La fonction publique ne souffre pas seulement d’un déficit d’attractivité. Elle doit aussi apprendre à attirer, recruter et fidéliser des générations aux attentes profondément différentes.

Sommaire

• 1. Un enjeu RH devenu stratégique
• 2. Anticiper les évolutions démographiques
• 3. Attirer toutes les générations
• 4. Recruter avec une approche inclusive
• 5. Réussir l’intégration des nouveaux agents
• 6. Manager durablement plusieurs générations
• 7. Les points de vigilance pour les collectivités
• 8. Analyse RH pour la fonction publique territoriale

1. Un enjeu RH devenu stratégique

La DGAFP publie une fiche pratique consacrée à l’attractivité et au recrutement de toutes les générations dans la fonction publique. Cette publication s’inscrit dans un contexte bien connu des employeurs publics : vieillissement des effectifs, tensions de recrutement, évolution du rapport au travail, concurrence accrue avec le secteur privé et nécessité de garantir la continuité du service public.

L’enjeu n’est donc plus uniquement de pourvoir des postes vacants. Il est désormais de construire une politique RH capable d’attirer, recruter, intégrer, fidéliser et faire coopérer des agents appartenant à plusieurs générations, avec des parcours, des attentes et des motivations parfois très différents.

2. Anticiper les évolutions démographiques

La première orientation proposée consiste à mieux connaître la structure générationnelle des effectifs. Les employeurs publics sont invités à cartographier leurs agents par tranche d’âge, à projeter les départs à court et moyen termes et à identifier les métiers ou compétences exposés à un risque de tension ou de disparition.

Cette démarche s’inscrit pleinement dans une logique de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences. Elle suppose l’exploitation des données issues du SIRH, des bilans sociaux, des répertoires métiers et des outils de suivi des flux d’entrées et de sorties.

3. Attirer toutes les générations

La DGAFP recommande de développer une véritable communication employeur intergénérationnelle. Cela signifie que le discours d’attractivité ne peut pas être uniforme. Un jeune diplômé, un agent en mobilité, un professionnel en reconversion ou un lauréat de troisième concours n’attendent pas nécessairement les mêmes arguments.

Les employeurs publics doivent ainsi renforcer leur présence sur les plateformes de recrutement, développer le sourcing, participer à des salons spécialisés, mobiliser l’apprentissage, accueillir des stagiaires et construire des passerelles pour les personnes en reconversion professionnelle.

La fiche insiste également sur l’intérêt d’adapter le discours employeur aux candidats de milieu de carrière, qui peuvent apporter une expérience professionnelle précieuse tout en découvrant les codes de la fonction publique.

4. Recruter avec une approche inclusive

Le recrutement intergénérationnel suppose aussi de limiter les biais liés à l’âge. Les offres d’emploi doivent être rédigées de manière inclusive, sans vocabulaire susceptible d’écarter implicitement certaines catégories de candidats.

La DGAFP invite également les employeurs publics à simplifier les candidatures, à former les recruteurs au recrutement inclusif et à introduire des outils de sélection équitables pour tous les groupes d’âge.

5. Réussir l’intégration des nouveaux agents

L’attractivité ne s’arrête pas à la signature du contrat ou à la nomination. L’intégration des nouveaux agents constitue une étape déterminante pour éviter les départs précoces et favoriser l’adhésion au collectif de travail.

La fiche recommande notamment la mise en place de dispositifs de parrainage intergénérationnel, de tutorat, de mentorat et de coaching. Ces dispositifs peuvent favoriser la transmission des savoirs, l’apprentissage des codes professionnels et la coopération entre agents expérimentés et nouveaux arrivants.

La formation à la communication non violente, à la résolution des conflits et à la lutte contre les stéréotypes liés à l’âge peut également contribuer à sécuriser les collectifs de travail.

6. Manager durablement plusieurs générations

Le management intergénérationnel devient une compétence managériale à part entière. Il ne s’agit pas d’opposer les générations, mais de créer les conditions d’une coopération durable entre des agents ayant des expériences, des usages numériques, des attentes de carrière et des rapports au temps de travail parfois différents.

La DGAFP met notamment en avant la préservation de la culture de l’écrit, la communication asynchrone, le respect du droit à la déconnexion, les temps de retour d’expérience, la formation des managers à l’évaluation des compétences et l’accompagnement des transitions professionnelles, y compris vers la retraite.

Le management intergénérationnel doit aussi prendre en compte les effets des nouvelles technologies, les situations de proche aidance, les mobilités professionnelles et les besoins d’aménagement des conditions de travail.

7. Les points de vigilance pour les collectivités

La fiche DGAFP rappelle plusieurs points essentiels. Il ne s’agit pas de rechercher une analyse exhaustive de toutes les situations intergénérationnelles, mais de cibler les métiers, compétences et pratiques où les tensions sont les plus fortes.

La responsabilité ne doit pas reposer uniquement sur les managers de proximité. Le comité de direction, les services RH, les représentants du personnel et l’ensemble des agents doivent être associés à la démarche.

Le dialogue social occupe ici une place importante. Une stratégie de gestion des âges peut difficilement réussir si elle n’est pas partagée, objectivée et suivie par des indicateurs permettant de mesurer les effets des actions engagées.

8. Analyse RH pour la fonction publique territoriale

Pour les collectivités territoriales, cette fiche doit être lue comme un signal fort. La question générationnelle n’est plus un sujet périphérique. Elle devient un élément structurant de la politique RH, au même titre que l’attractivité, la qualité de vie au travail, la formation, la mobilité ou la prévention de l’usure professionnelle.

Dans les années à venir, les collectivités les plus attractives seront probablement celles qui sauront articuler trois dimensions : une stratégie de recrutement adaptée aux différents profils, une politique active de transmission des compétences et un management capable de faire coopérer durablement plusieurs générations.

La véritable question n’est donc plus seulement : comment recruter ? Elle devient : comment faire travailler ensemble, dans un même collectif de service public, des agents qui n’ont ni les mêmes parcours, ni les mêmes attentes, ni les mêmes représentations du travail ?

Mon opinion : cette fiche de la DGAFP est particulièrement utile car elle oblige les employeurs publics à sortir d’une approche trop administrative du recrutement. L’enjeu n’est plus seulement de publier une offre d’emploi, mais de construire une véritable stratégie RH capable de parler à toutes les générations, de valoriser les parcours et de préserver les compétences indispensables au service public local.

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