Il y a quelque chose de révélateur dans la manière dont les contentieux de ressources humaines ont progressivement changé de nature. Nous avons longtemps considéré le juge administratif comme l'arbitre de désaccords essentiellement statutaires. Un avancement contesté, une sanction jugée excessive, un refus de titularisation, une décision de rémunération : autant de situations dans lesquelles il appartenait à l'administration de démontrer qu'elle avait correctement appliqué les textes.

Ces litiges n'ont évidemment pas disparu. Mais ils ne résument plus les difficultés auxquelles sont confrontés les employeurs publics. Derrière une contestation de sanction, on découvre parfois plusieurs années de relations professionnelles dégradées. Derrière un recours contre un refus de reconnaissance d'imputabilité au service, une organisation du travail devenue conflictuelle. Derrière un non-renouvellement de contrat, une difficulté managériale que personne n'a véritablement souhaité traiter.

Le contentieux devient alors le dernier épisode d'une histoire administrative qui a souvent commencé bien avant la signature de la décision contestée.

Cette évolution ne signifie pas que les agents auraient désormais systématiquement raison de contester leur employeur. Elle ne traduit pas davantage une remise en cause générale de l'autorité hiérarchique. Elle révèle plutôt une difficulté croissante à distinguer ce qui relève du droit, ce qui relève du management et ce qui résulte de la manière dont les organisations publiques prennent leurs décisions.

Pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, cette distinction est devenue essentielle.

1. Une progression des recours qui doit être interprétée avec discernement

Les chiffres publiés par le Conseil d'État sur l'activité de la juridiction administrative en 2025 donnent la mesure de la pression exercée sur les juridictions. Les tribunaux administratifs ont enregistré 334 706 nouvelles affaires, soit une progression de 20 % par rapport à 2024. Les cours administratives d'appel ont reçu 32 344 affaires et le Conseil d'État 10 809.

Il faut immédiatement préciser que ces données concernent l'ensemble des contentieux administratifs. Elles ne permettent pas d'affirmer que les seuls litiges relatifs aux ressources humaines auraient progressé dans les mêmes proportions.

Le droit de la fonction publique conserve néanmoins une place significative dans l'activité juridictionnelle. Il représente 8 % des affaires enregistrées devant les tribunaux administratifs, 9 % devant les cours administratives d'appel et 10 % devant le Conseil d'État.

Ces proportions méritent notre attention, non parce qu'elles démontreraient une dégradation générale des relations entre les agents et leurs employeurs, mais parce qu'elles confirment la place durable du contentieux dans la gestion publique.

Pour une collectivité, un recours ne constitue jamais une simple affaire juridique. Il mobilise du temps, des compétences et des moyens. Il peut prolonger pendant plusieurs années une situation professionnelle difficile, retarder une réorganisation ou maintenir des tensions dans un service. Lorsqu'une décision est annulée, les conséquences peuvent également être financières, avec des rappels de rémunération, une reconstitution de carrière ou une éventuelle indemnisation.

Mais ce que les tableaux de suivi contentieux mesurent rarement, c'est le coût organisationnel de ces situations. Les heures consacrées à reconstituer les faits, les échanges entre les directions, la mobilisation des encadrants, les difficultés de remplacement et parfois la perte de confiance qui s'installe durablement dans les équipes.

C'est aussi sous cet angle que les DRH devraient désormais apprécier le risque contentieux.

2. La contractualisation a modifié les pratiques de recrutement sans faire disparaître les exigences du droit public

Le développement du recours aux agents contractuels a profondément transformé la gestion des effectifs territoriaux. Les collectivités y trouvent une réponse à des besoins bien réels : difficultés de recrutement, recherche de compétences spécialisées, remplacement d'agents absents ou nécessité d'assurer la continuité de certains services.

Cette évolution a été accompagnée par les réformes statutaires, notamment la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique. Elle a également accru la complexité juridique des décisions de recrutement.

Le contrat peut donner une impression de souplesse. Pourtant, le recrutement d'un agent contractuel demeure soumis à des conditions qui varient selon la nature de l'emploi, le fondement juridique retenu et les circonstances du recrutement. Les obligations de publicité, les règles relatives à la durée des engagements et les conditions de renouvellement ne peuvent être appréciées indépendamment de ce cadre.

