Cette interrogation permet de comprendre la réaction particulièrement sévère des organisations syndicales après la présentation des premières orientations du projet. Après les travaux du Beauvau de la sécurité civile, les professionnels attendaient une réforme capable de répondre à des difficultés devenues structurelles. Or les premiers éléments présentés portent principalement sur les missions, la gouvernance, le volontariat et la résilience, tandis que plusieurs questions financières déterminantes sont renvoyées à d’autres arbitrages. Le décalage entre l’ambition de refondation initialement annoncée et la première traduction législative explique donc une partie de la déception.

Pour les DRH territoriaux, cette situation mérite une attention particulière car elle dépasse très largement le seul secteur des SDIS. Elle pose une question que connaissent désormais de nombreuses administrations : jusqu’où un service public peut-il absorber une augmentation durable de ses missions par l’engagement de ses personnels sans redimensionner son modèle humain ?

Du Beauvau à la réforme : derrière la gouvernance, une question de capacité humaine

Le Beauvau de la sécurité civile, engagé en avril 2024, avait installé une ambition qui dépassait celle d’une simple adaptation juridique. Les travaux conduits pendant plus d’un an avaient vocation à réfléchir à l’avenir d’un modèle confronté simultanément aux évolutions climatiques, démographiques, sanitaires et territoriales. Le rapport de synthèse présenté en septembre 2025 s’inscrivait dans cette logique de transformation globale. L’attente créée auprès des professionnels était donc nécessairement importante.

La première mouture du projet présentée en septembre 2026 intervient cependant dans un contexte opérationnel encore plus tendu. L’intensification des incendies de forêt en constitue la manifestation la plus spectaculaire, mais elle ne résume pas la transformation de l’activité. Les services d’incendie et de secours doivent simultanément faire face aux crises climatiques, maintenir une réponse quotidienne de proximité et assurer un volume considérable d’interventions de secours d’urgence aux personnes. La difficulté n’est donc plus seulement celle de l’augmentation ponctuelle de l’activité. Elle réside dans sa transformation progressive en charge structurelle.

Cette distinction est fondamentale pour un DRH. Une organisation peut absorber temporairement une crise grâce à la mobilisation exceptionnelle de ses personnels. Elle devient beaucoup plus fragile lorsque cet engagement exceptionnel constitue progressivement son mode normal de fonctionnement. Les gardes supplémentaires, les rappels, la sollicitation accrue des volontaires ou les réorganisations permettent alors de maintenir la capacité opérationnelle immédiate, mais peuvent simultanément générer de la fatigue, de l’absentéisme, des difficultés de fidélisation et une usure professionnelle plus rapide.

Le sujet ne peut donc plus être appréhendé sous le seul angle des effectifs théoriques. La question déterminante devient celle de la charge réellement soutenable par les équipes dans la durée. Deux services disposant d’effectifs comparables peuvent présenter des situations RH radicalement différentes selon le volume et la nature de leurs interventions, la disponibilité effective des volontaires, la fréquence des gardes et astreintes, l’absentéisme, les restrictions d’aptitude ou encore l’exposition aux risques professionnels. La capacité opérationnelle ne se mesure donc plus seulement en nombre d’agents : elle doit être appréciée au regard de la disponibilité humaine réellement mobilisable sans dégrader durablement la santé des personnels.

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Le financement des SDIS est devenu un sujet directement RH

La question du financement des services d’incendie et de secours est traditionnellement abordée sous un angle institutionnel et budgétaire. Pour les directions des ressources humaines, elle doit pourtant être analysée comme une composante directe de la politique RH. Lorsque les ressources financières deviennent plus contraintes, les arbitrages concernent nécessairement les recrutements, les remplacements, la formation, les équipements, la prévention, les organisations de garde et, plus généralement, les conditions dans lesquelles les personnels accomplissent leurs missions.

Cette difficulté prend une importance particulière pour les départements, principaux contributeurs au financement des SDIS, alors qu’ils connaissent eux-mêmes de fortes contraintes financières. Une tension apparaît alors entre deux dynamiques contradictoires : les capacités budgétaires deviennent plus difficiles à mobiliser tandis que les risques auxquels doivent répondre les services de secours progressent. Si cette contradiction n’est pas résolue par le financement, elle finit inévitablement par être reportée sur l’organisation et donc sur les personnels.

