La fonction publique territoriale traverse une période de profondes mutations. Les responsables des ressources humaines sont confrontés simultanément à des difficultés de recrutement persistantes, à une fidélisation plus complexe des agents, à une fatigue croissante des encadrants, à des tensions collectives parfois inédites et à une demande de sens toujours plus forte exprimée par les équipes.

Face à ces constats, les explications avancées sont généralement connues. Les contraintes budgétaires, le vieillissement démographique, la concurrence du secteur privé, les nouvelles attentes des générations montantes, la complexification de l'action publique ou encore l'accélération des réformes sont régulièrement invoqués pour expliquer les difficultés rencontrées.

Ces facteurs existent et doivent naturellement être pris en compte. Pourtant, ils ne permettent pas toujours de comprendre pourquoi deux collectivités soumises à des contraintes comparables peuvent connaître des trajectoires humaines radicalement différentes.

C'est précisément à cet endroit que la réflexion d'Edgar Morin mérite d'être revisitée.

Bien avant l'apparition des débats contemporains sur la qualité de vie au travail, l'engagement professionnel ou la marque employeur, Morin alertait déjà sur un phénomène profond : l'affaiblissement progressif des solidarités et des mécanismes de « reliance » qui permettent aux individus de se sentir reliés à un collectif, à une communauté humaine et à un projet commun.

Plusieurs décennies après avoir été formulée, cette analyse apparaît d'une remarquable actualité pour comprendre les défis auxquels sont confrontées les ressources humaines territoriales.

La question mérite d'être posée.

Lorsqu'un manager territorial explique qu'il ne se sent plus soutenu par son organisation, sommes-nous seulement face à un problème de charge de travail ?

Lorsqu'un agent quitte une collectivité après quelques mois malgré des conditions d'emploi objectivement satisfaisantes, sommes-nous uniquement confrontés à une question de rémunération ?

Lorsqu'un service connaît une succession de tensions internes, de conflits ou de situations d'usure professionnelle, les causes résident-t-elles exclusivement dans l'organisation du travail ?

L'analyse développée par Edgar Morin conduit à envisager une autre hypothèse.

Et si une partie significative des difficultés rencontrées aujourd'hui dans les collectivités résultait également d'un affaiblissement progressif des liens qui unissent les individus au sein des organisations ?

Cette hypothèse ne signifie pas que les problèmes budgétaires ou organisationnels seraient secondaires. Elle suggère simplement qu'une lecture strictement technique des difficultés RH est souvent insuffisante.

Car les organisations publiques ne sont pas uniquement des structures administratives.

Elles sont aussi des communautés humaines.

Lorsque cette dimension collective s'affaiblit, les conséquences apparaissent progressivement dans l'ensemble des indicateurs RH : engagement, fidélisation, absentéisme, qualité du dialogue social, attractivité ou encore climat de travail.

Parmi les phénomènes observés dans les collectivités, la fatigue managériale constitue probablement l'une des manifestations les plus significatives de cette évolution.

De nombreux encadrants décrivent aujourd'hui un sentiment de solitude croissante dans l'exercice de leurs responsabilités.

Ils doivent gérer simultanément les attentes des élus, les demandes des usagers, les préoccupations des équipes, les contraintes réglementaires et les impératifs budgétaires. Ils sont sollicités pour résoudre des situations toujours plus complexes, souvent avec des marges de manœuvre limitées.

Cette pression n'est pas nouvelle.

Ce qui semble davantage évoluer, en revanche, c'est le sentiment de devoir porter seul des problématiques qui étaient autrefois davantage partagées collectivement.

Dans de nombreuses collectivités, les espaces de soutien entre pairs se réduisent. Les temps d'échanges informels deviennent plus rares. Les collectifs managériaux perdent parfois en densité.

Progressivement, le manager peut avoir le sentiment de devenir un gestionnaire de difficultés davantage qu'un animateur de collectif.

Sous cet angle, la fatigue managériale apparaît moins comme une simple surcharge de travail que comme une conséquence directe de l'affaiblissement des solidarités organisationnelles.

Les collectivités territoriales ont longtemps bénéficié d'un fort sentiment d'appartenance fondé sur la proximité, la stabilité des équipes et l'identification à une mission de service public clairement reconnue.

Cette réalité demeure présente mais elle tend à s'éroder dans certaines organisations.

Les réorganisations successives, le développement du télétravail, la diversification des statuts, la mobilité accrue des agents et les évolutions sociétales modifient progressivement le rapport à l'employeur public.

