À première vue, cette évolution pourrait sembler essentiellement documentaire. Le décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 procède en effet, pour l’essentiel, à une codification à droit constant. Les grandes règles que connaissent les collectivités n’ont pas été bouleversées : volontariat, autorisation de l’employeur, plafonnement de la quotité de télétravail, possibilité de jours fixes ou flottants, réversibilité, prise en compte de la santé et de la sécurité ou encore régime du forfait télétravail demeurent.

Pour autant, considérer qu’il ne s’est « rien passé » serait une erreur de DRH.

Une codification de cette ampleur n’est jamais totalement neutre dans la pratique. Elle modifie les références juridiques utilisées quotidiennement, impose de relire les actes locaux et offre surtout une occasion particulièrement utile de s’interroger sur la maturité du télétravail dans les collectivités territoriales. Six ans après sa généralisation massive pendant la crise sanitaire, le sujet n’est plus seulement de savoir si les agents peuvent télétravailler. La véritable question devient : avons-nous construit une organisation du travail hybride juridiquement sécurisée, managérialement cohérente et équitable entre les différentes catégories d’agents ?

Le décret disparaît comme référence centrale, le télétravail entre pleinement dans le CGFP

Le décret n° 2026-366 du 7 mai 2026 poursuit l’entreprise de codification réglementaire du Code général de la fonction publique. Depuis le 1er août 2026, le télétravail se trouve désormais principalement organisé par les articles R. 431-1 à D. 433-11 du CGFP.

Pour les DRH, ce déplacement est loin d’être anecdotique. Pendant dix ans, les pratiques, délibérations, chartes, notes internes, formulaires de demande et décisions individuelles ont été construites autour du décret n° 2016-151 du 11 février 2016. Les modèles d’actes circulent souvent pendant plusieurs années au sein des services, et il n’est pas rare qu’une décision individuelle soit encore produite à partir d’un document créé lors de la première mise en place du télétravail dans la collectivité.

Le premier travail à engager est donc documentaire. Il convient de repérer les actes qui continuent à renvoyer principalement aux textes désormais codifiés et d’en actualiser progressivement les visas et références. Il faut toutefois éviter une conclusion excessive : la présence, dans un acte ancien, d’une référence à un décret aujourd’hui abrogé du fait de sa codification ne signifie pas automatiquement que cet acte est devenu illégal ou caduc. Une erreur ou une référence devenue obsolète n’emporte pas, par elle-même, disparition de la base juridique d’une décision lorsqu’une norme équivalente existe désormais dans le Code.

La bonne approche n’est donc ni l’affolement ni l’inaction. Elle consiste à organiser une mise à niveau juridique méthodique des outils RH afin que les documents utilisés à compter du 1er août 2026 renvoient progressivement aux dispositions actuellement en vigueur du CGFP.

Cette opération présente d’ailleurs un intérêt plus large. Elle oblige les collectivités à rouvrir leurs chartes de télétravail, parfois inchangées depuis 2020 ou 2021, alors même que les usages professionnels, les outils numériques, les attentes des agents et les pratiques managériales ont profondément évolué depuis.

Le fond du droit reste stable : trois jours au maximum, mais ce plafond ne résume pas le régime

La règle la plus connue demeure. La quotité de travail pouvant être effectuée en télétravail ne peut, en principe, excéder trois jours par semaine et le temps de présence sur le lieu d’affectation ne peut être inférieur à deux jours. Ces seuils peuvent également être appréciés sur une base mensuelle.

Cette règle ne signifie toutefois pas qu’un agent dispose d’un droit général à trois jours de télétravail. Elle fixe un plafond réglementaire, et non une quotité automatiquement opposable à l’employeur.

L’autorité territoriale conserve la responsabilité d’apprécier la compatibilité de la demande avec la nature des activités exercées et avec l’intérêt du service. C’est ici que la doctrine RH locale prend toute son importance. Une collectivité peut organiser un télétravail d’un ou deux jours seulement si cette organisation est objectivement justifiée par les nécessités de fonctionnement du service. Elle peut également différencier les possibilités selon les activités exercées.