Il serait excessif de considérer que toute collectivité doit systématiquement démontrer l'impossibilité absolue de recruter un fonctionnaire avant de recourir à un contractuel. Les textes prévoient plusieurs fondements de recrutement qui répondent à des conditions différentes. Mais il serait tout aussi erroné d'en déduire que le recours au contrat relève désormais d'une liberté générale de gestion.

Le risque juridique apparaît précisément lorsque la souplesse recherchée conduit à négliger la justification du recrutement.

Les difficultés se prolongent ensuite dans la gestion des contrats. Un renouvellement insuffisamment anticipé, une succession d'engagements mal qualifiés ou une décision de non-renouvellement prise dans un contexte professionnel dégradé peuvent devenir des sources de contestation.

Nous connaissons tous ces situations dans lesquelles un service demande à la DRH de mettre fin à un contrat alors que les difficultés professionnelles invoquées n'ont jamais été formalisées. L'agent n'a parfois reçu aucune observation écrite, aucun entretien circonstancié et aucune information précise sur les insuffisances qui lui sont reprochées.

La DRH se retrouve alors chargée de sécuriser juridiquement une décision dont les fondements managériaux sont fragiles.

Cette situation illustre une difficulté récurrente de nos organisations : le droit est parfois sollicité pour compenser ce qui n'a pas été fait en matière d'encadrement.

3. La rupture conventionnelle rappelle que le consentement ne se présume pas

La rupture conventionnelle occupe désormais une place durable dans les outils de gestion des ressources humaines publiques. Sa pérennisation en 2026 répond à une évolution des parcours professionnels et à la volonté de permettre certaines séparations négociées.

Elle ne doit cependant pas être considérée comme un moyen de résoudre indistinctement toutes les situations professionnelles difficiles.

Dans une décision du 10 avril 2026, n° 504838, le Conseil d'État a précisé que la convention de rupture conventionnelle conclue entre une personne publique et un agent peut faire l'objet d'un recours pour excès de pouvoir.

Cette solution rappelle la nature particulière de la relation entre l'administration et ses personnels. La signature d'un accord ne fait pas disparaître les exigences de légalité qui encadrent l'action de l'employeur public.

La question du consentement est ici centrale.

Une rupture conventionnelle peut parfaitement intervenir après une période de désaccord professionnel. L'existence de tensions ne suffit pas à démontrer que le consentement de l'agent aurait été vicié. Mais lorsque la rupture est proposée dans un contexte de conflit, de souffrance au travail ou de procédure disciplinaire envisagée, la collectivité doit être particulièrement attentive aux conditions dans lesquelles l'accord est obtenu.

Il ne suffit pas que l'agent ait signé la convention. Encore faut-il que les échanges aient été conduits loyalement, que les informations nécessaires lui aient été communiquées et que la décision résulte d'une volonté réelle.

Pour les DRH, cette jurisprudence conduit à privilégier la qualité de la procédure plutôt que son apparente simplicité.

La rupture conventionnelle ne doit pas devenir une manière commode d'éviter de traiter une difficulté managériale, une insuffisance professionnelle ou un signalement de harcèlement.

Une séparation négociée peut constituer une solution pertinente. Elle ne dispense jamais l'employeur d'assumer les responsabilités qui lui incombent.

4. Le droit de se taire impose de revoir certaines pratiques disciplinaires

La reconnaissance du droit de se taire dans les procédures disciplinaires constitue l'une des évolutions jurisprudentielles les plus importantes de ces dernières années.

Dans sa décision du 19 décembre 2024, n° 490157, le Conseil d'État a précisé qu'un agent public faisant l'objet d'une procédure disciplinaire doit être informé, avant sa première audition sur les manquements qui lui sont reprochés, de son droit de se taire pendant cette procédure.

Cette exigence découle du principe selon lequel nul n'est tenu de s'accuser lui-même. Elle impose une adaptation des pratiques, notamment lorsque les collectivités organisent des auditions dans le cadre de procédures disciplinaires.

Sa portée doit toutefois être correctement comprise.

Toute enquête administrative n'est pas nécessairement une procédure disciplinaire. Un responsable hiérarchique peut rechercher des explications sur un dysfonctionnement, demander à un agent de rendre compte de son activité ou procéder à des vérifications dans le cadre normal de ses responsabilités.

Ces démarches ne relèvent pas automatiquement de l'obligation d'information sur le droit de se taire.

