence une réalité structurelle : les collectivités interviennent trop tard dans le processus de décision des candidats.

En effet, les jeunes diplômés ou les personnes en reconversion construisent leur représentation des employeurs bien en amont, parfois dès leurs études. Si la fonction publique territoriale n’est pas identifiée comme une option attractive à ce stade, elle devient tout simplement invisible au moment du recrutement.

Face à ces constats, une évolution s’impose : la pré-attractivité consiste à agir avant même l’existence d’un besoin de recrutement. Elle vise à construire une relation durable avec les futurs talents, en travaillant à la fois l’image employeur, la connaissance des métiers publics et la qualité de l’expérience vécue par les jeunes publics.

Elle repose sur une conviction simple mais déterminante : on ne choisit pas un employeur que l’on ne connaît pas.

Pour les collectivités territoriales, cela implique de sortir d’une posture administrative pour adopter une logique d’influence, de présence et de relation. Il ne s’agit plus uniquement de gérer des flux de candidatures, mais de créer un lien continu avec les futurs viviers de recrutement.

Les collectivités qui développent des liens structurés avec les étudiants, alternants et stagiaires prennent une avance stratégique réelle et durable.

Ces publics constituent non seulement un vivier direct de futurs agents, mais également des relais d’image particulièrement puissants. Leur expérience, qu’elle soit positive ou négative, influence fortement la perception de la fonction publique territoriale dans leur environnement personnel et professionnel.

Une collectivité qui accueille, accompagne et valorise ces jeunes publics construit progressivement une marque employeur crédible, concrète et incarnée.

À l’inverse, l’absence de stratégie en la matière entretient une forme d’invisibilité qui pénalise durablement les capacités de recrutement.

Les collectivités qui développent des liens structurés avec les étudiants, alternants et stagiaires prennent une avance stratégique réelle et durable.

Ces publics constituent non seulement un vivier direct de futurs agents, mais également des relais d’image particulièrement puissants. Leur expérience, qu’elle soit positive ou négative, influence fortement la perception de la fonction publique territoriale dans leur environnement personnel et professionnel.

Une collectivité qui accueille, accompagne et valorise ces jeunes publics construit progressivement une marque employeur crédible, concrète et incarnée.

À l’inverse, l’absence de stratégie en la matière entretient une forme d’invisibilité qui pénalise durablement les capacités de recrutement.

Pour les DRH territoriaux, plusieurs leviers concrets peuvent être mobilisés immédiatement. La mise en œuvre d’une politique de pré-attractivité ne relève pas de la seule communication institutionnelle. Elle suppose une approche structurée, pilotée et pleinement intégrée à la stratégie RH globale de la collectivité.

L’accueil des jeunes ne doit plus être perçu comme une simple obligation administrative, mais comme un levier stratégique de long terme.

Cela implique de formaliser de véritables parcours d’intégration, de désigner des tuteurs formés, de proposer des missions à forte valeur ajoutée et d’organiser un suivi régulier.

L’objectif est clair : transformer chaque stage ou alternance en une expérience professionnelle positive, structurante et mémorable.

Les relations avec les universités, écoles et centres de formation doivent être professionnalisées et inscrites dans la durée.

Interventions de professionnels territoriaux, participation à des forums métiers, co-construction de contenus pédagogiques : ces actions permettent de rendre visibles les métiers publics et de créer un lien direct avec les étudiants.

Elles contribuent également à repositionner la fonction publique territoriale comme un employeur moderne et accessible.

La fonction publique territoriale souffre encore d’une image parfois figée, éloignée des attentes contemporaines.

Il est donc essentiel de valoriser ses atouts réels : le sens de l’action publique, la diversité des missions, l’impact direct sur le territoire, ainsi que les conditions d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Ce travail passe par des témoignages d’agents, des contenus immersifs et une présence active sur les canaux de communication utilisés par les jeunes générations.

Chaque stagiaire ou alternant doit être considéré comme un futur candidat potentiel et un ambassadeur de la collectivité.

Mettre en place des retours d’expérience, maintenir le lien après la fin des missions et constituer des viviers de talents sont des pratiques encore insuffisamment développées, mais pourtant décisives.

Les collectivités les plus engagées auront-elles une longueur d’avance ?

La réponse est globalement affirmative, à condition toutefois que ces démarches soient portées politiquement et mises en œuvre de manière structurée et durable.

