Dans la fonction publique territoriale (FPT), la question de la confiance hiérarchique n’est plus périphérique : elle est devenue stratégique. Les travaux nationaux convergent. Le baromètre sociale de la fonction publique publié par la DGAFP (éditions 2022-2023), met en évidence un attachement solide des agents à leur mission de service public, mais une confiance plus mesurée envers l’organisation du travail et les décisions managériales. Les enquêtes du CNFPT sur la qualité de vie au travail et l’engagement des agents territoriaux (2021-2023) soulignent, quant à elles, le rôle déterminant du management de proximité dans la construction du climat de confiance. Les analyses portées par l’AMF et l’ADF sur le climat social local rappellent enfin que la relation hiérarchique constitue un facteur structurant de la performance collective.

Autrement dit, l’engagement au service public demeure fort, mais le lien de confiance avec certains niveaux de décision apparaît plus fragile. Faut-il y voir un effondrement durable ? La solidarité entre collègues devient-elle un espace de sécurité face à une hiérarchie perçue comme distante ? Et cette défiance éventuelle traduit-elle une remise en cause de la collectivité employeur elle-même ? Autant de questions qui appellent une analyse claire, dépassionnée et opérationnelle.

La FPT repose sur une organisation hiérarchique structurée, encadrée par des règles statutaires précises et une chaîne décisionnelle clairement identifiée. Cette architecture a longtemps garanti la lisibilité des responsabilités et la stabilité des relations professionnelles. Cependant, les transformations contemporaines ont profondément modifié le rapport des agents à l’autorité.

Les contraintes budgétaires, la multiplication des réformes, l’intensification du cadre normatif et les exigences croissantes en matière de performance publique ont complexifié l’environnement de travail. Dans ce contexte, les agents n’interrogent pas tant la légitimité institutionnelle de la hiérarchie que la cohérence et la lisibilité des décisions prises. Ils se montrent plus attentifs à l’équité perçue des mobilités, des avancements et des évaluations, ainsi qu’à la capacité managériale effective de leurs encadrants.

Il ne s’agit donc pas d’un rejet frontal de l’autorité, mais d’une élévation des attentes en matière de reconnaissance, de justice organisationnelle et de sens du travail, la confiance devenant désormais conditionnelle.

Le management intermédiaire occupe ici une position déterminante. Dans les collectivités territoriales, l’encadrant de proximité incarne la hiérarchie au quotidien. Lorsqu’il est fragilisé par une surcharge administrative, un déficit de formation managériale ou des injonctions contradictoires entre élus et direction générale, la relation de confiance s’érode. La défiance exprimée vise alors moins l’institution que l’expérience concrète du management. Une hiérarchie insuffisamment outillée, peu soutenue ou juridiquement insécurisée peine à incarner une autorité à la fois légitime, protectrice et cohérente.

Lorsque la relation hiérarchique est perçue comme distante ou instable, les agents investissent davantage le collectif horizontal. La proximité entre collègues devient un espace de reconnaissance mutuelle, de soutien émotionnel et de régulation informelle des tensions professionnelles. Cette dynamique constitue un facteur essentiel de qualité de vie au travail et de résilience organisationnelle. Elle favorise l’entraide, la transmission des savoirs et le maintien d’un climat social apaisé.

Toutefois, cette solidarité peut évoluer, par exemple lors d’une réorganisation interne, d’une mutualisation de services ou d’une réforme budgétaire imposant des redéploiements rapides d’effectifs. Dans ces situations, les agents peuvent se regrouper autour du collectif pour préserver leurs repères professionnels face à des décisions hiérarchiques perçues comme descendantes ou insuffisamment concertées. La solidarité devient alors une logique de compensation lorsque la confiance verticale s’affaiblit durablement. Deux formes de légitimité tendent à coexister : la légitimité statutaire de la hiérarchie et la légitimité informelle du collectif. Si ces deux registres ne sont pas articulés, l’organisation peut voir apparaître des résistances implicites, une circulation parallèle de l’information ou une culture de défiance diffuse.

Le collectif de travail ne constitue pas un problème en soi. Il devient révélateur d’un déséquilibre lorsqu’il se construit en opposition implicite à la hiérarchie plutôt qu’en complémentarité avec elle.

Après avoir analysé les dynamiques internes au collectif de travail, il convient désormais de distinguer la confiance envers un supérieur direct de la confiance envers la collectivité employeur. De nombreux agents territoriaux demeurent fortement attachés à la mission de service public local et à l’utilité sociale de leur action. La fierté d’appartenance à une collectivité et l’engagement au service des administrés restent des moteurs puissants.

La défiance observée porte plus fréquemment sur les modalités de gouvernance que sur l’institution elle-même. Elle s’exprime face à des réorganisations successives insuffisamment expliquées, à une impression d’instabilité stratégique ou à un pilotage perçu comme éloigné du terrain. Il s’agit davantage d’une crise de lisibilité et de cohérence que d’un désaveu global de la collectivité.

L’accumulation des réformes statutaires, des ajustements organisationnels et des contraintes financières produit néanmoins un effet d’usure. Lorsque les décisions semblent dictées par l’urgence ou par des facteurs externes difficilement maîtrisables, les agents peuvent développer un sentiment de perte de contrôle. Or, la perception d’autonomie et de maîtrise constitue un fondement essentiel de la confiance organisationnelle.

La confiance repose sur trois dimensions indissociables : la compétence perçue, l’intégrité et la bienveillance. Pour les directions des ressources humaines, ces trois leviers constituent une véritable feuille de route stratégique. Consolider la compétence managériale, garantir l’équité et la sécurité juridique des décisions et instaurer un climat relationnel respectueux ne relèvent pas d’actions isolées, mais d’une politique cohérente visant à stabiliser durablement le climat social et à renforcer la crédibilité institutionnelle.

Les directions des ressources humaines jouent un rôle central pour structurer cette démarche. Professionnaliser le management public, sécuriser juridiquement les décisions, clarifier les processus d’évaluation et d’avancement et garantir la transparence des mobilités constituent des actions structurantes. Au-delà des dispositifs formels, la qualité du dialogue interne demeure déterminante. Les espaces d’expression, les retours d’expérience et les démarches d’écoute active contribuent à restaurer une confiance pragmatique, fondée sur la cohérence entre les discours et les pratiques.

Il ne s’agit pas d’opposer la solidarité horizontale à l’autorité verticale, mais de les articuler. Un management participatif, clairement positionné dans ses responsabilités et ses marges de décision, peut concilier engagement collectif et pilotage structuré.

La confiance des agents dans la fonction publique territoriale ne s’effondre pas mécaniquement. Elle se transforme sous l’effet des mutations du management public et des contraintes pesant sur les collectivités. Elle devient plus exigeante, davantage conditionnée à la cohérence, à la transparence et à la qualité managériale.

La proximité entre collègues constitue une ressource précieuse pour la résilience des organisations territoriales. Elle ne devient problématique que lorsqu’elle compense une relation hiérarchique fragilisée.

Pour les responsables RH territoriaux, l’enjeu n’est pas de défendre l’autorité comme principe abstrait, mais de reconstruire une confiance opérationnelle, ancrée dans la clarté des décisions, la justice organisationnelle et la professionnalisation du management public. Dans un environnement institutionnel en transformation permanente, la confiance n’est plus un acquis statutaire ; elle représente un capital stratégique à cultiver et à entretenir en continu.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com