C’est ici qu’apparaît un risque que les DRH connaissent bien : faire de la ressource humaine une variable implicite d’ajustement. Une organisation peut différer un recrutement, ne pas remplacer immédiatement un départ, augmenter temporairement la disponibilité demandée aux équipes ou réorganiser ses cycles pour maintenir son activité. Ces solutions peuvent être rationnelles à court terme. Leur accumulation devient cependant dangereuse lorsqu’elles se transforment en modèle permanent de gestion.

Pour un service de sécurité civile, cette logique est particulièrement sensible. Une organisation qui équilibre durablement ses contraintes budgétaires en maintenant ses ressources humaines sous tension peut préserver ses comptes à court terme tout en construisant progressivement un risque opérationnel. La soutenabilité financière et la soutenabilité humaine ne peuvent donc plus être analysées séparément.

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La décision du Conseil d’État du 9 juillet 2026 oblige à repenser le volontariat

La sécurité civile française repose très largement sur les sapeurs-pompiers volontaires. Leur présence permet de maintenir un maillage territorial particulièrement dense et constitue l’une des singularités les plus précieuses du modèle français. Mais cette force peut également masquer certaines tensions lorsque la disponibilité des volontaires devient progressivement indispensable pour absorber une activité qui n’a plus rien d’exceptionnel.

La décision rendue par le Conseil d’État le 9 juillet 2026 constitue, à cet égard, un tournant majeur. La Haute juridiction a considéré que les sapeurs-pompiers volontaires devaient être regardés comme des « travailleurs » au sens de la directive européenne 2003/88/CE relative à l’aménagement du temps de travail. Cette qualification doit être correctement comprise : elle ne transforme ni les SPV en fonctionnaires ni automatiquement en salariés et ne supprime pas la spécificité juridique de leur engagement. Elle conduit en revanche à intégrer beaucoup plus directement les exigences européennes relatives au repos et à la protection de la santé dans l’organisation de leur activité.

Pour les SDIS, la conséquence RH est considérable. Le volontariat ne peut plus être regardé uniquement sous l’angle de la disponibilité opérationnelle. Il faut désormais intégrer beaucoup plus explicitement la fatigue générée par l’activité, les périodes de repos et, plus largement, la soutenabilité de l’engagement. La question devient particulièrement complexe lorsque le volontaire exerce parallèlement une activité professionnelle, ce qui est précisément le principe même du modèle.

Un salarié ou un agent public peut effectuer sa journée chez son employeur principal puis rejoindre son centre d’incendie et de secours pour une garde ou une intervention nocturne avant de reprendre son activité professionnelle. Pris séparément, chacun de ces temps peut apparaître compatible avec son cadre juridique propre. Regardés ensemble, ils peuvent produire une fatigue cumulée importante. Le sujet RH n’est donc plus seulement celui du décompte des heures accomplies au SDIS : il devient celui de la récupération effective de la personne.

Cette évolution pourrait également renforcer l’intérêt des conventions de disponibilité conclues avec les employeurs de SPV. Jusqu’à présent, celles-ci sont principalement pensées comme des instruments permettant de faciliter l’engagement opérationnel ou la formation du volontaire. Elles pourraient progressivement devenir des outils plus larges d’articulation entre engagement, activité professionnelle principale et prévention de la fatigue.

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Le véritable indicateur stratégique n’est plus le nombre de volontaires, mais leur capacité durable d’engagement

C’est probablement sur ce point que la réflexion RH doit évoluer le plus profondément. Pendant longtemps, la politique du volontariat a logiquement été pensée autour de deux objectifs : recruter et disposer. Il fallait augmenter le nombre de SPV et améliorer leur disponibilité. Ces deux objectifs demeurent essentiels, mais ils ne suffisent plus à mesurer la robustesse du système.

Un effectif administratif de volontaires ne constitue pas en lui-même une capacité opérationnelle. Encore faut-il savoir combien de ces volontaires sont effectivement disponibles, pendant quelles périodes, à quelle fréquence et pendant combien d’années cette disponibilité pourra être maintenue sans compromettre leur santé, leur vie professionnelle, leur vie familiale ou leur volonté de poursuivre leur engagement.