Mais cette marge d’organisation ne doit pas devenir une faculté d’exclusion arbitraire. Le télétravail doit être appréhendé à partir des activités réellement accomplies, et non uniquement à partir de l’intitulé du poste, du cadre d’emplois ou d’une appréciation générale du service auquel appartient l’agent.

Cette distinction est importante pour les DRH territoriaux. Un poste n’est pas nécessairement « télétravaillable » ou « non télétravaillable » dans son ensemble. Il peut comporter des activités exigeant une présence physique, comme l’accueil du public, le contrôle d’équipements ou certaines interventions de terrain, et d’autres qui peuvent être accomplies à distance, telles que l’instruction de dossiers, la rédaction, l’analyse ou certaines tâches administratives.

La nouvelle rédaction codifiée, qui raisonne précisément sur « une activité » pouvant être réalisée hors des locaux d’affectation, doit inciter les employeurs à adopter cette approche fonctionnelle. Il serait néanmoins excessif d’y voir la création, au 1er août 2026, d’un nouveau droit individuel au télétravail tâche par tâche. La codification est largement réalisée à droit constant. Elle offre surtout une formulation particulièrement claire pour rappeler que l’analyse doit porter sur le contenu réel du travail.

Refuser le télétravail reste possible, mais un refus doit être juridiquement construit

C’est probablement l’un des points qui mérite le plus d’attention dans les collectivités.

Une direction ou un encadrant peut parfaitement considérer qu’une demande de télétravail n’est pas compatible avec certaines activités ou avec l’intérêt du service. Mais le refus ne peut relever d’une simple préférence managériale du type « je préfère voir mon équipe » ou « dans ce service, nous ne faisons pas de télétravail ».

Le CGFP prévoit que l’autorité compétente apprécie la compatibilité de la demande avec la nature des activités exercées et l’intérêt du service. Il prévoit également que le refus d’une autorisation de télétravail doit être motivé et précédé d’un entretien. La même exigence s’applique lorsqu’il est mis fin au télétravail à l’initiative de l’administration.

Pour une DRH, cette procédure devrait conduire à regarder de près les pratiques des encadrants. Il existe parfois un écart considérable entre la doctrine adoptée par la collectivité et sa mise en œuvre effective dans les directions. Dans une même administration, deux agents exerçant des activités comparables peuvent ainsi bénéficier de traitements très différents selon la conception personnelle du télétravail de leur supérieur hiérarchique.

Ce risque n’est pas seulement contentieux. Il est profondément managérial.

Lorsque les agents ont le sentiment que le télétravail dépend moins de leurs missions que de leur manager, la question bascule rapidement du terrain organisationnel vers celui de l’équité de traitement.

Le rôle de la DRH devrait donc être de construire une doctrine suffisamment précise pour sécuriser les décisions sans retirer aux encadrants leur capacité d’appréciation. Il ne s’agit pas de centraliser tous les choix, mais de définir des critères communs permettant d’expliquer pourquoi une activité est éligible, pourquoi une quotité est retenue et pour quelles raisons une demande peut être refusée.

Les jours fixes et les jours flottants consacrent une conception beaucoup plus souple du travail hybride

Le télétravail n’est plus nécessairement organisé selon une logique rigide consistant à attribuer « le mardi » ou « le vendredi » à un agent pour toute l’année.

Le CGFP permet désormais de lire très clairement la diversité des organisations possibles. Le télétravail peut être régulier ou ponctuel. L’autorisation peut comporter des jours fixes par semaine ou par mois, mais également un volume de jours flottants utilisables sur une période hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. Ces modalités peuvent être combinées au sein d’une même autorisation.

Cette souplesse est particulièrement intéressante pour les organisations territoriales parce qu’elle permet de sortir d’une conception purement individuelle du télétravail. L’enjeu n’est plus nécessairement de garantir à chaque agent une journée identique toutes les semaines, mais d’organiser la présence collective en fonction de l’activité, des réunions, des périodes de forte sollicitation ou des besoins de coopération.