Dans un contexte de tension durable sur les recrutements, les collectivités qui auront investi dans la pré-attractivité disposeront d’un avantage compétitif significatif.

Elles bénéficieront d’un vivier identifié, d’une meilleure connaissance des profils, d’une image employeur consolidée et d’un processus de recrutement plus fluide et plus sécurisé.

À l’inverse, celles qui resteront dans une logique strictement réactive continueront de subir les difficultés de recrutement et verront leur capacité d’action progressivement fragilisée.

Conclusion : anticiper pour sécuriser les pratiques RH

La question n’est plus de savoir si la fonction publique territoriale doit évoluer, mais à quelle vitesse elle est capable de le faire.

Passer d’une logique de recrutement à une logique de pré-attractivité implique un changement profond de posture pour les DRH territoriaux : anticiper plutôt que subir, influencer plutôt qu’attendre, construire des relations plutôt que gérer des flux.

C’est dans cette capacité à investir en amont que se joue désormais une part essentielle de la sécurisation des pratiques RH et, plus largement, de la continuité et de la qualité du service public

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Les employeurs publics territoriaux font face à un défi majeur : recruter vite, bien… et en toute sécurité statutaire.

Sur www.naudrh.com, nous mettons en ligne un nouvel outil accessible à tous nos lecteurs :

🔎 OUTIL RH IA N°3 – Analyse intelligente de CV (PDF)

Cet outil vous permet de générer automatiquement une base d’analyse complète d’une candidature comprenant :

✔️ Un résumé structuré du parcours
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✔️ Une recommandation argumentée

Le fonctionnement est simple :
1️⃣ Vous téléchargez le CV au format PDF
2️⃣ L’outil génère un texte structuré
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🎯 Objectif : professionnaliser l’analyse des candidatures, fiabiliser vos entretiens, sécuriser vos recrutements.

Dans un contexte de tension sur les métiers RH, de difficultés de recrutement en catégorie B et C, et d’exigence accrue en matière d’égalité de traitement, disposer d’une méthodologie d’analyse structurée devient stratégique.

Cet outil ne remplace pas le DRH.
Il l’augmente.

Il permet :
• de gagner un temps précieux
• d’objectiver l’analyse
• de préparer des entretiens plus pertinents
• de réduire le risque d’erreur d’appréciation

👉 Accès direct à l’outil

Ce nouvel outil IA s’inscrit dans la logique NAUDRH?COM : proposer aux responsables RH territoriaux des solutions concrètes, immédiatement opérationnelles et juridiquement sécurisées.

La transformation numérique RH ne doit pas être subie. Elle doit être pilotée.
 

Recruter un DGS ou un DGAS ne s’improvise pas : la procédure est strictement encadrée.

La procédure de recrutement sur les emplois fonctionnels de direction dans la fonction publique territoriale obéit à un régime spécifique, distinct des emplois de droit commun, fondé notamment sur le Code général de la fonction publique et les décrets statutaires applicables.

Voici les idées essentielles à retenir.

1️⃣ Création de l’emploi : une délibération structurante

Avant toute nomination, la collectivité doit identifier et justifier le besoin, puis créer l’emploi par délibération. Celle-ci doit préciser le motif de création, la nature des fonctions, le niveau de recrutement et la rémunération.
L’avis de vacance ou de création d’emploi doit être publié, avec une fiche de poste, sur l’espace numérique dédié.

2️⃣ Respect de l’obligation de nominations équilibrées

Certaines collectivités sont soumises à une obligation de proportion minimale de personnes de chaque sexe dans les nominations aux emplois de direction.
Le taux passe à 50 % à compter du 1er janvier 2026, sous peine de contribution financière en cas de non-respect.
Des exceptions existent (notamment renouvellement dans un même emploi), mais la vigilance RH est indispensable.

3️⃣ Identifier le type de recrutement

Deux voies sont possibles :
✔️ Le détachement (interne ou externe), subordonné à la demande de l’agent, avec des règles précises de classement indiciaire et de conservation d’ancienneté.
✔️ Le recrutement direct, ouvert sous conditions de diplôme ou d’expérience professionnelle, conférant la qualité d’agent contractuel.
Chaque situation implique une analyse fine du cadre statutaire, notamment pour sécuriser le classement et éviter tout contentieux ultérieur.