La situation est différente lorsqu'une procédure disciplinaire est engagée et que l'agent est entendu sur les faits qui lui sont reprochés. L'information doit alors être délivrée dans les conditions précisées par la jurisprudence.

Cette distinction oblige les DRH à être particulièrement attentifs à la chronologie des opérations.

La nuance est importante. Elle rappelle que le juge ne raisonne pas uniquement à partir d'un contrôle formel des documents. Il examine les conditions dans lesquelles les faits ont été établis et la place occupée par les déclarations irrégulièrement recueillies.

Pour les collectivités, la meilleure prévention consiste à formaliser correctement les garanties de l'agent et à constituer des dossiers disciplinaires reposant sur des faits précis, circonstanciés et suffisamment documentés.

Une procédure disciplinaire ne devrait jamais dépendre exclusivement d'aveux ou de déclarations obtenus dans des conditions juridiquement incertaines.

5. Le pouvoir disciplinaire reste entier, mais son exercice exige une qualification rigoureuse des faits

Les évolutions jurisprudentielles ne remettent pas en cause le pouvoir disciplinaire de l'autorité territoriale.

Les employeurs publics doivent pouvoir sanctionner les manquements professionnels lorsqu'ils sont établis. Ils doivent également pouvoir prendre les mesures nécessaires au bon fonctionnement des services.

La difficulté réside souvent dans la qualification des situations.

Une erreur professionnelle ne constitue pas nécessairement une faute disciplinaire. Une insuffisance professionnelle ne se traite pas comme un manquement volontaire aux obligations statutaires. Un désaccord avec un supérieur hiérarchique ne suffit pas, à lui seul, à caractériser une insubordination.

Ces distinctions sont connues des DRH expérimentés. Elles deviennent pourtant difficiles à faire respecter lorsque les situations professionnelles se sont progressivement dégradées.

Il arrive qu'une direction opérationnelle demande l'engagement d'une procédure disciplinaire alors que les faits présentés traduisent principalement des difficultés d'organisation, un défaut d'accompagnement ou une insuffisance professionnelle insuffisamment objectivée.

Dans ces circonstances, le rôle de la DRH ne consiste pas simplement à préparer une sanction juridiquement présentable.

Il est d'abord de qualifier la situation, d'identifier les éléments réellement établis et de proposer la procédure adaptée.

La jurisprudence relative aux refus de titularisation en fin de stage illustre cette exigence.

Dans sa décision du 12 février 2025, n° 494075, le Conseil d'État a admis que des faits antérieurs à la nomination comme stagiaire puissent être pris en considération lorsqu'ils permettent d'apprécier l'aptitude professionnelle de l'agent.

Cette solution est particulièrement utile lorsqu'un agent contractuel est ensuite nommé stagiaire sur des fonctions qu'il exerçait déjà. Elle ne dispense cependant pas la collectivité de démontrer l'insuffisance professionnelle invoquée.

Un refus de titularisation doit reposer sur une appréciation sérieuse des aptitudes de l'intéressé. Des observations générales, des appréciations subjectives ou des reproches insuffisamment documentés ne constituent pas une base satisfaisante.

La qualité de l'évaluation professionnelle reste donc déterminante.

6. La santé au travail concentre des difficultés juridiques et managériales de plus en plus étroitement liées

Le contentieux de la santé au travail présente une particularité qui le distingue de nombreux autres litiges RH : il intervient souvent dans des situations où la relation entre l'agent et son environnement professionnel est déjà fortement dégradée.

Les demandes de reconnaissance d'imputabilité au service, les contestations relatives aux congés pour raison de santé ou les situations de risques psychosociaux associent des éléments médicaux, des faits professionnels et des appréciations juridiques.

Ces dossiers sont rarement simples.

La reconnaissance d'un accident de service ne dépend pas uniquement de l'existence d'un arrêt de travail ou d'un certificat médical. Elle suppose une analyse des circonstances de survenance de l'événement et des conditions juridiques d'imputabilité.

La jurisprudence relative aux chocs émotionnels survenus à l'occasion d'entretiens hiérarchiques mérite, à cet égard, une attention particulière.

Dans sa décision du 27 septembre 2021, n° 440983, le Conseil d'État a précisé qu'un entretien entre un agent et son supérieur hiérarchique ne constitue pas normalement un accident de service du seul fait des conséquences psychologiques qu'il a pu provoquer.