Le jour flottant peut notamment être un outil plus pertinent pour certaines fonctions d’expertise, de projet ou de rédaction, dont les besoins de concentration à distance ne sont pas constants d’une semaine à l’autre.

Mais cette souplesse ne doit pas créer de l’imprévisibilité pour les équipes. Plus le dispositif devient flexible, plus les règles de coordination doivent être précises. Le télétravail ne peut pas être conçu comme une juxtaposition de préférences individuelles. Il demeure une modalité d’organisation collective du service.

C’est probablement à cet endroit que la maturité managériale d’une collectivité se mesure.

Les dérogations au plafond rappellent que le télétravail peut aussi devenir un instrument d’adaptation du travail

Le plafond ordinaire de trois jours connaît plusieurs dérogations expressément prévues par le CGFP. Elles concernent notamment les situations dans lesquelles l’état de santé ou le handicap de l’agent le justifie, la grossesse, l’éligibilité au congé de proche aidant ou encore certaines situations exceptionnelles perturbant l’accès au service ou le travail sur site.

Pour les DRH, ces dispositions rappellent que le télétravail ne doit pas être uniquement analysé comme un avantage organisationnel ou un dispositif d’attractivité. Il peut également constituer un outil d’adaptation des conditions de travail.

La distinction est importante. Lorsqu’un télétravail renforcé répond à une situation de santé ou de handicap, la réflexion ne peut pas être conduite exactement comme une demande ordinaire de confort d’organisation. Elle s’inscrit dans une logique de prévention, d’aménagement et parfois de maintien dans l’emploi.

Cela suppose également une coordination beaucoup plus étroite entre la DRH, l’encadrement, la médecine préventive et, lorsqu’il y a lieu, les acteurs du handicap.

Le développement du télétravail a parfois conduit à banaliser cet outil. La codification offre l’occasion de rappeler qu’un même dispositif juridique peut répondre à des finalités extrêmement différentes. Toute la difficulté RH consiste précisément à ne pas traiter de manière identique des situations qui ne le sont pas.

Dans la FPT, le forfait télétravail demeure un choix de l’employeur territorial

Le forfait télétravail est désormais codifié aux articles D. 433-7 et suivants du CGFP. Son principe demeure différent selon les versants de la fonction publique.

Les agents de l’État et les agents hospitaliers bénéficient du forfait dans les conditions réglementaires prévues. Pour les agents territoriaux, le Code indique qu’ils peuvent en bénéficier après délibération de l’organe délibérant de la collectivité ou de l’établissement public concerné.

La distinction est importante.

Dans la fonction publique territoriale, l’autorisation de télétravail ne produit donc pas automatiquement un droit au forfait lorsqu’aucune délibération ne l’a institué.

Le montant de référence reste fixé à 2,88 euros par journée de télétravail, dans la limite de 253,44 euros par an, et le CGFP prévoit un versement trimestriel.

Derrière ce sujet apparemment indemnitaire se trouve cependant une question d’attractivité. Deux collectivités voisines peuvent proposer des organisations de télétravail comparables tout en ayant des politiques différentes concernant la prise en charge forfaitaire.

Pris isolément, le montant paraît modeste. Mais l’expérience RH montre que les agents n’évaluent pas uniquement un dispositif à travers sa valeur financière absolue. Ils regardent aussi ce qu’il dit de la reconnaissance par l’employeur des coûts supportés et de la cohérence de sa politique sociale.

Le forfait télétravail doit donc être regardé comme une composante d’une politique globale, et non comme un sujet comptable autonome.

Le principal risque de 2026 serait de réviser les références juridiques sans réinterroger le modèle managérial

Une collectivité pourrait parfaitement mettre à jour toutes ses références au CGFP, modifier sa délibération et réviser sa charte tout en conservant une organisation du télétravail conçue selon les pratiques de 2020.

Elle serait juridiquement actualisée mais managérialement en retard.

C’est probablement le point le plus important pour un DRH.