4️⃣ Contrôle déontologique : un passage obligé

En cas de nomination d’un DGS (département, région, commune ou EPCI de plus de 40 000 habitants), la saisine de la HATVP peut être obligatoire, notamment si l’intéressé a exercé une activité privée lucrative au cours des trois dernières années.
L’autorité territoriale doit examiner les risques d’atteinte aux principes déontologiques.

5️⃣ Obligations déclaratives renforcées

Déclaration d’intérêts, déclaration de situation patrimoniale pour certains emplois, déclaration annuelle au comptable public et publication du nombre de nominations : les obligations pèsent à la fois sur l’agent et sur la collectivité.

🎯 Enjeu pour les DRH territoriaux : sécuriser chaque étape.
Le recrutement sur emploi fonctionnel engage fortement la responsabilité de l’autorité territoriale. Entre exigences statutaires, égalité professionnelle, contrôle déontologique et obligations déclaratives, la procédure doit être maîtrisée de bout en bout.

Le Tribunal administratif d’Orléans vient de rappeler une règle clé trop souvent mal comprise 👇

➡️ Un agent contractuel en CDD ne bénéficie d’aucun droit acquis au renouvellement de son contrat.

➡️ La collectivité peut légalement refuser le renouvellement si elle démontre un motif d’intérêt du service.

➡️ La décision n’a pas à être motivée, et le non-respect du délai de prévenance n’entraîne pas son illégalité.

➡️ Même une promesse de stagiairisation ne bloque pas l’administration si les conditions d’exercice du poste ne sont plus réunies.

🎯 Message clé pour les employeurs publics : la sécurisation juridique passe moins par l’accumulation de formalisme que par la cohérence entre les missions du poste, les exigences professionnelles et les décisions prises.

💬 Avis www.naudrh.com
Cette décision rééquilibre le débat en rappelant que le non-renouvellement d’un CDD n’est ni une sanction déguisée ni un droit automatique, mais un acte de gestion fondé sur l’intérêt du service. Pour les employeurs publics, c’est une invitation à être clairs, cohérents et rigoureux ; pour les agents, un rappel utile des limites juridiques du contrat à durée déterminée.

Une ordonnance de référé du tribunal administratif de Nice (22 janvier 2026) vient rappeler avec force une règle essentielle de la gestion RH et financière des collectivités territoriales : la création d’emplois permanents ne peut jamais être dissociée d’un cadre budgétaire clair, précis et juridiquement sécurisé.

👉 Les faits
Le conseil municipal de Menton avait adopté une délibération créant 151 emplois permanents, en indiquant que les crédits nécessaires seraient inscrits aux budgets 2026 et suivants. Le préfet des Alpes-Maritimes a saisi le juge des référés pour en demander la suspension.

👉 La décision
Le juge suspend la délibération, estimant qu’il existe un doute sérieux sur sa légalité, notamment au regard:
-du principe d’annualité budgétaire,
-de l’absence de lien clair avec un acte budgétaire (budget primitif ou décision modificative),
-du non-respect des règles encadrant le débat d’orientation budgétaire (DOB), pourtant une formalité substantielle,
-et d’un manque de justification sur la régularisation massive d’agents non titulaires sur emplois permanents (près de 16 % des effectifs).

👉 Le message clé pour les DRH et DGS
Créer ou régulariser des emplois permanents n’est jamais un acte neutre. Cela suppose :
-une anticipation budgétaire rigoureuse,
-une articulation claire entre délibération RH et documents financiers,
-et une traçabilité parfaite des choix opérés, notamment lorsque la masse salariale est impactée.

📌 Cette ordonnance illustre une nouvelle fois que la sécurité juridique des décisions RH passe par une parfaite cohérence entre gestion des effectifs et gouvernance budgétaire.

🔎 Décision à lire attentivement pour tous les responsables RH territoriaux confrontés à des créations d’emplois, des régularisations ou des restructurations d’effectifs.

💬 Avis www.naudrh.com
C’est un jugement qui rappelle utilement que la RH territoriale ne peut pas être pilotée “hors sol” budgétaire. À vouloir régulariser vite, sans cadre financier bétonné, on fragilise toute la chaîne décisionnelle… et on s’expose à un arrêt brutal du juge.
 