Un SPV extrêmement disponible peut produire une capacité opérationnelle importante à court terme. Mais si cette sollicitation conduit à son épuisement ou à son départ après quelques années, le système aura consommé rapidement une ressource humaine qu’il aurait pu conserver beaucoup plus longtemps. À l’inverse, une organisation légèrement moins exigeante en matière de disponibilité immédiate peut parfois obtenir une durée d’engagement beaucoup plus importante.

Cette approche conduit également à regarder différemment la fidélisation. Le nombre de recrutements annuels constitue un indicateur utile, mais il reste incomplet. La durée moyenne d’engagement, les départs dans les premières années, les motifs de cessation, les différences territoriales de fidélisation ou encore la relation entre intensité de sollicitation et abandon du volontariat deviennent des données stratégiques.

Pour une direction des ressources humaines, la question devrait donc progressivement évoluer. Il ne suffit plus de demander : « Combien avons-nous de volontaires ? » Il faut également savoir : « De combien d’années d’engagement durable disposons-nous collectivement ? »

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L’équilibre entre professionnels et volontaires redevient une question centrale de politique RH

Les revendications syndicales portent notamment sur un renforcement très important du nombre de sapeurs-pompiers professionnels. Le chiffre de 21 000 recrutements supplémentaires est avancé dans le débat social. Sans trancher ici la pertinence quantitative de cette revendication, la question qui la sous-tend mérite d’être examinée : jusqu’où le volontariat peut-il absorber une augmentation structurelle de l’activité ?

Si les interventions augmentent durablement, la capacité opérationnelle doit nécessairement progresser. Elle peut provenir d’une augmentation des effectifs professionnels, d’une plus grande disponibilité des volontaires, d’évolutions organisationnelles ou d’une meilleure répartition des missions entre acteurs. Mais chacune de ces solutions possède ses propres limites. En particulier, la disponibilité des SPV ne peut pas être considérée comme une ressource indéfiniment extensible.

L’enjeu n’est donc certainement pas d’opposer professionnels et volontaires. Le modèle français repose précisément sur leur complémentarité. La question stratégique consiste plutôt à déterminer à partir de quel niveau d’activité une mission cesse de relever d’un besoin susceptible d’être principalement absorbé par le volontariat pour devenir un besoin structurel justifiant une réponse professionnelle renforcée.

Cette interrogation devrait probablement devenir l’un des axes majeurs de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences des SDIS. Il ne suffit plus d’anticiper les départs à la retraite ou les vacances de postes. Il faut également anticiper l’évolution du volume d’activité et déterminer la combinaison de ressources humaines permettant d’y répondre durablement.

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Les carences ambulancières montrent que l’organisation des missions est aussi une question de sens au travail

Le débat relatif au secours d’urgence aux personnes constitue une autre illustration des tensions auxquelles sont confrontés les services d’incendie et de secours. Dans certains territoires, l’indisponibilité de transporteurs sanitaires privés conduit les SDIS à être sollicités pour assurer des transports qui mobilisent véhicules et personnels pendant des périodes parfois importantes.

Le problème est évidemment opérationnel, puisqu’un équipage engagé sur une mission n’est plus disponible pour une autre intervention. Il est également financier. Mais il possède une troisième dimension beaucoup plus directement RH : celle du sens du travail.

Les sapeurs-pompiers choisissent leur métier ou leur engagement à partir d’une certaine représentation de la mission de secours. Lorsque la nature de leur activité quotidienne évolue sensiblement, un décalage peut apparaître entre cette représentation professionnelle et le travail réellement accompli. Cette situation ne produit pas nécessairement immédiatement de l’absentéisme ou des départs, mais elle peut contribuer à une forme d’usure professionnelle.

Le Contrat territorial de secours d’urgence prévu dans le projet cherche précisément à améliorer l’articulation entre les SDIS, les SAMU, les transporteurs sanitaires et les associations agréées. Son efficacité dépendra toutefois moins de son existence juridique que de la capacité des acteurs à clarifier effectivement les responsabilités et à réduire les dysfonctionnements de coordination.