Le juge examine notamment si les propos ou les comportements du supérieur ont excédé l'exercice normal du pouvoir hiérarchique.

Cette jurisprudence ne signifie pas qu'un choc émotionnel survenu après une convocation disciplinaire ou une annonce de réorganisation serait, par principe, exclu de toute reconnaissance.

Elle impose une appréciation circonstanciée.

Un entretien peut être difficile, susciter une réaction émotionnelle importante et néanmoins relever de l'exercice normal des responsabilités hiérarchiques. À l'inverse, des propos humiliants, des comportements abusifs ou des circonstances particulières peuvent conduire à une qualification différente.

Pour les DRH, l'enjeu est de ne pas confondre la réalité d'une souffrance psychologique avec la qualification juridique de son origine.

Un agent peut être sincèrement affecté par une situation professionnelle sans que celle-ci constitue nécessairement un accident de service. Cette distinction ne dispense pas l'employeur de rechercher si les conditions de travail justifient des mesures de prévention ou d'accompagnement.

C'est précisément sur ce point que les responsabilités deviennent plus complexes.

La décision relative au CITIS répond à des conditions juridiques spécifiques. L'obligation de prévention des risques professionnels obéit à une autre logique. Une collectivité peut donc refuser légalement une demande de reconnaissance d'imputabilité tout en devant agir pour prévenir une dégradation des conditions de travail.

Cette distinction devrait être mieux intégrée dans les pratiques de gestion.

7. Les risques psychosociaux interrogent directement la responsabilité des managers

Les signalements de souffrance au travail, les allégations de harcèlement moral et les conflits professionnels prolongés placent les DRH dans des situations particulièrement délicates.

Ils exigent de protéger les agents, de respecter les droits des personnes mises en cause et de préserver la continuité du service.

Ils nécessitent aussi de distinguer les faits établis, les perceptions individuelles et les difficultés relevant de l'organisation du travail.

Une dégradation des relations professionnelles ne caractérise pas automatiquement un harcèlement moral. Mais l'absence de qualification immédiate ne permet pas davantage à l'employeur de rester inactif lorsqu'un risque pour la santé des agents est porté à sa connaissance.

La responsabilité de l'administration peut être engagée lorsqu'elle manque à ses obligations de prévention et de protection.

Pour autant, la réponse ne peut pas être exclusivement juridique.

Une enquête administrative peut permettre d'établir des faits. Une expertise externe peut contribuer à analyser une organisation ou des conditions de travail. Une intervention de la médecine de prévention peut éclairer les conséquences sanitaires d'une situation.

Aucun de ces dispositifs ne remplace cependant l'exercice des responsabilités managériales.

Dans certaines organisations, les difficultés relationnelles sont progressivement transférées vers la DRH, comme si celle-ci devait devenir l'arbitre permanent du fonctionnement quotidien des services.

Cette évolution est préoccupante.

La DRH doit garantir la sécurité juridique des décisions, accompagner les managers et coordonner les dispositifs de prévention. Elle ne peut pas se substituer durablement à l'encadrement dans l'organisation du travail, la régulation des équipes et le traitement des difficultés professionnelles ordinaires.

La prévention du contentieux passe aussi par une clarification de cette répartition des responsabilités.

8. Les droits à congés montrent que la sécurité juridique dépend désormais de la qualité de l'information délivrée aux agents

Les évolutions relatives au report des congés annuels non pris en raison de certaines absences illustrent une autre transformation du droit de la fonction publique.

Sous l'influence du droit européen et de la jurisprudence administrative, les obligations des employeurs ont été précisées, notamment en matière d'information individuelle des agents.

La décision du Conseil d'État du 17 octobre 2025, n° 495899, ainsi que les évolutions réglementaires intervenues en 2025 et 2026, soulignent l'importance de cette information dans l'exercice effectif des droits à report.

Pour les services RH, la difficulté ne consiste plus seulement à calculer correctement les jours de congés.

Il faut également déterminer les droits applicables à la situation de l'agent, respecter les délais réglementaires et conserver la preuve des informations communiquées.

Cette exigence peut sembler essentiellement administrative. Elle a pourtant des conséquences juridiques importantes.

Un droit correctement calculé mais insuffisamment notifié peut devenir une source de contestation. Une information transmise oralement, sans possibilité d'en établir la date ou le contenu, peut fragiliser la position de l'employeur.

