Sources : code général de la fonction publique ; référentiel des métiers du CNFPT — le cadre de la gestion prévisionnelle

Synthèse opérationnelle. Les enjeux démographiques et d'évolution des métiers étant majeurs pour les collectivités, il est utile de consacrer un point d'ensemble à la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, démarche stratégique d'anticipation. La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, souvent désignée par son sigle, est une démarche de gestion des ressources humaines qui consiste à anticiper les évolutions des métiers, des effectifs et des compétences, afin d'ajuster les ressources humaines de la collectivité à ses besoins actuels et futurs, dans une perspective de moyen terme. Déclinaison, dans la fonction publique, de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle y ajoute la dimension des effectifs, particulièrement importante pour les employeurs publics. Cette démarche vise plusieurs objectifs : anticiper les besoins en personnel, notamment les départs à la retraite et les évolutions d'organisation ; identifier les compétences actuelles et futures nécessaires ; développer les compétences des agents ; et favoriser la mobilité et la reconversion. Elle constitue un outil essentiel de pilotage des ressources humaines et de préparation de l'avenir. Sa maîtrise est stratégique pour les collectivités. Pour les collectivités, maîtriser la démarche de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, en comprendre les objectifs d'anticipation, et l'appréhender comme un outil stratégique sont des éléments d'une gestion des ressources humaines tournée vers l'avenir.

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Sources : article L. 413-1 et suivants du code général de la fonction publique ; règles relatives aux lignes directrices de gestion — l'articulation avec les lignes directrices de gestion

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle s'articule étroitement avec les lignes directrices de gestion, document stratégique des ressources humaines de la collectivité, articulation qu'il importe de maîtriser. Les lignes directrices de gestion, que chaque collectivité doit établir, constituent en effet le document définissant la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines de la collectivité, notamment en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que les orientations générales en matière de promotion et de valorisation des parcours. Les lignes directrices de gestion et la démarche de gestion prévisionnelle sont ainsi étroitement liées : la gestion prévisionnelle, par son diagnostic et ses projections, nourrit et éclaire les lignes directrices de gestion, qui en constituent la traduction stratégique et formalisée. Réciproquement, les lignes directrices de gestion donnent un cadre et des orientations à la démarche de gestion prévisionnelle. Il importe donc d'articuler ces deux outils, en veillant à ce que les lignes directrices de gestion s'appuient sur un diagnostic prévisionnel solide, et à ce que la démarche de gestion prévisionnelle s'inscrive dans les orientations des lignes directrices de gestion. Cette articulation renforce la cohérence et l'efficacité du pilotage des ressources humaines. Pour les collectivités, articuler la gestion prévisionnelle avec les lignes directrices de gestion, faire de la gestion prévisionnelle le socle des lignes directrices de gestion, et renforcer ainsi la cohérence du pilotage sont des éléments d'une gestion stratégique.

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Sources : rapports des chambres régionales des comptes et de la Cour des comptes — la gestion prévisionnelle et le contrôle financier

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle fait l'objet de préconisations régulières de la part des juridictions financières, qui en soulignent l'importance pour la maîtrise des effectifs et de la masse salariale, dimension qu'il importe de connaître. Les chambres régionales des comptes et la Cour des comptes, dans le cadre de leur mission de contrôle de la gestion des collectivités, examinent en effet régulièrement la gestion des ressources humaines et de la masse salariale, qui constitue une part importante des dépenses des collectivités. À cette occasion, ces juridictions financières préconisent fréquemment aux collectivités de développer une démarche de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, qu'elles considèrent comme un outil essentiel de maîtrise des effectifs et de la masse salariale, et de bonne gestion des ressources humaines. Les juridictions financières relèvent ainsi souvent l'absence ou l'insuffisance de démarche prévisionnelle dans certaines collectivités, et recommandent sa mise en place ou son renforcement. Ces préconisations soulignent l'importance de la gestion prévisionnelle, non seulement comme outil de pilotage des ressources humaines, mais aussi comme instrument de maîtrise de la dépense publique locale. Il importe d'en tenir compte. Pour les collectivités, prendre en compte les préconisations des juridictions financières en matière de gestion prévisionnelle, développer cette démarche comme outil de maîtrise des effectifs et de la masse salariale, et répondre ainsi à ces recommandations sont des éléments d'une gestion rigoureuse et anticipée.

