1. Le précédent néerlandais : une réduction des effectifs qui ne repose pas uniquement sur la technologie

La démarche néerlandaise mérite d’être examinée avec attention, car elle ne se limite pas à l’idée d’un remplacement direct des fonctionnaires par des outils numériques. Elle repose sur une transformation plus générale de l’organisation administrative, associant automatisation, simplification réglementaire et réexamen des besoins de personnel.

Cette distinction est importante. Une administration peut réduire sa charge de travail en automatisant certaines opérations, mais elle peut également y parvenir en supprimant des formalités devenues inutiles, en regroupant des activités ou en modifiant les circuits de décision. L’intelligence artificielle n’est alors qu’un élément d’une politique de réorganisation beaucoup plus large.

Le mécanisme envisagé aux Pays-Bas paraît notamment accorder une place importante au non-remplacement de certains départs. Lorsqu’un agent quitte son poste ou part à la retraite, l’administration pourrait réexaminer la nécessité de maintenir l’emploi au regard des possibilités d’automatisation et des évolutions de son organisation.

Une telle approche peut sembler plus progressive qu’une politique de suppressions immédiates de postes occupés. Elle n’est cependant pas dépourvue de risques. Le départ d’un agent ne signifie pas que les missions qu’il exerçait ont disparu. Il ne garantit pas non plus que ses activités pourront être réparties entre les autres membres du service sans dégradation des conditions de travail ou de la qualité des prestations.

Dans les administrations, une part importante de l’activité réelle demeure insuffisamment décrite par les fiches de poste. Les agents ne se contentent pas d’exécuter des procédures. Ils apportent des réponses à des situations imprévues, compensent des dysfonctionnements, entretiennent des relations professionnelles et assurent parfois une continuité de service qui repose davantage sur leur expérience que sur l’organisation formelle.

C’est précisément cette dimension du travail qui rend délicate toute projection mécanique entre automatisation et réduction des effectifs. Une tâche peut devenir plus rapide sans que le besoin de compétence humaine disparaisse. Une procédure peut être simplifiée sans que les responsabilités associées soient allégées dans les mêmes proportions.

Pour les directeurs des ressources humaines, le précédent néerlandais présente donc un intérêt qui dépasse largement les objectifs financiers annoncés. Il montre que l’intelligence artificielle peut désormais être intégrée à une stratégie explicite de transformation de l’emploi public. Il rappelle surtout que les conséquences d’une telle orientation dépendent des choix d’organisation et de la connaissance réelle des métiers.

2. En France, l’assistance aux agents constitue la priorité affichée, mais la question des effectifs reste ouverte

La stratégie française présentée en juin 2026 privilégie officiellement le développement d’outils destinés à accompagner les agents dans l’exercice de leurs missions. Le plan « Notre IA » met en avant une intelligence artificielle utile, humaine et souveraine, avec l’ambition de faciliter l’accès à l’information et d’améliorer la qualité des services publics.

Les applications envisagées ou développées concernent notamment la recherche documentaire, la production de synthèses, la rédaction de documents administratifs, la transcription des réunions et certaines fonctions support. Ces usages présentent un intérêt réel pour des administrations confrontées à une multiplication des normes, à des exigences croissantes de traçabilité et à des volumes importants d’informations à traiter.

Dans une direction des ressources humaines territoriale, les possibilités sont nombreuses. Un outil peut faciliter la recherche d’un texte, préparer la structure d’une note, comparer des documents ou aider à identifier les points d’attention d’un dossier. Il peut également contribuer à réduire le temps consacré à certaines opérations matérielles.

Ces capacités ne doivent cependant pas être confondues avec la maîtrise des décisions administratives. La gestion d’une carrière, l’appréciation d’une situation de reclassement, l’instruction d’un dossier disciplinaire ou la préparation d’une décision relative à la rémunération supposent une analyse juridique contextualisée. Elles exigent de vérifier les textes applicables, leur entrée en vigueur, les dispositions transitoires et les circonstances propres à l’agent concerné.

Une réponse produite rapidement n’est pas nécessairement une réponse juridiquement exacte. La qualité apparente d’une rédaction peut même rendre certaines erreurs plus difficiles à détecter.

L’intelligence artificielle peut ainsi modifier profondément les conditions de préparation des décisions sans faire disparaître la responsabilité professionnelle de ceux qui les prennent ou les sécurisent.

Il serait néanmoins excessif d’en conclure que son déploiement restera sans effet sur l’organisation des emplois. Si des tâches qui mobilisaient auparavant plusieurs heures peuvent être accomplies plus rapidement, les employeurs seront nécessairement conduits à examiner l’utilisation du temps disponible. Ils pourront choisir de renforcer certaines missions, d’améliorer les délais de traitement ou de redéployer des compétences vers des activités insuffisamment couvertes.

Ils pourront également, dans certaines circonstances, reconsidérer les besoins de recrutement.

La stratégie française ne permet donc pas de conclure à une réduction programmée des effectifs territoriaux. Elle ne permet pas davantage d’affirmer que l’organisation des emplois restera inchangée. Entre ces deux affirmations, il existe un espace considérable dans lequel se construiront les politiques de ressources humaines des prochaines années.

