Longtemps perçu comme l’aboutissement naturel d’une carrière, le management ne fait plus rêver comme auparavant. Les données issues des études APEC entre 2022 et 2025 sont sans appel : la proportion de cadres souhaitant devenir managers est passée de 42 % à 34 %, et chute encore plus fortement chez les moins de 35 ans, de 63 % à 47 %. Ce mouvement, loin d’être anecdotique, interroge directement les politiques de ressources humaines des employeurs publics locaux.

Dans la fonction publique territoriale, où le management constitue un levier essentiel de mise en œuvre des politiques publiques, cette évolution révèle une transformation du rapport au travail, à la responsabilité et à l’autorité. Faut-il y voir un désengagement des jeunes générations ou une remise en question lucide d’un modèle devenu inadapté ?

Derrière le statut et la reconnaissance associée au rôle de manager, la réalité quotidienne s’est nettement durcie. Dans les collectivités territoriales, les encadrants doivent composer avec une complexité normative croissante, une judiciarisation accrue des relations de travail et des attentes multiples, parfois contradictoires.

La charge mentale constitue désormais un facteur structurant. Le manager territorial est à la fois garant de la continuité et de la qualité du service public, relais des décisions politiques, animateur d’équipe, gestionnaire des conflits et premier niveau de traitement des situations sensibles. Cette accumulation de responsabilités s’exerce dans un contexte de moyens contraints, générant un sentiment d’impuissance et une usure progressive.

Le rapport entre les contraintes du management et les bénéfices associés est de plus en plus questionné. Dans de nombreuses situations, la prise de responsabilités managériales ne s’accompagne pas d’une valorisation significative, qu’elle soit financière, statutaire ou symbolique.

Dans la fonction publique territoriale, ce décalage se traduit concrètement par des écarts indemnitaires parfois limités au regard des responsabilités exercées, notamment dans le cadre du RIFSEEP, où les marges d’évolution restent contraintes. À cela s’ajoute une exposition accrue aux risques juridiques et à la responsabilité, y compris pénale dans certaines situations sensibles (sécurité, accidents de service, harcèlement), sans mécanisme de compensation réellement proportionné.

Le manager peut ainsi avoir le sentiment de s’exposer davantage, sur le plan professionnel comme personnel, sans réelle contrepartie, ce qui conduit à un arbitrage rationnel défavorable à l’accès aux fonctions d’encadrement.

Le management implique aujourd’hui une disponibilité accrue. Réunions tardives, sollicitations permanentes, gestion de l’urgence : la frontière entre temps professionnel et temps personnel tend à s’effacer.

Pour les jeunes générations, particulièrement attentives à l’équilibre de vie, cette porosité constitue un facteur dissuasif majeur. Le management est alors perçu comme un facteur de déséquilibre durable plutôt que comme une opportunité d’évolution.

Cette évolution s’inscrit pleinement dans les tendances observées chez la génération Z, souvent décrite dans les études récentes comme plus attachée au sens, à l’autonomie et à l’équilibre de vie qu’aux marqueurs hiérarchiques traditionnels.

Contrairement aux générations précédentes, les moins de 30 ans n’associent plus systématiquement le management à la réussite professionnelle. D’autres formes d’accomplissement prennent de l’importance : expertise métier, autonomie dans le travail, impact concret des missions ou encore qualité de vie au travail.

Dans ce contexte, refuser un poste de manager ne traduit pas un rejet de la responsabilité. Il s’agit plutôt d’une redéfinition des priorités professionnelles. L’ambition ne disparaît pas, elle évolue vers d’autres formes de reconnaissance et d’engagement.

Le travail n’est plus perçu comme une promesse de stabilité durable. Les transformations organisationnelles, les réformes successives et les contraintes budgétaires ont profondément modifié les repères professionnels.

Dans la fonction publique territoriale, cette évolution se traduit par une pression accrue sur les encadrants, sommés de faire plus avec moins tout en maintenant un haut niveau de service public. Cette tension permanente fragilise l’attractivité du rôle et renforce les hésitations à accéder à des fonctions managériales.

Le modèle hiérarchique traditionnel, fondé sur le contrôle et la transmission descendante, est progressivement remis en cause. L’émergence de l’intelligence artificielle, des outils collaboratifs et des organisations plus horizontales transforme en profondeur les modes de travail.

Dans ce nouveau contexte, le manager ne peut plus se limiter à un rôle de supervision. Il devient un facilitateur, un animateur de collectif et un créateur de sens. Cette transformation implique de nouvelles compétences et une clarification du rôle, encore trop souvent absente dans les collectivités.

La désaffection des jeunes générations pour le management ne doit pas être interprétée comme un rejet de la responsabilité. Elle met en évidence un décalage entre un modèle managérial hérité et les attentes contemporaines.

Pour les employeurs publics territoriaux, l’enjeu est stratégique. Redonner envie de manager suppose une transformation réelle des conditions d’exercice : clarification des missions, allègement des charges administratives, reconnaissance tangible des responsabilités, accompagnement renforcé des encadrants et évolution vers un management plus collaboratif et porteur de sens.

À défaut, le risque est celui d’une crise durable des vocations managériales, avec des conséquences directes sur la qualité du service public et la capacité des collectivités à piloter leurs politiques.

Repenser le management n’est plus une option. C’est une nécessité.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

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