Un outil de pilotage incontournable pour éclairer les élus

À l’issue du renouvellement des conseils municipaux, la fonction ressources humaines est attendue à un niveau élevé d’analyse, de structuration et de projection. Dresser un bilan RH des six dernières années ne consiste pas à produire un simple état des lieux chiffré : il s’agit d’un exercice stratégique permettant d’éclairer les élus sur les effets des politiques conduites, d’objectiver les évolutions et de préparer les orientations de la prochaine mandature.

Ce bilan constitue à la fois un outil de transparence, il s’organise autour de cinq axes d’analyse majeurs permettant une lecture stratégique et structurée des évolutions observées sur la mandature, un support d’aide à la décision et un levier de pilotage pour la direction générale. Il doit répondre à une question centrale : dans quelle mesure les choix RH opérés entre 2020 et 2026 ont-ils transformé durablement l’organisation, les conditions de travail des agents et la qualité du service public rendu ?

Structurer le bilan RH : passer de la donnée brute à une vision consolidée

La première exigence repose sur la consolidation de données fiables, comparables et lisibles dans le temps. Le bilan RH doit s’inscrire dans une logique pluriannuelle couvrant l’ensemble de la mandature afin de faire émerger des tendances structurantes plutôt que des constats ponctuels.

Le Rapport Social Unique constitue un socle de référence indispensable, tel qu’issu de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique et du décret n° 2020-1493 du 30 novembre 2020 relatif au RSU, désormais codifié dans le Code général de la fonction publique. Toutefois, il ne saurait suffire en tant que tel. Il convient d’enrichir son exploitation pour produire une lecture dynamique et stratégique des évolutions observées.

L’enjeu consiste à organiser les indicateurs autour de grands axes d’analyse, permettant de restituer une vision globale, cohérente et intelligible pour la direction générale et les élus.

Analyser les fondamentaux RH de la mandature

Les effectifs et la structure des emplois

L’analyse des effectifs doit dépasser la simple évolution quantitative. Elle doit intégrer la répartition statutaire, la structure des filières, la nature des emplois et les transformations organisationnelles intervenues sur la période.

La pyramide des âges constitue un outil d’anticipation essentiel. Elle permet d’identifier les risques de départs massifs, les besoins en renouvellement des compétences et les tensions potentielles sur certains métiers.

Cette lecture doit être mise en perspective avec les choix d’organisation opérés durant la mandature, notamment les mutualisations, les réorganisations de services ou les créations et suppressions de postes.

Les flux RH et la dynamique des parcours professionnels

Attractivité et fidélisation

L’analyse des recrutements, des départs et du taux de rotation permet d’apprécier l’attractivité de la collectivité ainsi que sa capacité à fidéliser ses agents.

L’étude qualitative des départs apporte un éclairage particulièrement utile sur les causes structurelles des mobilités, qu’elles soient choisies ou subies.

Gestion des carrières et parcours professionnels

L’analyse des recrutements, des départs et du taux de rotation permet d’apprécier l’attractivité de la collectivité ainsi que sa capacité à fidéliser ses agents.

L’étude qualitative des départs apporte un éclairage particulièrement utile sur les causes structurelles des mobilités, qu’elles soient choisies ou subies.

Les parcours professionnels doivent être analysés à travers les avancements de grade et d’échelon, les promotions internes, les réussites aux concours et examens professionnels. Cette lecture permet d’évaluer la capacité de la collectivité à accompagner les trajectoires et à valoriser les compétences internes.

La santé au travail et l’absentéisme

L’évolution de l’absentéisme constitue un indicateur structurant du climat social et des conditions de travail. Son analyse doit être conduite de manière fine, en distinguant les typologies d’absence, leur durée et les populations concernées.

Les accidents du travail et les maladies professionnelles complètent cette approche en apportant un éclairage sur les risques professionnels. Leur évolution doit être rapprochée des politiques de prévention mises en œuvre durant la mandature.

La formation et le développement des compétences

L’analyse des actions de formation, des taux d’accès et des coûts associés permet d’apprécier l’effort de professionnalisation engagé par la collectivité.

Il est essentiel de mettre ces données en regard des priorités stratégiques définies sur la période afin d’évaluer la cohérence entre les besoins identifiés, les politiques de formation et les transformations attendues des métiers.

La masse salariale et les équilibres financiers

L’évolution de la masse salariale doit faire l’objet d’une analyse approfondie, intégrant ses déterminants structurels et conjoncturels.

Cette lecture doit distinguer les effets liés aux évolutions statutaires, aux décisions locales, aux variations d’effectifs et aux politiques indemnitaires.

L’objectif est de fournir aux élus une vision claire des marges de manœuvre financières et des contraintes pesant sur les politiques RH futures.

Construire des tableaux de bord pertinents et lisibles

À titre opérationnel, un tableau de bord synthétique sur la mandature peut par exemple présenter, sur une période 2020-2026, l’évolution annuelle des effectifs, du taux d’absentéisme, du taux de rotation, du nombre de recrutements, du nombre de départs, du volume de formation (heures et coût) ainsi que de la masse salariale. La mise en regard de ces indicateurs dans une même lecture permet d’identifier rapidement des corrélations utiles à la décision, telles qu’une hausse de l’absentéisme concomitante à une baisse des effectifs ou à une évolution des conditions de travail.