Cette infographie analyse les différences fondamentales entre les carrières dans la fonction publique et le secteur privé à l'horizon 2026. Tandis que l'État privilégie la stabilité d'emploi, l'intérêt général et une rémunération prévisible via des grilles indiciaires, les entreprises privées valorisent la performance économique et des perspectives d'évolution plus rapides. L'infographie souligne que le choix dépend des priorités individuelles, comme le besoin de sécurité ou le désir de mobilité, tout en notant que les parcours professionnels mixtes deviennent monnaie courante. Enfin, la source fournit des ressources pratiques, telles que des calendriers de concours et des conseils de préparation, pour accompagner les candidats dans leur orientation. Cette comparaison aide les travailleurs à naviguer entre un cadre institutionnel structuré et un environnement marchand plus dynamique.

Le Service National Universel (SNU) représente un tournant important dans la manière dont la France aborde l'engagement des jeunes citoyens. Ce dispositif, instauré par la loi du 22 janvier 2019, repose sur une double ambition : renforcer la cohésion sociale et promouvoir l’engagement des jeunes dans la société. Actuellement, le SNU est structuré en deux phases : une phase de cohésion sociale de 12 jours et une phase de mission d’intérêt général (MIG) d’une durée minimale de 84 heures. Si la première phase, exclusivement organisée par l’État, n'implique pas directement les collectivités territoriales, la seconde phase, qui se déroule après le séjour de cohésion, ouvre des possibilités concrètes d'implication pour les collectivités. Ce cadre s’applique jusqu’à l’introduction, prévue pour l’été 2026, d’un service national militaire et volontaire de dix mois. Ainsi, bien que des changements majeurs soient attendus dans les années à venir, les collectivités territoriales peuvent dès à présent participer activement à ce dispositif en accueillant des jeunes dans le cadre de la phase de mission d’intérêt général.

Dans cet article, www.naudrh.com explore les modalités pratiques et les implications de l’accueil des jeunes dans ce cadre pour les responsables des ressources humaines dans la fonction publique territoriale.

Le Service National Universel se divise en deux phases distinctes mais complémentaires. La première phase, qui dure 12 jours, est une phase de cohésion sociale destinée à favoriser la mixité sociale et la sensibilisation des jeunes aux enjeux de la citoyenneté. Elle est exclusivement organisée par l’État, et les collectivités territoriales n'ont pas de rôle direct dans ce processus. Cependant, cette phase constitue un préalable à la seconde phase : la mission d’intérêt général.

La phase de mission d’intérêt général est l'étape durant laquelle les jeunes sont invités à participer à des activités au service de l'intérêt public. Cette phase peut durer 84 heures minimum, et les missions peuvent être réalisées de manière continue ou fractionnée sur une période plus longue, selon les besoins de la collectivité. C’est à ce stade que les collectivités territoriales peuvent s'impliquer en accueillant des jeunes et en leur offrant des missions adaptées à leurs ressources et à leurs besoins.

La mission d’intérêt général constitue le cœur de l’implication des jeunes dans la vie locale. Les collectivités territoriales, en tant qu’acteurs de l’administration publique, sont des interlocuteurs privilégiés pour l’accueil de ces jeunes. Les missions qui leur sont confiées doivent répondre à un besoin réel et concret des collectivités. Ces missions peuvent concerner divers domaines tels que l’animation jeunesse, la solidarité, l’environnement, et le soutien aux services publics locaux.

L’accueil des jeunes dans le cadre du SNU offre aux collectivités l’opportunité de les impliquer activement dans des projets d'intérêt public, qu'il s'agisse de participer à des événements locaux, de mener des actions de sensibilisation à la préservation de l'environnement, ou d'aider à l’organisation de services pour les personnes en difficulté. Les missions doivent avoir une réelle valeur ajoutée pour la collectivité, et les jeunes doivent être perçus comme des acteurs à part entière dans les projets qui leur sont confiés.

L’un des défis majeurs pour les responsables des ressources humaines dans la fonction publique territoriale est de s'assurer que les missions sont sécurisées et adaptées à l’âge des jeunes participants. En effet, les jeunes, âgés de 15 à 17 ans, ne doivent en aucun cas être exposés à des risques professionnels. Les tâches confiées doivent être appropriées à leur niveau de compétence, leur âge et leur sécurité. Les missions doivent être encadrées de manière stricte pour garantir leur bien-être, et un tuteur désigné au sein de la collectivité veille à leur intégration et à la bonne réalisation des tâches.