Les collectivités doivent donc s'interroger sur la fiabilité de leurs procédures et sur la capacité de leurs systèmes d'information à assurer cette traçabilité.

Cette question dépasse le seul domaine des congés.

Elle concerne plus largement les décisions individuelles pour lesquelles l'administration doit démontrer qu'elle a correctement informé l'agent de ses droits, des délais applicables ou des conséquences de sa décision.

La sécurité juridique dépend de plus en plus de la qualité des processus administratifs.

9. La médiation préalable obligatoire ne doit pas être présentée comme une procédure générale applicable à tous les litiges RH

La médiation constitue une évolution importante des modes de règlement des différends administratifs.

Elle permet, dans certaines situations, de rechercher une solution sans engager immédiatement une procédure juridictionnelle.

Dans la fonction publique territoriale, la médiation préalable obligatoire a été pérennisée par le décret n° 2022-433 du 25 mars 2022.

Son champ d'application demeure toutefois précisément encadré.

Pour les agents territoriaux, le dispositif suppose que l'employeur ait conclu une convention avec le centre de gestion compétent. Il ne concerne ensuite que certaines catégories de décisions individuelles prévues par la réglementation.

Il serait donc juridiquement inexact d'affirmer que toute décision RH défavorable doit obligatoirement faire l'objet d'une médiation avant la saisine du tribunal administratif.

Les litiges relatifs à certains éléments de rémunération, à des situations de mobilité, de réintégration ou à certaines mesures liées à l'inaptitude peuvent entrer dans le champ du dispositif lorsque les conditions réglementaires sont réunies.

En revanche, la médiation préalable obligatoire ne constitue pas un préalable général à toutes les contestations disciplinaires ou à l'ensemble des différends professionnels.

Cette précision est importante pour les collectivités, notamment lorsqu'elles rédigent les mentions relatives aux voies et délais de recours.

Au-delà de son champ obligatoire, la médiation peut néanmoins présenter un intérêt réel.

Certains différends résultent d'une incompréhension persistante, d'une difficulté de communication ou d'une situation dans laquelle les positions se sont progressivement figées.

Une médiation peut alors permettre de renouer un échange et, parfois, d'éviter une procédure longue dont l'issue ne satisfera pleinement aucune des parties.

Elle ne constitue cependant pas une réponse adaptée à toutes les situations.

Lorsqu'un employeur doit prendre une mesure de protection, faire cesser un comportement fautif ou exercer son pouvoir disciplinaire, il ne peut pas transférer ses obligations à un processus de médiation.

Les chiffres publiés par le Conseil d'État indiquent que 1 991 médiations se sont achevées en 2025, avec un accord dans 45 % des cas. Ces données concernent les médiations recensées au sein de la juridiction administrative dans son ensemble et ne doivent pas être présentées comme le résultat spécifique de la médiation préalable obligatoire territoriale.

Pour les DRH, l'intérêt de la médiation doit donc être apprécié à partir de la nature du différend, et non comme un moyen systématique de réduire le nombre de recours.

10. L'intelligence artificielle pourrait modifier durablement la manière dont les agents contestent les décisions

Une évolution plus récente mérite d'être observée : l'utilisation des outils d'intelligence artificielle générative pour rechercher des arguments juridiques et préparer des recours.

Il est désormais possible, sans formation juridique approfondie, d'obtenir rapidement une analyse apparente d'une décision administrative, de rechercher des références jurisprudentielles et de rédiger un courrier de contestation structuré.

Cette évolution peut faciliter l'accès au droit.

Elle peut également multiplier les argumentations juridiquement fragiles, notamment lorsque les outils produisent des références inexactes ou des interprétations qui ne tiennent pas compte des particularités de la fonction publique territoriale.

Les DRH pourraient ainsi être davantage confrontés à des courriers longs, juridiquement argumentés en apparence, mais reposant parfois sur une compréhension imparfaite des textes.

Il serait néanmoins imprudent de considérer qu'un recours préparé avec l'aide de l'intelligence artificielle est nécessairement infondé.

La qualité d'une contestation ne dépend pas de l'outil utilisé pour la rédiger. Elle dépend de la réalité des faits, de la pertinence des moyens invoqués et du droit applicable.

Pour les employeurs, cette évolution renforce la nécessité de disposer d'une expertise juridique solide.