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Sources : outils de diagnostic des ressources humaines ; rapport social unique — le diagnostic des effectifs

Synthèse opérationnelle. Le diagnostic des effectifs, et notamment l'analyse de la pyramide des âges, constitue le point de départ de toute démarche de gestion prévisionnelle, étape qu'il importe de maîtriser. La gestion prévisionnelle repose en effet, en premier lieu, sur un diagnostic précis de la situation des ressources humaines de la collectivité. Ce diagnostic comporte plusieurs analyses. L'analyse des effectifs permet de connaître le nombre d'agents, leur répartition par cadre d'emplois, filière, métier, et statut. L'analyse de la pyramide des âges, outil central, permet de visualiser la répartition des agents par tranche d'âge, et d'identifier les déséquilibres éventuels, tels qu'une surreprésentation des tranches d'âge élevées, annonçant des départs à la retraite importants. L'analyse des mouvements, tels que les recrutements, les départs, et les mobilités, permet de comprendre la dynamique des effectifs. Ces analyses, qui peuvent s'appuyer sur les données du rapport social unique et sur les systèmes d'information des ressources humaines, constituent le socle de la démarche prévisionnelle, en établissant un état des lieux objectif de la situation. La qualité de ce diagnostic conditionne la pertinence des projections. Pour les collectivités, réaliser un diagnostic précis des effectifs, analyser la pyramide des âges et les mouvements, et établir ainsi le socle de la démarche prévisionnelle sont des éléments d'une gestion anticipée rigoureuse.

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Sources : outils de gestion prévisionnelle ; prévention de l'usure professionnelle — la gestion prévisionnelle et l'usure professionnelle

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle constitue un outil de prévention de l'usure professionnelle, en permettant d'anticiper les risques liés à certains métiers et au vieillissement des agents, dimension qu'il importe d'appréhender. Le vieillissement des effectifs et l'allongement des carrières, dans un contexte de recul de l'âge de départ à la retraite, accroissent en effet les enjeux liés à l'usure professionnelle, c'est-à-dire à la dégradation de la santé et des capacités des agents du fait de l'exercice prolongé de métiers exposés ou pénibles. La gestion prévisionnelle permet d'intégrer cette dimension, en identifiant les métiers à risque d'usure professionnelle, en analysant l'exposition des agents à ces risques, notamment au regard de leur âge et de leur ancienneté dans ces métiers, et en anticipant les situations d'usure. Cette anticipation permet de mettre en place des mesures de prévention, telles que l'amélioration des conditions de travail, l'aménagement des postes, la limitation de l'exposition, ou l'accompagnement des reconversions et des secondes parties de carrière vers des métiers moins exposés. La gestion prévisionnelle contribue ainsi à la préservation de la santé des agents et au maintien dans l'emploi. Il importe d'intégrer cette dimension dans la démarche. Pour les collectivités, intégrer la prévention de l'usure professionnelle dans la gestion prévisionnelle, identifier les métiers à risque et anticiper les situations d'usure, et accompagner les reconversions sont des éléments d'une gestion attentive à la santé des agents.

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Sources : bonnes pratiques de gestion prévisionnelle ; qualité des données — la fiabilité de la démarche

Synthèse opérationnelle. La pertinence et la crédibilité de la démarche de gestion prévisionnelle reposent sur la fiabilité des données et la rigueur de la méthode, exigences qu'il importe de respecter. Une démarche de gestion prévisionnelle ne vaut en effet que par la qualité des données sur lesquelles elle s'appuie, et par la rigueur de la méthode employée. S'agissant des données, il importe de disposer de données fiables, à jour, et complètes, sur les effectifs, les âges, les métiers, les compétences, et les mouvements, ce qui suppose une bonne tenue des systèmes d'information des ressources humaines et une actualisation régulière. Des données erronées ou lacunaires fausseraient le diagnostic et les projections. S'agissant de la méthode, il importe d'employer une démarche rigoureuse, reposant sur des hypothèses explicites et raisonnables, notamment pour les projections de départs ou d'évolution des besoins, et de présenter les résultats avec les précautions nécessaires, les projections comportant une part d'incertitude. Il convient également de veiller au respect des règles de protection des données personnelles dans le traitement de ces informations. La fiabilité des données et la rigueur de la démarche conditionnent la crédibilité et l'utilité de la gestion prévisionnelle. Pour les collectivités, veiller à la fiabilité des données et à la rigueur de la démarche prévisionnelle, employer des hypothèses explicites et raisonnables, et respecter la protection des données sont des éléments d'une démarche crédible et utile.