Pour les DRH, l’enseignement est plus général : une mauvaise organisation interinstitutionnelle finit presque toujours par produire un problème humain à l’intérieur des organisations. Les conflits de compétences, les interventions considérées comme indues ou les procédures mal articulées génèrent de la charge, de la frustration et parfois une perte de sens. La qualité de la gouvernance opérationnelle constitue donc également un levier de prévention des risques psychosociaux.

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Santé, sécurité et usure professionnelle : la prévention devient une politique capacitaire

La santé des sapeurs-pompiers devrait occuper une place centrale dans toute réflexion sur l’avenir de la sécurité civile. Les personnels sont confrontés à des expositions particulièrement importantes : fumées et substances toxiques, contraintes physiques, chaleur, travail nocturne, accidents, stress aigu et répétition de situations potentiellement traumatisantes. L’intensification des incendies de forêt ne peut que renforcer certaines de ces expositions.

Pour un DRH, la question doit être regardée au-delà de la seule obligation réglementaire de prévention. Elle concerne directement la capacité future du service. Un agent qui développe une pathologie, une restriction d’aptitude ou une incapacité durable représente d’abord une situation humaine qui doit être accompagnée, mais également une diminution de la capacité opérationnelle disponible. Lorsque ces situations se multiplient, elles deviennent un enjeu organisationnel majeur.

La prévention doit donc être pensée comme un investissement capacitaire. Prévenir une maladie professionnelle, limiter la fatigue, améliorer les équipements de protection ou mieux accompagner les conséquences psychologiques des interventions ne constitue pas seulement une politique sociale. C’est une manière de préserver la ressource humaine dont le service aura besoin demain.

Cette logique vaut également pour les volontaires. L’objectif ne doit plus être uniquement de maximiser leur disponibilité immédiate, mais de rendre leur engagement compatible avec une durée suffisamment longue. La meilleure capacité opérationnelle n’est pas celle qui mobilise aujourd’hui le maximum de personnes ; c’est celle qui permet encore de disposer demain de personnels expérimentés, formés et en capacité d’intervenir.

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La mobilisation sociale révèle surtout un décalage entre le diagnostic des personnels et la réponse institutionnelle

La forte contestation apparue lors de la présentation du projet ne peut être réduite à une opposition traditionnelle entre administration et organisations syndicales. Elle révèle un problème beaucoup plus intéressant pour les DRH : celui de la concordance entre le problème vécu par les agents et le problème auquel la réforme prétend répondre.

Lorsque les personnels parlent d’effectifs, de fatigue, de santé, de moyens opérationnels ou de financement et que la réponse institutionnelle porte principalement sur la gouvernance, les procédures ou la coordination, un décalage apparaît. Les mesures proposées peuvent être pertinentes en elles-mêmes, mais elles ne répondent pas nécessairement à ce que les professionnels identifient comme la cause première de leurs difficultés.

C’est un enseignement important pour toute conduite du changement. Une réforme n’est pas socialement comprise simplement parce qu’elle est juridiquement cohérente ou techniquement rationnelle. Elle doit également établir un lien suffisamment visible avec les problèmes rencontrés par ceux auxquels elle s’applique.

Dans le cas de la sécurité civile, le dialogue social ne devrait donc pas uniquement porter sur les dispositions du futur projet de loi. Il devrait permettre de construire un diagnostic partagé de la capacité réelle des services : effectifs, disponibilité, charge opérationnelle, santé, fidélisation, besoins de recrutement et évolution des missions.

C’est à partir de ce diagnostic que pourra être appréciée la véritable ambition de la réforme.

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Ce que devrait désormais mesurer une DRH de SDIS

La première évolution consisterait probablement à rapprocher beaucoup plus systématiquement les données opérationnelles des données RH. L’évolution du nombre et de la nature des interventions devrait être analysée avec celle des effectifs professionnels, de la disponibilité effective des volontaires, des gardes, des astreintes, de l’absentéisme, des accidents de service, des restrictions d’aptitude et des départs.