Les agents continuent généralement à s'investir dans leurs missions. Toutefois, certains éprouvent davantage de difficultés à se reconnaître dans un projet collectif clairement identifié.

Cette évolution n'est pas sans conséquence. Lorsqu'un agent ne perçoit plus clairement ce qui le relie à l'organisation, son engagement devient plus fragile et sa fidélité plus incertaine.

La question du sentiment d'appartenance devient alors un enjeu stratégique pour les collectivités.

L'analyse des départs volontaires montre que la rémunération ne constitue qu'une partie de l'explication.

De nombreux agents quittent des collectivités où les conditions statutaires sont pourtant satisfaisantes.

Leurs motivations sont souvent liées à la qualité des relations professionnelles, au climat de travail, à la reconnaissance reçue, à la confiance accordée par la hiérarchie ou encore à la possibilité de se projeter dans un collectif porteur de sens.

La fidélisation apparaît ainsi comme un phénomène beaucoup plus complexe qu'une simple question de pouvoir d'achat.

Sous cet angle, la pensée de Morin apporte un éclairage précieux. Elle rappelle qu'une organisation capable de créer de la coopération, de la confiance et du sentiment d'utilité possède souvent un avantage concurrentiel considérable dans sa capacité à retenir ses talents.

Les conflits observés dans certaines équipes ne trouvent pas toujours leur origine dans des désaccords majeurs.

Ils résultent fréquemment d'une dégradation progressive de la qualité des relations.

Lorsque les espaces de dialogue se réduisent, lorsque les coopérations diminuent et lorsque la confiance collective s'affaiblit, les incompréhensions deviennent plus nombreuses.

Le collectif perd alors progressivement sa capacité à absorber les tensions ordinaires.

Des désaccords qui auraient autrefois été résolus naturellement peuvent se transformer en conflits durables.

Cette lecture permet de comprendre pourquoi certaines équipes traversent des périodes difficiles sans se désagréger alors que d'autres connaissent rapidement des situations de blocage.

La quête de sens constitue l'une des évolutions majeures observées dans le monde du travail.

Cette aspiration dépasse largement les effets de génération.

Les agents souhaitent comprendre pourquoi ils agissent, pour qui ils agissent et en quoi leur travail contribue à l'intérêt général.

Derrière cette demande apparaît souvent un besoin plus profond : celui de retrouver sa place dans une œuvre collective.

La recherche de sens peut ainsi être interprétée comme une forme contemporaine de recherche de reliance.

Les individus ne cherchent pas uniquement un emploi ou une mission. Ils cherchent également à se sentir reliés à une communauté de travail et à une finalité commune.

L'apport majeur d'Edgar Morin réside dans sa pensée de la complexité.

Pour lui, les phénomènes humains ne peuvent être compris isolément. Chaque difficulté est le résultat d'interactions multiples qui se renforcent ou se compensent mutuellement.

Cette approche apparaît particulièrement pertinente dans la fonction publique territoriale.

Une difficulté de recrutement peut simultanément être liée à l'attractivité du territoire, à la qualité du management, à l'organisation du travail, à l'image de la collectivité, aux contraintes budgétaires ou encore aux évolutions des attentes sociétales.

La recherche d'une cause unique conduit souvent à des réponses partielles.

La pensée complexe invite au contraire à élargir le regard afin de mieux comprendre les mécanismes qui produisent les difficultés observées.

Le concept de reliance constitue probablement l'apport le plus opérationnel de la pensée de Morin.

La reliance désigne la capacité à créer, maintenir ou restaurer des liens entre les individus, les groupes et les organisations.

Cette notion pourrait devenir l'un des enjeux majeurs des politiques RH territoriales des prochaines années.

Les collectivités qui réussissent durablement sont souvent celles qui parviennent à maintenir un fort niveau de confiance entre les élus, la direction générale, les managers et les agents.

Elles sont également celles qui réussissent à préserver un sentiment d'utilité collective malgré les contraintes auxquelles elles sont confrontées.

Cette réalité conduit à une évolution profonde du rôle des DRH.

Le DRH territorial de demain ne sera probablement pas seulement un expert du statut ou un pilote de la masse salariale.

Il deviendra également un architecte du collectif de travail.

La pensée d'Edgar Morin présente néanmoins une limite qu'il convient de reconnaître.

Elle aide remarquablement à comprendre les phénomènes complexes mais elle fournit rarement des solutions directement applicables.