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Sources : code général de la fonction publique ; compétences du comité social territorial — la gestion prévisionnelle et le dialogue social

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle s'inscrit dans le cadre du dialogue social, notamment à travers le rapport social unique et les compétences du comité social territorial, dimension qu'il importe d'appréhender. Plusieurs liens unissent en effet la gestion prévisionnelle au dialogue social. Le rapport social unique, établi chaque année par la collectivité et présenté au comité social territorial, rassemble de nombreuses données sur les ressources humaines, qui constituent une base précieuse pour la démarche de gestion prévisionnelle. Le comité social territorial, instance de dialogue social, est par ailleurs compétent pour les questions relatives aux orientations stratégiques en matière de ressources humaines, aux lignes directrices de gestion, et à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur lesquelles il est consulté ou informé. La démarche de gestion prévisionnelle, et les orientations qui en découlent, ont ainsi vocation à être partagées et débattues dans le cadre du dialogue social, ce qui permet d'associer les représentants du personnel, d'enrichir la démarche, et de renforcer son appropriation. Faire de la gestion prévisionnelle un objet de dialogue social contribue à sa qualité et à son acceptabilité. Pour les collectivités, inscrire la gestion prévisionnelle dans le cadre du dialogue social, s'appuyer sur le rapport social unique, et associer le comité social territorial sont des éléments d'une démarche partagée.

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Sources : répertoire des métiers territoriaux du CNFPT ; référentiels de compétences — la cartographie des métiers

Synthèse opérationnelle. La cartographie des métiers et des compétences, appuyée notamment sur le répertoire des métiers territoriaux, constitue un outil central de la gestion prévisionnelle, dont il importe de connaître l'usage. Au-delà du diagnostic des effectifs, la gestion prévisionnelle suppose en effet une analyse des métiers et des compétences. La cartographie des métiers consiste à identifier et à décrire les métiers exercés au sein de la collectivité, leurs activités, et les compétences qu'ils requièrent. Pour ce faire, les collectivités peuvent s'appuyer sur le répertoire des métiers territoriaux, élaboré par le Centre national de la fonction publique territoriale, qui recense et décrit un grand nombre de métiers de la fonction publique territoriale, et constitue une référence commune. À partir de cette cartographie, la démarche permet d'analyser les compétences disponibles au sein de la collectivité, d'identifier les compétences actuelles et futures nécessaires, au regard de l'évolution des métiers et des besoins, et de repérer les écarts entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires. Cette analyse éclaire les actions à mener en matière de recrutement, de formation, et de mobilité, pour adapter les compétences aux besoins. La cartographie des métiers et des compétences est ainsi un outil essentiel. Pour les collectivités, réaliser une cartographie des métiers et des compétences en s'appuyant sur le répertoire des métiers territoriaux, identifier les compétences nécessaires et les écarts, et éclairer ainsi les actions à mener sont des éléments d'une gestion prévisionnelle des compétences.