Elle impose également une réflexion sur leurs propres usages de l'intelligence artificielle.

Les outils peuvent faciliter la recherche documentaire ou la préparation d'analyses. Ils ne dispensent pas de vérifier les références, de protéger les données individuelles et de conserver une appréciation humaine des situations.

Le risque serait de répondre à des argumentations automatisées par des analyses tout aussi automatisées, sans que personne ne prenne réellement le temps d'examiner le dossier.

Or, le contentieux RH demeure avant tout une affaire de faits, de droit et de responsabilité administrative.

11. La prévention du contentieux commence dans les services, bien avant l'intervention de la DRH

L'expérience montre que de nombreux contentieux ne naissent pas d'une méconnaissance des textes.

Ils trouvent leur origine dans une difficulté professionnelle insuffisamment traitée, une décision prise tardivement ou une situation dont les éléments n'ont jamais été correctement documentés.

La DRH intervient alors au moment où le problème est déjà devenu difficile à résoudre.

Elle doit parfois préparer une décision de non-renouvellement de contrat sans disposer d'évaluations professionnelles suffisamment précises. Elle peut être sollicitée pour engager une procédure disciplinaire alors que les faits invoqués sont anciens ou ont été tolérés pendant plusieurs mois. Elle doit quelquefois instruire un signalement de souffrance au travail dans un service où les tensions sont connues depuis longtemps.

Ces situations ne traduisent pas nécessairement une défaillance individuelle des responsables concernés. Elles révèlent souvent une difficulté collective à traiter les problèmes lorsqu'ils apparaissent.

La prévention du contentieux suppose donc de renforcer la qualité du fonctionnement managérial.

Les responsables hiérarchiques doivent être en mesure d'expliquer leurs décisions, de formaliser les difficultés professionnelles, d'organiser des échanges réguliers avec les agents et de solliciter la DRH suffisamment tôt.

La DRH doit, pour sa part, apporter une expertise juridique, identifier les risques et proposer des modalités de traitement adaptées.

Mais elle ne peut pas construire seule, après coup, les éléments factuels qui auraient dû être établis au cours de la relation professionnelle.

Cette distinction est fondamentale.

Une administration ne devient pas juridiquement plus sûre parce qu'elle multiplie les procédures de validation. Elle le devient lorsque les décisions reposent sur des faits suffisamment établis, une analyse juridique pertinente et une responsabilité clairement assumée.

12. Le contentieux RH devrait être davantage utilisé comme un outil d'analyse des pratiques

Les directions des ressources humaines disposent aujourd'hui de nombreux indicateurs de pilotage. Elles suivent les effectifs, les recrutements, les absences, les rémunérations, la formation ou les départs.

Le contentieux est souvent abordé différemment.

Il fait l'objet d'un suivi dossier par dossier, généralement avec les services juridiques, sans toujours donner lieu à une analyse transversale.

Cette approche peut être insuffisante.

Lorsqu'une collectivité connaît plusieurs recours portant sur une même catégorie de décisions, il est utile de rechercher si ces contestations révèlent une fragilité récurrente.

Des litiges répétés sur le régime indemnitaire peuvent signaler une difficulté d'interprétation ou une application insuffisamment harmonisée des règles. Des contestations de refus de titularisation peuvent conduire à réexaminer les pratiques d'évaluation des stagiaires. Des recours relatifs à l'imputabilité au service peuvent révéler des difficultés d'instruction ou de coordination entre les acteurs concernés.

L'intérêt d'une telle analyse ne réside pas uniquement dans la réduction du nombre de recours.

Il consiste à améliorer la qualité des décisions futures.

Une annulation juridictionnelle devrait ainsi conduire à examiner si l'irrégularité constatée peut concerner d'autres situations, et non simplement à régulariser le dossier individuel.

Cette démarche suppose un échange régulier entre la DRH, les services juridiques, les directions opérationnelles et la direction générale.

Elle permettrait de faire du contentieux un véritable indicateur de qualité de gestion, sans le réduire à une statistique de performance.

13. La sécurité juridique ne peut pas être dissociée de la responsabilité managériale

Les évolutions récentes du contentieux de la fonction publique montrent que le juge administratif intervient sur des décisions dont la préparation dépasse largement le seul champ juridique.