Le télétravail ne devrait plus être traité comme une exception au travail « normal ». Dans les collectivités où il s’est durablement installé, il constitue désormais l’une des modalités ordinaires d’organisation de certaines activités. Cela modifie la manière de fixer des objectifs, de partager l’information, de conduire les réunions, d’intégrer un nouvel agent, de manager la performance ou encore d’identifier les situations de décrochage.

Le vieux modèle managérial fondé sur la visibilité de l’agent atteint rapidement ses limites à distance. Un manager qui évalue implicitement la contribution professionnelle à travers l’heure d’arrivée, l’heure de départ ou la présence derrière un bureau perd une partie de ses repères dès que l’équipe devient hybride.

Il faut donc déplacer le management vers l’activité produite, les objectifs, les délais, la qualité du travail, la coopération et la disponibilité attendue.

Ce mouvement est souvent présenté comme une conséquence du télétravail. Il est probablement plus juste de considérer que le télétravail révèle simplement les limites de certaines pratiques de management qui existaient déjà sur site.

Télétravail et flex office : attention à ne pas additionner deux transformations sans en mesurer les effets

Dans de nombreuses organisations, le développement du télétravail s’accompagne d’une réflexion sur la réduction des surfaces immobilières et le flex office. D’un point de vue budgétaire, l’enchaînement est compréhensible : si une partie des agents n’est pas présente quotidiennement, maintenir un poste de travail nominatif pour chacun peut apparaître inefficient.

Mais les deux transformations ne produisent pas les mêmes effets.

Le télétravail modifie la localisation de l’activité. Le flex office modifie également le rapport physique de l’agent à son environnement professionnel. Lorsqu’ils sont déployés simultanément sans accompagnement, certains agents peuvent éprouver le sentiment de ne plus disposer d’un véritable lieu de travail ni à distance ni dans l’organisation.

Le sujet est particulièrement sensible pour les agents qui ont besoin de documentation papier, d’équipements spécifiques, de confidentialité ou simplement d’un environnement stable pour accomplir certaines tâches.

Le raisonnement ne devrait donc jamais être : « puisque nous avons deux jours de télétravail, nous pouvons réduire mécaniquement de 40 % le nombre de bureaux ».

La réalité des taux de présence est plus complexe. Les jours de télétravail ne sont pas répartis uniformément dans la semaine, les réunions collectives produisent des pics de présence et les activités ne sont pas toutes interchangeables.

Pour le DRH, le sujet doit donc être traité conjointement avec les directions immobilières, numériques et opérationnelles. Le télétravail est une politique RH, mais ses conséquences traversent désormais presque toutes les fonctions ressources.

La sécurité numérique doit devenir une dimension ordinaire de la politique de télétravail

L’extension du travail à distance multiplie les environnements dans lesquels sont manipulées des données professionnelles. Pour une collectivité territoriale, cela concerne potentiellement des informations relatives aux agents, aux usagers, aux prestations sociales, aux finances ou encore à des dossiers administratifs sensibles.

La charte de télétravail ne peut donc plus se limiter aux jours autorisés et aux horaires de joignabilité.

Les règles relatives à la sécurité des systèmes d’information et à la protection des données figurent précisément parmi les éléments que l’acte organisant le télétravail doit déterminer.

Le DRH n’a évidemment pas vocation à devenir responsable de la cybersécurité. En revanche, il est directement concerné par les comportements professionnels : utilisation des matériels, confidentialité lors des visioconférences, conservation des documents, connexions, accès aux applications ou gestion des données en dehors des locaux.

Le risque cyber est ainsi devenu, pour partie, un sujet de comportement au travail.

Cela justifie que les directions des ressources humaines et les directions des systèmes d’information construisent ensemble les règles applicables, plutôt que de juxtaposer une charte RH d’un côté et une doctrine informatique de l’autre.

Le télétravail pose désormais une question d’équité beaucoup plus complexe que l’égalité d’accès

L’un des sujets les plus délicats pour les DRH territoriaux demeure celui des agents dont les activités ne permettent que peu ou pas de télétravail.

