Le jour de carence dans la fonction publique territoriale s’est imposé comme un levier emblématique de maîtrise des dépenses publiques. En supprimant la rémunération du premier jour d’arrêt maladie, le dispositif poursuit un objectif clair : limiter l’absentéisme de courte durée et contenir la masse salariale.

Toutefois, derrière cette logique budgétaire apparemment rationnelle, une interrogation majeure émerge pour les responsables des ressources humaines : ce mécanisme génère-t-il réellement des économies durables ou produit-il, à moyen et long terme, des effets contre-productifs sur la santé des agents et la performance des organisations ?

L’enjeu dépasse largement la seule dimension financière. Il interroge la soutenabilité des politiques RH territoriales et la capacité des employeurs publics à concilier exigence budgétaire, qualité de vie au travail et continuité du service public.

Le jour de carence repose sur une logique de responsabilisation individuelle visant à réduire les arrêts de courte durée, souvent perçus comme difficiles à objectiver. En introduisant une perte financière immédiate pour l’agent, le dispositif agit comme un mécanisme dissuasif.

À court terme, les effets budgétaires sont visibles : diminution mécanique du nombre d’arrêts courts, baisse apparente de l’absentéisme et réduction des coûts directs liés aux rémunérations.

Cependant, l’analyse des données met en évidence une réalité plus nuancée. Si les arrêts de courte durée diminuent, une augmentation des arrêts plus longs est fréquemment observée.

Ce phénomène s’explique par un effet de report : certains agents retardent leur arrêt afin d’éviter la perte de rémunération, jusqu’à ce que leur état de santé nécessite une absence prolongée.

Dans une collectivité, par exemple, un agent d’accueil présentant des symptômes grippaux peut choisir de maintenir sa présence quelques jours pour éviter le jour de carence. Faute de repos, son état s’aggrave, entraînant finalement un arrêt de plusieurs semaines, avec un impact direct sur la continuité du service et l’organisation de l’équipe.

Ainsi, le gain budgétaire immédiat peut être en partie neutralisé par des coûts différés, liés notamment aux remplacements, à la désorganisation des services et à la complexification de la gestion RH.

Cependant, l’analyse des données met en évidence une réalité plus nuancée. Si les arrêts de courte durée diminuent, une augmentation des arrêts plus longs est fréquemment observée.

Ce phénomène s’explique par un effet de report : certains agents retardent leur arrêt afin d’éviter la perte de rémunération, jusqu’à ce que leur état de santé nécessite une absence prolongée.

Ainsi, le gain budgétaire immédiat peut être en partie neutralisé par des coûts différés, liés notamment aux remplacements, à la désorganisation des services et à la complexification de la gestion RH.

Le jour de carence est souvent perçu comme une mesure injuste, en particulier dans les métiers exposés à des contraintes physiques ou relationnelles fortes.

Il peut ainsi fragiliser la confiance entre les agents et leur employeur et, dans un contexte de tensions de recrutement et de fidélisation, contribuer à dégrader l’attractivité de la fonction publique territoriale.

Le principal effet pervers du jour de carence réside dans le développement du présentéisme, c’est-à-dire la présence au travail d’agents malades.

Par crainte de perdre une journée de salaire, certains agents choisissent de continuer à travailler malgré un état de santé altéré. Ce phénomène reste souvent invisible dans les indicateurs classiques, mais ses conséquences sont bien réelles.

Le présentéisme dégrade la qualité du travail, augmente le risque d’erreurs et peut compromettre la sécurité des usagers comme des équipes.

Travailler malade n’est jamais neutre. Des pathologies bénignes peuvent évoluer vers des formes plus graves, nécessitant des arrêts plus longs et plus coûteux.

Ce mécanisme est particulièrement préoccupant dans les métiers à forte exposition, qu’elle soit physique, émotionnelle ou organisationnelle.

À moyen terme, le coût global pour la collectivité peut dépasser les économies initialement générées par le jour de carence.

Dans des contextes sanitaires sensibles, le présentéisme favorise la propagation des maladies au sein des équipes et auprès du public.

Le jour de carence peut ainsi entrer en contradiction avec les politiques de prévention et de protection de la santé.

Pour les collectivités, cela se traduit par un risque accru de désorganisation des services et, dans certains cas, par une atteinte à la continuité du service public.

Le jour de carence ne doit pas être considéré isolément. Il doit s’inscrire dans une stratégie globale de gestion de l’absentéisme et de prévention des risques professionnels.

Cela suppose de renforcer les actions en matière de conditions de travail, de prévention des risques psychosociaux et d’accompagnement des situations individuelles fragiles.

Les DRH territoriaux doivent dépasser une lecture purement quantitative de l’absentéisme. Il est essentiel d’analyser les dynamiques sous-jacentes : évolution des arrêts longs, identification des services à risque, compréhension des causes profondes.

Cette approche permet d’éviter les réponses standardisées et de construire des politiques RH adaptées aux réalités locales.

Le management de proximité joue un rôle central dans la prévention du présentéisme et la régulation des absences.

Les encadrants doivent être outillés pour détecter les signaux faibles, accompagner les agents et maintenir un climat de confiance.

Par ailleurs, le dialogue social constitue un levier essentiel pour partager les constats, expliciter les enjeux et coconstruire des réponses équilibrées.

Action DRH : intégrer dès maintenant le suivi du présentéisme et les effets du jour de carence dans votre stratégie RH 2026, avec des indicateurs dédiés et des actions de prévention ciblées.

Le jour de carence apparaît comme un outil budgétaire efficace à court terme. Pourtant, ses effets réels sont plus ambivalents qu’il n’y paraît.

En favorisant le présentéisme et en contribuant potentiellement à l’aggravation des états de santé, il peut générer des coûts différés importants, tant sur le plan humain qu’organisationnel.

Pour les DRH territoriaux, l’enjeu n’est pas tant de remettre en cause le dispositif que de le replacer dans une stratégie RH globale, fondée sur la prévention, l’analyse fine des situations et le pilotage des risques.

La véritable question n’est donc pas seulement budgétaire. Elle est stratégique : combien coûte réellement une économie réalisée au détriment de la santé des agents ?

Dans un contexte de tension sur les effectifs et d’exigence accrue de qualité du service public, la santé des agents devient un déterminant majeur de la performance des organisations territoriales.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com