Pour les responsables des ressources humaines des collectivités, l’organisation de l’accueil des jeunes dans le cadre de la mission d’intérêt général du SNU repose sur des démarches administratives spécifiques. Les collectivités doivent d’abord proposer des missions sur la plateforme dédiée du SNU. Ces missions doivent être décrites en détail : durée, nature des tâches, horaires, lieux, et conditions de sécurité. Les collectivités doivent également définir des objectifs pédagogiques clairs pour chaque mission, afin que les jeunes puissent en tirer un réel apprentissage.

Une fois les missions soumises, l’État se charge de la sélection des jeunes participants, qui sont affectés en fonction des offres de mission disponibles et de la proximité géographique. Les jeunes ne sont pas rémunérés pendant leur participation à la mission d’intérêt général, mais ils reçoivent en fin de mission une attestation de participation. Cette attestation peut être un élément valorisant dans leur parcours, notamment dans le cadre de leurs études ou de futures expériences professionnelles.

La durée des missions d’intérêt général est de 84 heures minimum, ce qui laisse aux collectivités une certaine flexibilité pour organiser ces missions, en fonction de leurs besoins et de leurs contraintes. Les missions peuvent être réalisées de manière continue, mais aussi être fractionnées sur plusieurs semaines, ce qui permet une certaine souplesse dans l'organisation du temps de travail des jeunes.

L’accueil de jeunes dans le cadre du Service National Universel présente de nombreux avantages pour les collectivités territoriales. En premier lieu, cela permet de renforcer l’engagement citoyen des jeunes, tout en les sensibilisant aux enjeux locaux. Ce dispositif offre aux jeunes une occasion unique de se familiariser avec le fonctionnement de l’administration publique, en participant concrètement à des projets locaux. C’est aussi une opportunité pour les collectivités de valoriser l’implication des jeunes dans des actions de service public qui bénéficient à la communauté.

Les jeunes, par leur dynamisme et leur volonté d’agir, peuvent également soulager les agents territoriaux dans certaines de leurs missions quotidiennes. Cette participation permet d’alléger certaines tâches administratives ou d’organisation d’événements, tout en renforçant la dimension humaine et solidaire des projets municipaux.

Enfin, les collectivités bénéficient également de l’image positive qu’elles véhiculent en accueillant des jeunes dans le cadre d’un engagement citoyen. Cela participe à la dynamisation du tissu local et à l’image de la collectivité en tant qu’acteur engagé dans la formation civique des jeunes générations.

Le Service National Universel, tel qu’il est actuellement organisé, offre aux collectivités territoriales l’opportunité de participer activement à l’engagement des jeunes citoyens. La phase de mission d’intérêt général, qui est au cœur du dispositif, permet aux collectivités d’impliquer les jeunes dans des projets d’intérêt public tout en leur offrant une expérience formatrice. Pour les responsables des ressources humaines, cela nécessite de bien organiser et encadrer ces missions, en garantissant leur sécurité et leur pertinence pour la collectivité. Si cette phase est bénéfique pour les jeunes, elle l’est également pour les collectivités, qui bénéficient de l’implication de jeunes volontaires, tout en contribuant à l’enrichissement du tissu social et à la solidarité locale. Ce dispositif constitue une belle opportunité pour renforcer les liens entre les jeunes et leur territoire, tout en préparant le terrain pour les évolutions à venir du service national.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Il a d’abord été rappelé que le Conseil d’État juge que "sauf s'il présente un caractère fictif ou frauduleux, le contrat de recrutement d'un agent contractuel de droit public crée des droits au profit de celui-ci" (cf. CE, Section, 31 décembre 2008, n° 283256, au recueil Lebon).

Il en a été déduit que la règle selon laquelle un acte obtenu par fraude peut être retiré à tout moment, prévue à l’article L. 241-2 du code des relations entre le public et l’administration, s’appliquait bien à l’acte d’engagement contractuel d’un agent public, soit, en d’autres termes, au contrat de recrutement de cet agent (cf. CAA Paris, 25 avril 2017, n° 16PA02587 ; CAA Nancy, 16 novembre 2023, n° 20NC03776).

Or, selon l’article 2 du décret n° 2014-724 du 27 juin 2014 relatif aux conditions de recrutement et d'emploi des accompagnants des élèves en situation de handicap, à moins qu’elles détiennent un diplôme professionnel dans le domaine de l'aide à la personne ou disposent d’une expérience significative dans le domaine de l'accompagnement des personnes, élèves ou étudiants en situation de handicap dans le cadre d'un contrat unique d'insertion, les candidats au recrutement en qualité d’AESH sur le fondement de l’article L. 917-1 du code de l’éducation doivent, au minimum, détenir le baccalauréat ou un diplôme équivalent.