Cette approche permettrait de dépasser la photographie administrative des effectifs pour mesurer la capacité humaine réellement mobilisable. Elle pourrait notamment faire apparaître les territoires ou périodes dans lesquels la continuité du service repose sur un nombre particulièrement réduit de personnels très sollicités. Or une organisation dont la performance dépend durablement du surengagement de quelques individus est, par définition, une organisation fragile.

La fidélisation des volontaires devrait également devenir un indicateur de premier rang. Il serait utile d’identifier la durée moyenne d’engagement, les moments auxquels interviennent les départs, leurs motifs, les profils les plus exposés au décrochage et l’existence éventuelle d’une corrélation entre intensité de sollicitation et cessation de l’activité.

La même logique devrait être appliquée à la santé. L’absentéisme ne doit pas être regardé isolément. Les accidents, les restrictions d’aptitude, les reclassements, les expositions particulières, les heures nocturnes et les indicateurs de fatigue devraient être analysés ensemble afin d’identifier les phénomènes d’usure avant qu’ils ne se transforment en incapacité durable.

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Pour les DRH territoriaux, la sécurité civile annonce peut-être une évolution beaucoup plus générale de la fonction RH publique

Le débat dépasse largement les SDIS. De nombreuses administrations territoriales connaissent désormais une situation comparable : augmentation des attentes des usagers, complexification normative, difficultés de recrutement, vieillissement de certains collectifs professionnels et marges budgétaires réduites. Pendant longtemps, une partie de ces tensions a été absorbée grâce à l’engagement des agents, à leur sens du service public et à la capacité des organisations à trouver localement des ajustements.

Mais cette ressource possède une limite. Lorsque l’adaptation exceptionnelle devient permanente, l’organisation commence à consommer son propre capital humain.

La sécurité civile rend simplement cette réalité particulièrement visible parce que les conséquences d’une insuffisance de capacité peuvent être immédiates et parce que l’engagement des sapeurs-pompiers professionnels et volontaires demeure exceptionnellement élevé.

Elle pourrait donc préfigurer une transformation plus générale de la fonction RH territoriale. Demain, la performance d’une organisation publique ne pourra probablement plus être appréciée seulement à travers ses effectifs, son absentéisme ou sa masse salariale. Elle devra également être évaluée à travers sa capacité à maintenir dans le temps un niveau de service sans épuiser les personnes qui le produisent.

Cela conduit à une conception différente de la performance publique. Une organisation performante n’est pas seulement celle qui accomplit aujourd’hui ses missions avec les moyens disponibles. C’est celle qui peut continuer à les accomplir demain.

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Conclusion : passer du pilotage des effectifs au pilotage de la capacité humaine soutenable

Le futur projet de loi de modernisation de la sécurité civile est encore en construction. Il serait donc prématuré de porter un jugement définitif sur ce que sera la réforme lorsqu’elle aura achevé son parcours de concertation et ses arbitrages. Les premières réactions permettent néanmoins d’identifier une question qui ne pourra probablement plus être évitée.

Le modèle français de sécurité civile ne peut plus être analysé en séparant financement, effectifs professionnels, volontariat, santé, organisation des secours et évolution des risques. Ces dimensions constituent désormais les différentes composantes d’une même équation de capacité.

La décision du Conseil d’État du 9 juillet 2026 accentue encore cette évolution. Elle rappelle que la disponibilité opérationnelle des volontaires ne peut être pensée indépendamment de leur santé et de leur repos. Elle oblige ainsi, d’une certaine manière, à passer d’une conception quantitative de la ressource humaine à une conception qualitative et temporelle de la capacité.

Pour les directeurs des ressources humaines territoriaux, c’est probablement là que se situe le principal enseignement de la réforme.

Cette différence peut sembler sémantique. Elle est en réalité considérable. Un effectif mesure le nombre de personnes présentes dans une organisation. Une capacité humaine soutenable mesure ce que cette organisation peut réellement demander à ces personnes, pendant combien de temps, avec quel niveau de disponibilité et sans compromettre leur santé, leur engagement ou leur fidélisation.

Et face à l’intensification des risques auxquels sera confrontée la sécurité civile, c’est probablement cette seconde notion qui devrait désormais devenir l’un des principaux indicateurs de pilotage des SDIS.

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