Les collectivités emploient simultanément des fonctions administratives très télétravaillables et des métiers pour lesquels la présence physique constitue l’essence même de l’activité : agents des routes, personnels techniques, travailleurs sociaux intervenant sur le terrain, agents d’accueil, agents des collèges, professionnels de la petite enfance ou encore policiers municipaux.

Le développement du télétravail peut alors créer une nouvelle perception des avantages professionnels.

Pour l’agent qui économise plusieurs trajets chaque semaine, le télétravail possède une valeur très concrète en matière de temps, de fatigue et parfois de pouvoir d’achat. Pour son collègue qui doit obligatoirement se déplacer quotidiennement, cette possibilité peut être perçue comme un avantage auquel la nature même de son métier l’empêche d’accéder.

L’erreur serait de prétendre résoudre cette difficulté en ouvrant artificiellement le télétravail à des activités qui ne s’y prêtent pas.

L’enjeu est plutôt de réfléchir à une conception plus large de l’équité RH. Tous les agents ne peuvent pas disposer des mêmes modalités de travail, mais l’employeur peut rechercher différentes formes de souplesse, d’organisation, de reconnaissance et d’amélioration des conditions de travail adaptées à chaque métier.

Ce que je ferais aujourd’hui dans une DRH territoriale

L’entrée en vigueur du livre IV réglementaire constitue, à mon sens, une excellente occasion de rouvrir le dossier télétravail dans son ensemble.

Je commencerais par réaliser un inventaire des documents actuellement utilisés : délibération, charte, règlement intérieur, formulaires de demande, décisions individuelles, documents remis aux agents et procédures internes. L’objectif serait d’actualiser les références au CGFP tout en vérifiant que les documents correspondent réellement aux pratiques actuelles.

Je réexaminerais ensuite la définition locale des activités éligibles. Une cartographie établie il y a cinq ou six ans peut être devenue obsolète après plusieurs vagues de dématérialisation. Des tâches autrefois exclusivement réalisées sur site peuvent aujourd’hui être accomplies à distance, tandis que l’expérience a peut-être révélé que certaines autres nécessitent davantage de présence qu’initialement prévu.

Je regarderais également les pratiques de refus par direction. Un taux de refus très différent entre services exerçant des activités comparables constitue souvent un signal intéressant. Il peut révéler moins une différence de métier qu’une différence de culture managériale.

Je rapprocherais enfin la politique de télétravail des autres données RH : absentéisme, mobilité, attractivité, recrutement, engagement, accidents de trajet, qualité de vie et conditions de travail, mais aussi utilisation des locaux. Le télétravail n’a plus à être piloté isolément. Il est devenu une composante du modèle d’organisation du travail.

Conclusion : le droit a changé d’adresse, mais le véritable chantier est ailleurs

Depuis le 1er août 2026, le télétravail a officiellement trouvé sa place dans la partie réglementaire du Code général de la fonction publique. Pour les directions des ressources humaines, la première conséquence est très concrète : les références juridiques, modèles d’actes et outils internes doivent progressivement être actualisés.

Mais limiter la lecture du décret n° 2026-366 à cette opération de maintenance juridique ferait probablement manquer l’essentiel.

La codification intervient au moment où le télétravail change lui-même de nature. Il n’est plus l’expérimentation marginale des années 2010, ni la solution d’urgence de 2020. Pour une partie importante des emplois administratifs et d’expertise, il est devenu une modalité ordinaire d’organisation du travail.

Dès lors, la question posée au DRH n’est plus seulement : « Notre dispositif de télétravail est-il juridiquement conforme ? »

Cette deuxième question est beaucoup plus exigeante.

Elle oblige à regarder simultanément les activités, les nécessités de service, les attentes des agents, les pratiques des managers, la sécurité numérique, l’usage des locaux, l’attractivité des métiers et l’équité entre ceux qui peuvent télétravailler et ceux dont la présence demeure indispensable.

C’est peut-être finalement le principal intérêt de cette codification.

En réunissant dans le CGFP les règles qui s’étaient construites progressivement depuis 2016, elle referme une première époque du télétravail public.