Or un DRH territorial doit souvent agir dans des délais contraints. Il doit arbitrer, prioriser et prendre des décisions concrètes malgré l'incertitude.

La complexité éclaire la décision mais elle ne décide pas à la place du décideur.

C'est précisément ce qui fait sa valeur.

Elle permet d'éviter les raisonnements simplistes et les réponses mécaniques à des problèmes qui relèvent souvent d'une multitude de facteurs imbriqués.

Sept enseignements opérationnels pour les DRH territoriaux

La réflexion de Morin ne fournit pas de recettes prêtes à l'emploi. Elle invite en revanche à modifier le regard porté sur les politiques RH.

Le premier enseignement consiste à piloter la qualité des liens avec autant d'attention que les effectifs. Les collectivités disposent aujourd'hui d'indicateurs précis sur la masse salariale, les recrutements ou l'absentéisme. Elles mesurent beaucoup plus rarement la qualité du collectif de travail. Pourtant, le niveau de confiance entre les équipes, le sentiment d'appartenance, la qualité des relations managériales ou encore la perception du sens du travail constituent désormais des indicateurs stratégiques de performance organisationnelle.

Le deuxième enseignement concerne la fatigue managériale. Celle-ci ne doit plus être analysée uniquement comme une difficulté individuelle mais comme un risque organisationnel majeur. Lorsqu'un encadrant s'épuise, c'est souvent tout un système de coopération qui se fragilise. Les collectivités gagneraient à suivre plus attentivement les signaux faibles révélateurs de l'isolement des managers.

Le troisième enseignement consiste à faire de la reliance un objectif RH explicite. Les communautés managériales, les réseaux métiers, le mentorat, les groupes d'échanges de pratiques ou les projets transversaux ne constituent pas des dispositifs accessoires. Ils participent directement à la solidité du collectif de travail.

Le quatrième enseignement invite à intégrer davantage cette réflexion dans les lignes directrices de gestion. Les collectivités pourraient utilement s'interroger sur la manière dont leurs politiques de mobilité, de télétravail, d'évaluation ou de développement professionnel contribuent à renforcer ou, au contraire, à fragiliser les mécanismes de coopération.

Le cinquième enseignement concerne la formation des managers. Les compétences techniques demeurent indispensables mais elles ne suffisent plus. Les managers doivent également être formés à la création de confiance, à l'animation de collectifs, à la prévention de l'isolement professionnel et à la construction du sens partagé.

Le sixième enseignement consiste à traiter les difficultés RH comme des phénomènes systémiques. Une difficulté de recrutement, une hausse de l'absentéisme ou une multiplication des tensions sociales résultent rarement d'une seule cause. Les diagnostics doivent devenir plus transversaux et associer davantage les dimensions organisationnelles, managériales, budgétaires et humaines.

Le septième enseignement invite enfin à redonner une place centrale à l'utilité collective. Les collectivités disposent d'un atout majeur : elles agissent au service de l'intérêt général. Les DRH ont un rôle essentiel à jouer pour reconnecter les missions individuelles à leur impact concret sur les habitants, les usagers et le territoire.

Plusieurs décennies après leur formulation, les analyses d'Edgar Morin apparaissent particulièrement éclairantes pour comprendre les transformations actuelles du travail public territorial.

La fatigue managériale, la perte du sentiment d'appartenance, les difficultés de fidélisation, les tensions collectives ou encore la recherche accrue de sens au travail peuvent être interprétées comme différentes manifestations d'un même phénomène : l'affaiblissement progressif des liens humains qui structurent les organisations.

Cette lecture ne remplace évidemment pas les analyses budgétaires, organisationnelles ou statutaires. Elle les complète en mettant en lumière une dimension parfois négligée : la qualité du collectif de travail.

Pour les DRH territoriaux, l'enjeu des prochaines années pourrait être moins de multiplier les outils RH que de renforcer les mécanismes de reliance qui permettent aux agents, aux managers et aux élus de se reconnaître à nouveau dans un projet commun.

Les collectivités qui réussiront demain ne seront probablement pas seulement celles qui recruteront le plus facilement ou qui maîtriseront le mieux leur masse salariale.

Elles seront surtout celles qui sauront recréer durablement du collectif dans un environnement de plus en plus complexe.

C'est sans doute la leçon la plus actuelle d'Edgar Morin pour les responsables des ressources humaines territoriales : la performance durable d'une organisation repose autant sur la qualité de ses liens humains que sur la qualité de ses procédures.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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