Le fait de produire une fausse attestation de réussite au baccalauréat aux fins d’être recruté en qualité d’AESH pouvait donc être regardé comme constituant une fraude (s’agissant d’un agent ayant été recruté en ayant faussement prétendu remplir les conditions de diplômes exigées, cf. CAA Marseille, 5 juin 2012, n° 10MA01350).

Il a toutefois été rappelé que le juge administratif se montrait strict quant à la reconnaissance du caractère frauduleux de l’acte – en jugeant notamment qu’"il appartient à l'administration qui invoque la fraude de l'établir de façon certaine et non de se fonder sur de simples présomptions" (cf. ؘCAA Versailles, 27 mars 2008, Ministre de la santé, de la jeunesse et des sports, n° 07VE02059 et n° 07VE02297).

Ainsi, il a été répondu que sous réserve que la fraude soit bien établie, il était possible, sans conditions de délai, de retirer l’acte d’engagement contractuel de l’AESH en cause.

Les résultats d'une étude Cap’Com sont clairs : si les collectivités territoriales semblent bien armées pour répondre aux attentes de leurs jeunes collaborateurs, elles pêchent encore sur deux points essentiels — les moyens techniques et la reconnaissance du travail accompli.

📊 D’après l’enquête (318 répondants, décembre 2024) :
-61 % des collectivités se jugent “armées” face au manque de respect,
-58 % face au manque d’écoute,
-52 % pour les perspectives de montée en compétences,
-Mais seulement 45 % pour les moyens techniques et 43 % pour la reconnaissance,
-Et à peine 22 % pour la rémunération jugée inférieure à la moyenne du secteur.

👉 En clair, les jeunes agents quittent moins leur poste par manque d’intérêt que par frustration de ne pas pouvoir bien faire leur travail ou de ne pas être reconnus à leur juste valeur.

🚨 Pour fidéliser les talents publics, il ne suffit donc plus de promettre un poste stable : il faut donner du sens, des outils, et de la considération.

💬 Avis www.naudrh.com / l'infographie ci-dessous met le doigt sur un mal profond : dans la territoriale, on compense souvent le manque de moyens par la bonne volonté des équipes. Mais à long terme, cela use les talents et éteint la motivation. La clé de la fidélisation, ce n’est pas seulement le discours, c’est la capacité à donner aux agents les outils et la reconnaissance qu’ils méritent.

Dans un contexte de tension généralisée sur le marché de l’emploi, où le secteur privé attire de plus en plus de profils qualifiés, la fonction publique territoriale doit redoubler d’efforts pour rester compétitive. La raréfaction des candidats, les départs massifs à la retraite et la transformation des attentes professionnelles obligent les collectivités à repenser leurs stratégies de recrutement et de fidélisation. dans les métiers en tension : construire une politique RH d’attractivité durable dans la fonction publique territoriale

Face à la montée des difficultés de recrutement dans de nombreux métiers, les collectivités territoriales sont confrontées à un défi majeur : attirer et fidéliser des agents qualifiés dans un contexte de concurrence accrue avec le secteur privé. Les métiers en tension dans la fonction publique territoriale (FPT) exigent une réponse RH globale, allant bien au-delà des seules mesures indemnitaires.

1. Des métiers en tension bien identifiés, mais sans liste officielle

Il n’existe aucune liste nationale officielle des métiers en tension dans la FPT. Cependant, plusieurs sources permettent d’en dresser une cartographie précise :

-Les observatoires de l’emploi, des compétences et des métiers territoriaux du CNFPT publient régulièrement des études sur les secteurs en tension ;

-Les centres de gestion établissent des diagnostics locaux à partir des vacances de postes et de la durée moyenne de publication des offres ;

-Les rapports de la DGAFP et du CNFPT soulignent la persistance de tensions dans les domaines techniques, sociaux, médico-sociaux, de la petite enfance et du numérique.

Les métiers les plus touchés incluent les agents de voirie, conducteurs d’engins, infirmiers territoriaux, ATSEM, agents d’entretien, informaticiens, ingénieurs territoriaux ou responsables de restauration collective. Ces professions cumulent souvent faible attractivité salariale, contraintes physiques et difficultés de recrutement sur le marché privé.