Une sanction suppose une appréciation des faits et du comportement professionnel. Un refus de titularisation nécessite une évaluation sérieuse des aptitudes. Une décision relative à l'imputabilité au service exige une connaissance précise des circonstances professionnelles. Une rupture conventionnelle appelle une attention particulière aux conditions dans lesquelles le consentement a été recueilli.

Dans chacune de ces situations, la qualité de la décision dépend des informations dont dispose l'autorité administrative.

Or, ces informations proviennent souvent des responsables hiérarchiques.

La sécurité juridique des actes RH dépend donc directement de la qualité de la chaîne managériale.

Cette réalité devrait conduire à dépasser une conception trop étroite de la prévention du risque juridique.

Former les gestionnaires RH aux évolutions jurisprudentielles est indispensable. Actualiser les modèles de courriers et d'arrêtés l'est également.

Mais il faut aussi accompagner les encadrants dans l'exercice de leurs responsabilités, notamment lorsqu'ils doivent évaluer un agent, formaliser une difficulté professionnelle ou prendre une décision susceptible d'être contestée.

Il ne s'agit pas de transformer chaque responsable de service en juriste.

Il s'agit de lui permettre de comprendre que la qualité de ses pratiques professionnelles conditionne, en partie, la légalité des décisions prises par la collectivité.

La DRH peut alors retrouver pleinement son rôle de conseil, de sécurisation et de pilotage, plutôt que d'intervenir systématiquement pour tenter de réparer des situations déjà compromises.

Conclusion : ce que le contentieux nous apprend sur la manière de diriger les ressources humaines

La progression générale des recours devant la justice administrative et l'évolution des jurisprudences relatives aux agents publics doivent conduire les DRH territoriaux à réexaminer leurs pratiques.

Il serait tentant d'y voir principalement une multiplication des contraintes juridiques pesant sur les employeurs.

Cette lecture serait incomplète.

Les décisions récentes du Conseil d'État ne retirent pas à l'administration son pouvoir de gestion. Elles rappellent les conditions dans lesquelles ce pouvoir doit être exercé.

L'employeur conserve la possibilité de sanctionner, de réorganiser ses services, de refuser une titularisation ou de mettre fin à une relation contractuelle lorsque les conditions légales sont réunies.

Il doit cependant être capable d'établir les faits, de respecter les garanties applicables et de justifier ses décisions.

Cette exigence ne devrait pas être perçue comme une contrainte extérieure à la gestion des ressources humaines.

Elle en constitue l'une des responsabilités fondamentales.

Dans les collectivités territoriales, nous avons parfois tendance à considérer qu'un dossier est sécurisé lorsqu'il a été juridiquement validé. Mais une décision peut être correctement rédigée et reposer sur une situation insuffisamment instruite. Elle peut respecter les formes requises tout en révélant une difficulté managériale que l'organisation n'a pas su traiter.

C'est pourquoi la prévention du contentieux ne peut pas être confiée aux seuls juristes ou aux gestionnaires RH.

Elle doit être intégrée au fonctionnement des services, aux pratiques d'encadrement et aux processus de décision.

Pour les DRH, cela suppose de défendre une conception exigeante de leur fonction : conseiller sans se substituer aux managers, sécuriser sans paralyser les décisions et rappeler que le respect du droit ne dispense jamais d'une véritable responsabilité de gestion.

Le contentieux n'est pas seulement le moment où le juge examine une décision administrative. Il est parfois le révélateur tardif de ce que l'organisation n'a pas su décider, expliquer ou traiter à temps.

C'est probablement l'un des enseignements les plus importants que nous devons tirer de l'évolution actuelle du droit de la fonction publique.

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Références juridiques et documentaires

Conseil d'État, chiffres clés de la juridiction administrative pour l'année 2025.

Conseil d'État, 19 décembre 2024, n° 490157, droit de se taire dans les procédures disciplinaires.

Conseil d'État, 10 avril 2026, n° 504838, rupture conventionnelle.

Conseil d'État, 12 février 2025, n° 494075, appréciation de l'insuffisance professionnelle en fin de stage.

Conseil d'État, 27 septembre 2021, n° 440983, accident de service et entretien hiérarchique.

Conseil d'État, 17 octobre 2025, n° 495899, report des congés annuels.

Décret n° 2022-433 du 25 mars 2022 relatif à la médiation préalable obligatoire.

Code général de la fonction publique et Code de justice administrative.