Dans un contexte de tension généralisée sur le marché de l’emploi, où le secteur privé attire de plus en plus de profils qualifiés, la fonction publique territoriale doit redoubler d’efforts pour rester compétitive. La raréfaction des candidats, les départs massifs à la retraite et la transformation des attentes professionnelles obligent les collectivités à repenser leurs stratégies de recrutement et de fidélisation. dans les métiers en tension : construire une politique RH d’attractivité durable dans la fonction publique territoriale

Face à la montée des difficultés de recrutement dans de nombreux métiers, les collectivités territoriales sont confrontées à un défi majeur : attirer et fidéliser des agents qualifiés dans un contexte de concurrence accrue avec le secteur privé. Les métiers en tension dans la fonction publique territoriale (FPT) exigent une réponse RH globale, allant bien au-delà des seules mesures indemnitaires.

1. Des métiers en tension bien identifiés, mais sans liste officielle

Il n’existe aucune liste nationale officielle des métiers en tension dans la FPT. Cependant, plusieurs sources permettent d’en dresser une cartographie précise :

-Les observatoires de l’emploi, des compétences et des métiers territoriaux du CNFPT publient régulièrement des études sur les secteurs en tension ;

-Les centres de gestion établissent des diagnostics locaux à partir des vacances de postes et de la durée moyenne de publication des offres ;

-Les rapports de la DGAFP et du CNFPT soulignent la persistance de tensions dans les domaines techniques, sociaux, médico-sociaux, de la petite enfance et du numérique.

Les métiers les plus touchés incluent les agents de voirie, conducteurs d’engins, infirmiers territoriaux, ATSEM, agents d’entretien, informaticiens, ingénieurs territoriaux ou responsables de restauration collective. Ces professions cumulent souvent faible attractivité salariale, contraintes physiques et difficultés de recrutement sur le marché privé.

2. La rémunération : un levier utile mais insuffisant

La rémunération constitue un levier d’attractivité reconnu, mais son efficacité reste limitée lorsqu’elle est isolée d’une politique RH plus globale. Le régime indemnitaire (RIFSEEP, IFSE, CIA) permet de mieux reconnaître la technicité ou la responsabilité des postes, mais il ne peut, à lui seul, compenser les attentes liées au sens du travail, à l’équilibre de vie ou à la reconnaissance managériale.

Le régime indemnitaire (RIFSEEP, IFSE, CIA) constitue un outil d’attractivité fréquemment mobilisé par les employeurs territoriaux. Il permet de valoriser les compétences et la technicité de certains postes. Néanmoins, ce levier présente plusieurs limites :

-Il crée des écarts d’attractivité entre grandes et petites collectivités, selon leurs marges budgétaires ;

-Il ne répond pas seul aux attentes des nouvelles générations d’agents, davantage motivées par le sens, l’équilibre de vie et les conditions de travail.

Ainsi, la politique indemnitaire doit s’intégrer dans une stratégie RH globale, associant reconnaissance, perspectives d’évolution et bien-être au travail :

-Parcours de carrière transparents avec des opportunités de mobilité et de progression ;

-Valorisation de l’expérience professionnelle et des compétences acquises ;

-Amélioration des conditions de travail (télétravail, souplesse horaire, environnement ergonomique) ;

-Management de confiance favorisant l’autonomie et la participation des agents.

3. Les leviers d’une attractivité durable

Les leviers d’action peuvent être hiérarchisés selon deux temporalités : ceux à court terme, visant à renforcer immédiatement la visibilité et l’attractivité des recrutements, et ceux à long terme, destinés à consolider la fidélisation et la montée en compétences des agents.

a) Repenser les modes de recrutement

Les collectivités doivent moderniser leurs pratiques : rédaction de fiches de poste claires et attractives, communication sur les valeurs du service public, développement de la marque employeur territoriale et présence active sur les plateformes numériques comme emploi-territorial.fr ou LinkedIn.

b) Fidéliser avant de recruter

Un turn-over important fragilise les équipes et décourage les candidats. Fidéliser les agents déjà en poste, en renforçant la qualité de vie au travail, la reconnaissance et les parcours de développement professionnel, constitue la première étape d’une politique d’attractivité réussie.

c) Former et anticiper les besoins

Le CNFPT joue un rôle clé dans la montée en compétences des agents. Le recours à l’alternance, aux stages et aux formations certifiantes permet d’anticiper les tensions futures et de développer des viviers de talents internes.

d) Diversifier les parcours et ouvrir la porte aux contractuels

La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a élargi les possibilités de recrutement de contractuels, notamment pour pallier les tensions de recrutement. Utilisé de manière encadrée et stratégique, ce recours peut renforcer la réactivité et la diversité des profils au sein des équipes territoriales.

Conclusion

Pour prolonger la réflexion, il serait pertinent d’évoquer les politiques publiques nationales d’attractivité en préparation, telles que les initiatives de la DGAFP et du CNFPT visant à harmoniser les dispositifs de valorisation des carrières et à soutenir les collectivités dans leurs stratégies RH. : vers une culture RH de l’attractivité

L’attractivité territoriale ne se limite pas à une question de rémunération ; elle repose sur une vision managériale et humaine de la fonction publique. Les collectivités les plus performantes sont celles qui parviennent à conjuguer sens du service public, reconnaissance professionnelle et environnement de travail de qualité.

L’objectif n’est plus seulement d’attirer, mais de donner envie de rester. En plaçant la relation humaine, la confiance et la valorisation des compétences au cœur de leur stratégie, les employeurs publics deviendront de véritables pôles d’attraction pour les talents.

Avis www.naudrh.com : les collectivités doivent se positionner comme de véritables « employeurs territoriaux stratégiques », capables de concilier performance et bien-être. Le véritable enjeu réside dans la qualité du management et la reconnaissance des agents : redonner du sens et de la fierté au service public, voilà le moteur durable de l’attractivité territoriale.

Par Pascal NAUD

Président www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com