2. La rémunération : un levier utile mais insuffisant

La rémunération constitue un levier d’attractivité reconnu, mais son efficacité reste limitée lorsqu’elle est isolée d’une politique RH plus globale. Le régime indemnitaire (RIFSEEP, IFSE, CIA) permet de mieux reconnaître la technicité ou la responsabilité des postes, mais il ne peut, à lui seul, compenser les attentes liées au sens du travail, à l’équilibre de vie ou à la reconnaissance managériale.

Le régime indemnitaire (RIFSEEP, IFSE, CIA) constitue un outil d’attractivité fréquemment mobilisé par les employeurs territoriaux. Il permet de valoriser les compétences et la technicité de certains postes. Néanmoins, ce levier présente plusieurs limites :

-Il crée des écarts d’attractivité entre grandes et petites collectivités, selon leurs marges budgétaires ;

-Il ne répond pas seul aux attentes des nouvelles générations d’agents, davantage motivées par le sens, l’équilibre de vie et les conditions de travail.

Ainsi, la politique indemnitaire doit s’intégrer dans une stratégie RH globale, associant reconnaissance, perspectives d’évolution et bien-être au travail :

-Parcours de carrière transparents avec des opportunités de mobilité et de progression ;

-Valorisation de l’expérience professionnelle et des compétences acquises ;

-Amélioration des conditions de travail (télétravail, souplesse horaire, environnement ergonomique) ;

-Management de confiance favorisant l’autonomie et la participation des agents.

3. Les leviers d’une attractivité durable

Les leviers d’action peuvent être hiérarchisés selon deux temporalités : ceux à court terme, visant à renforcer immédiatement la visibilité et l’attractivité des recrutements, et ceux à long terme, destinés à consolider la fidélisation et la montée en compétences des agents.

a) Repenser les modes de recrutement

Les collectivités doivent moderniser leurs pratiques : rédaction de fiches de poste claires et attractives, communication sur les valeurs du service public, développement de la marque employeur territoriale et présence active sur les plateformes numériques comme emploi-territorial.fr ou LinkedIn.

b) Fidéliser avant de recruter

Un turn-over important fragilise les équipes et décourage les candidats. Fidéliser les agents déjà en poste, en renforçant la qualité de vie au travail, la reconnaissance et les parcours de développement professionnel, constitue la première étape d’une politique d’attractivité réussie.

c) Former et anticiper les besoins

Le CNFPT joue un rôle clé dans la montée en compétences des agents. Le recours à l’alternance, aux stages et aux formations certifiantes permet d’anticiper les tensions futures et de développer des viviers de talents internes.

d) Diversifier les parcours et ouvrir la porte aux contractuels

La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a élargi les possibilités de recrutement de contractuels, notamment pour pallier les tensions de recrutement. Utilisé de manière encadrée et stratégique, ce recours peut renforcer la réactivité et la diversité des profils au sein des équipes territoriales.

Conclusion

Pour prolonger la réflexion, il serait pertinent d’évoquer les politiques publiques nationales d’attractivité en préparation, telles que les initiatives de la DGAFP et du CNFPT visant à harmoniser les dispositifs de valorisation des carrières et à soutenir les collectivités dans leurs stratégies RH. : vers une culture RH de l’attractivité

L’attractivité territoriale ne se limite pas à une question de rémunération ; elle repose sur une vision managériale et humaine de la fonction publique. Les collectivités les plus performantes sont celles qui parviennent à conjuguer sens du service public, reconnaissance professionnelle et environnement de travail de qualité.

L’objectif n’est plus seulement d’attirer, mais de donner envie de rester. En plaçant la relation humaine, la confiance et la valorisation des compétences au cœur de leur stratégie, les employeurs publics deviendront de véritables pôles d’attraction pour les talents.

Avis www.naudrh.com : les collectivités doivent se positionner comme de véritables « employeurs territoriaux stratégiques », capables de concilier performance et bien-être. Le véritable enjeu réside dans la qualité du management et la reconnaissance des agents : redonner du sens et de la fierté au service public, voilà le moteur durable de l’attractivité territoriale.

Par Pascal NAUD

Président www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Depuis le décret du 24 juillet 2025, de nouvelles règles encadrent désormais le recrutement public.

👉 Des procédures modernisées
👉 Un cadre plus clair pour les collectivités
👉 Des impacts concrets pour les responsables RH territoriaux

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