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Sources : bonnes pratiques de gestion prévisionnelle ; plans d'action — la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle ne vaut que par sa mise en œuvre, à travers des plans d'action concrets déclinant les orientations issues du diagnostic, dimension qu'il importe d'appréhender. Une démarche de gestion prévisionnelle qui se limiterait à un diagnostic et à des projections, sans déboucher sur des actions concrètes, resterait en effet sans effet. La valeur de la démarche réside dans sa traduction en plans d'action. À partir du diagnostic et de l'identification des écarts entre les ressources disponibles et les besoins futurs, la collectivité définit des actions pour réduire ces écarts et préparer l'avenir. Ces actions peuvent concerner plusieurs leviers : le recrutement, pour anticiper les départs et pourvoir les besoins ; la formation, pour développer et adapter les compétences ; la mobilité interne et la reconversion, pour accompagner l'évolution des métiers et redéployer les compétences ; ou encore la transmission des savoirs, pour préserver les compétences critiques avant les départs. Ces actions doivent être planifiées, suivies, et évaluées, dans une démarche continue. La mise en œuvre opérationnelle, souvent la plus difficile, est la clé de l'efficacité de la gestion prévisionnelle. Pour les collectivités, traduire la gestion prévisionnelle en plans d'action concrets, mobiliser les leviers du recrutement, de la formation, de la mobilité et de la transmission, et suivre la mise en œuvre sont des éléments d'une démarche efficace.

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Sources : enjeux de maîtrise de la masse salariale ; gestion prévisionnelle — la dimension financière de la gestion prévisionnelle

Synthèse opérationnelle. La gestion prévisionnelle constitue un outil de maîtrise de la masse salariale, dimension financière essentielle qu'il importe d'appréhender, dans un contexte de contraintes budgétaires. La masse salariale représente en effet une part prépondérante des dépenses de fonctionnement des collectivités, et sa maîtrise constitue un enjeu financier majeur, particulièrement dans le contexte actuel de fortes contraintes sur les finances locales. La gestion prévisionnelle contribue à cette maîtrise à plusieurs titres. Elle permet d'anticiper l'évolution de la masse salariale, en projetant les effets des départs, des recrutements, des avancements, et des mesures générales, et donc de mieux la piloter. Elle permet d'ajuster les effectifs aux besoins réels, en évitant les sureffectifs comme les sous-effectifs, et d'optimiser l'allocation des ressources humaines. Elle permet d'anticiper les recrutements et les remplacements, en évitant les décisions dans l'urgence, souvent plus coûteuses. Elle permet enfin d'éclairer les choix stratégiques, tels que les redéploiements ou les priorisations, au regard de leurs effets financiers. La gestion prévisionnelle est ainsi un instrument de pilotage financier autant que de gestion des ressources humaines. Pour les directions des ressources humaines et financières, mobiliser la gestion prévisionnelle comme outil de maîtrise de la masse salariale, anticiper son évolution et ajuster les effectifs, et éclairer les choix financiers sont des éléments d'une gestion financière anticipée.

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Sources : panorama de l'emploi territorial ; études sur les départs à la retraite (2026) — les enjeux de fond de la gestion prévisionnelle

Synthèse opérationnelle. Au-delà de ses outils, la gestion prévisionnelle répond à un enjeu de fond qu'il est éclairant de mettre en perspective : le défi démographique majeur auquel est confrontée la fonction publique territoriale, et la nécessité de préparer la relève. La fonction publique territoriale est en effet confrontée à un important défi démographique. Une part significative de ses effectifs est âgée, une proportion notable des agents territoriaux ayant plus de cinquante-cinq ans, et la fonction publique dans son ensemble devrait connaître un nombre très élevé de départs à la retraite dans les prochaines années, de l'ordre de plusieurs centaines de milliers d'ici à la fin de la décennie. Ces départs massifs représentent à la fois un défi et une opportunité. Un défi, car ils emportent un risque de perte de compétences et de savoir-faire, notamment sur les métiers critiques et à forte technicité, et appellent un effort considérable de recrutement et de formation pour assurer la relève, dans un contexte de difficultés d'attractivité. Une opportunité, car ils ouvrent des possibilités de renouvellement, d'évolution des organisations, et de promotion des agents en place. La gestion prévisionnelle est l'outil permettant de relever ce défi, en anticipant ces départs et en préparant méthodiquement la relève. Le signal de fond à suivre est ce défi démographique et l'impératif de préparer la relève. Pour les collectivités, appréhender le défi démographique et l'impératif de préparer la relève, mobiliser la gestion prévisionnelle pour anticiper les départs et préserver les compétences, et faire de ce défi une opportunité sont des éléments d'une gestion stratégique et anticipée.

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