La compilation d’indicateurs est indispensable, mais elle ne prend sens que si elle est structurée dans des tableaux de bord cohérents et orientés vers la décision.

Ces tableaux doivent permettre une lecture immédiate des évolutions sur six ans, en mettant en évidence les tendances, les points de rupture et les éléments de stabilité.

L’utilisation d’indicateurs synthétiques, de ratios et de représentations graphiques favorise l’appropriation par des publics non spécialistes. La clarté et la pédagogie constituent ici des enjeux majeurs.

Donner du sens aux données : une lecture analytique indispensable

Un bilan RH efficace ne peut se limiter à juxtaposer des données. Il doit proposer une interprétation argumentée des évolutions constatées.

Chaque indicateur doit être accompagné d’une analyse permettant d’identifier les causes, les conséquences et les enjeux associés. Cette mise en perspective est essentielle pour éclairer la décision publique.

Lorsque cela est possible, la comparaison avec des référentiels externes ou des collectivités comparables permet d’enrichir la lecture et de situer la collectivité dans son environnement.

Relier le bilan RH aux politiques publiques de la mandature

Le bilan RH prend toute sa valeur lorsqu’il est articulé avec les politiques publiques conduites sur la période. Les évolutions observées doivent être mises en lien avec les priorités politiques, les projets structurants et les transformations organisationnelles engagées.

Il s’agit notamment d’apprécier l’impact des politiques RH sur la continuité du service public, la qualité des prestations rendues et la satisfaction des usagers.

Présenter le bilan RH à la direction générale et aux élus

La qualité de la présentation conditionne largement l’appropriation du bilan. Celui-ci doit être conçu comme un outil d’aide à la décision, et non comme un document technique.

Une première présentation à la direction générale permet de sécuriser les analyses, de valider les messages clés et de préparer les arbitrages.

La restitution aux élus doit privilégier une approche pédagogique et stratégique. Elle peut prendre la forme d’un séminaire de travail, d’une réunion dédiée ou d’une présentation en commission. L’objectif est de favoriser les échanges, de susciter la réflexion et de préparer les orientations futures.

À titre opérationnel, une présentation efficace peut s’articuler autour de cinq séquences clés correspondant à autant de supports de type « slides ».

La première séquence vise à poser le contexte et les enjeux de la mandature, en rappelant les grandes orientations politiques et organisationnelles ayant structuré l’action RH.

La deuxième séquence présente les grandes évolutions des effectifs, de la masse salariale et de la structure des emplois, en mettant en évidence les tendances majeures.

La troisième séquence est consacrée à l’attractivité, aux parcours professionnels et à la fidélisation des agents, avec un focus sur les flux RH et les dynamiques de carrière.

La quatrième séquence porte sur les conditions de travail, l’absentéisme, la santé au travail et les actions de prévention, afin d’éclairer le climat social et les risques.

La cinquième séquence ouvre sur les perspectives, en identifiant les enjeux prioritaires et les orientations stratégiques pour la prochaine mandature.

Le dialogue social constitue également un cadre pertinent pour partager ce bilan, dans une logique de transparence et de co-construction.

La qualité de la présentation conditionne largement l’appropriation du bilan. Celui-ci doit être conçu comme un outil d’aide à la décision, et non comme un document technique.

Une première présentation à la direction générale permet de sécuriser les analyses, de valider les messages clés et de préparer les arbitrages.

La restitution aux élus doit privilégier une approche pédagogique et stratégique. Elle peut prendre la forme d’un séminaire de travail, d’une réunion dédiée ou d’une présentation en commission. L’objectif est de favoriser les échanges, de susciter la réflexion et de préparer les orientations futures.

Le dialogue social constitue également un cadre pertinent pour partager ce bilan, dans une logique de transparence et de co-construction.

Transformer le bilan en feuille de route pour la mandature 2026-2032

Le bilan RH n’a de valeur que s’il débouche sur des perspectives concrètes. Il doit permettre d’identifier des axes stratégiques pour la prochaine mandature.

Ces orientations peuvent concerner l’attractivité de la collectivité, la fidélisation des agents, la qualité de vie au travail, la prévention des risques professionnels, la transformation des métiers ou encore la modernisation des pratiques RH.

L’enjeu est de traduire les enseignements du passé en décisions opérationnelles pour l’avenir.

Une opportunité pour affirmer le rôle stratégique de la fonction RH

Au-delà de sa dimension technique, le bilan RH constitue une opportunité majeure pour repositionner la fonction ressources humaines au cœur de la décision publique locale.

En produisant une analyse structurée, argumentée et orientée vers l’action, la direction des ressources humaines affirme son rôle de partenaire stratégique de la direction générale et des élus.

Ce travail contribue à renforcer la lisibilité de l’action RH et à inscrire durablement la fonction dans une logique de pilotage stratégique au service des territoires et des usagers.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com