3. Ce sont les activités professionnelles qui seront d’abord transformées, et non les métiers dans leur ensemble

L’une des principales difficultés du débat sur l’intelligence artificielle tient à la manière dont sont présentées les professions susceptibles d’être automatisées. Les classements de métiers exposés donnent parfois le sentiment que certaines fonctions seraient promises à une disparition rapide, tandis que d’autres seraient durablement préservées.

La réalité est beaucoup moins tranchée.

Un métier ne correspond pas à une succession homogène d’opérations. Il associe des connaissances, des gestes professionnels, des responsabilités, des relations humaines et des capacités d’adaptation. L’intelligence artificielle peut intervenir sur certaines de ces dimensions sans pouvoir se substituer à l’ensemble de l’activité.

Cette distinction concerne directement les fonctions administratives des collectivités territoriales. Les métiers de la gestion RH, des finances, de la commande publique ou des affaires juridiques comportent de nombreuses tâches documentaires susceptibles d’être assistées par des outils d’IA. Mais ils reposent également sur des compétences d’analyse, d’interprétation, de conseil et de contrôle qui demeurent essentielles.

Un gestionnaire RH ne se limite pas à préparer des arrêtés ou à appliquer des procédures. Il doit comprendre la situation d’un agent, identifier les règles pertinentes, anticiper les conséquences d’une décision et alerter sa hiérarchie lorsqu’une difficulté juridique apparaît. Dans certains dossiers, l’expérience professionnelle permet de détecter une anomalie qu’aucun formulaire ne fait apparaître.

La même observation vaut pour les métiers du travail social. L’intelligence artificielle peut faciliter la rédaction de comptes rendus ou l’exploitation de certaines informations. Elle ne remplace pas la relation de confiance, l’évaluation d’une situation familiale complexe ou la responsabilité attachée à une décision d’accompagnement.

Les métiers techniques de terrain présentent d’autres caractéristiques. Une partie de leur gestion administrative peut être simplifiée, mais les interventions physiques, les diagnostics sur site et l’adaptation aux contraintes matérielles ne se prêtent pas aux mêmes formes d’automatisation.

Pour les DRH territoriaux, l’enjeu consiste donc à dépasser les classifications générales et à examiner le contenu réel des emplois. Cette démarche suppose une connaissance fine des activités exercées, y compris de celles qui ne figurent pas explicitement dans les documents d’organisation.

Une collectivité qui chercherait à anticiper les effets de l’intelligence artificielle uniquement à partir des intitulés de postes prendrait le risque de tirer des conclusions erronées sur ses besoins futurs.

4. Les gains de productivité ne se traduisent pas automatiquement par des économies de personnel

Le raisonnement selon lequel un outil permettant de gagner 20 % de temps autoriserait une réduction équivalente des effectifs paraît séduisant par sa simplicité. Il repose pourtant sur une représentation très incomplète du fonctionnement administratif.

Lorsqu’un agent consacre moins de temps à la rédaction d’un document, ce temps peut être réaffecté à d’autres activités. Il peut permettre de traiter des dossiers en attente, d’améliorer les échanges avec les usagers ou de consacrer davantage d’attention aux situations complexes. Le gain peut donc être réel sans entraîner de diminution du besoin de personnel.

Il faut également intégrer le temps consacré au contrôle des résultats produits. Dans les domaines juridiques, financiers ou RH, une réponse générée par un système d’intelligence artificielle doit être vérifiée. La rapidité de production ne dispense pas d’une analyse critique, particulièrement lorsque les conséquences d’une erreur peuvent engager la responsabilité de l’administration.

L’introduction de nouveaux outils génère par ailleurs des charges propres. Leur déploiement suppose de former les agents, de sécuriser les données, d’organiser les accès, d’assurer la maintenance des systèmes et de définir les conditions de supervision. Ces activités ne sont pas accessoires. Elles participent directement à la fiabilité du service.

Enfin, l’automatisation peut modifier les attentes adressées aux administrations. Lorsque les délais de traitement diminuent, les usagers peuvent légitimement attendre des réponses plus rapides ou plus personnalisées. Les gains obtenus sont alors absorbés, au moins partiellement, par une amélioration du service rendu.

Il serait donc imprudent de convertir des estimations théoriques de temps gagné en objectifs immédiats de suppression d’emplois. La question budgétaire ne peut être sérieusement examinée qu’à partir d’une mesure des effets réels sur l’activité, en tenant compte des coûts complets et des exigences de qualité.

Pour les collectivités territoriales, cette précaution est d’autant plus nécessaire que les effectifs répondent souvent à des obligations de continuité du service et à des besoins de proximité qui ne se réduisent pas à des volumes de dossiers traités.

5. Le statut territorial n’interdit pas les réorganisations, mais il en encadre les conséquences

La perspective d’une transformation des emplois par l’intelligence artificielle appelle également une analyse juridique précise.

Il serait inexact de considérer que le statut des fonctionnaires territoriaux interdit toute suppression d’emploi liée à une évolution de l’organisation ou des techniques. Le Code général de la fonction publique prévoit les conditions dans lesquelles un emploi territorial peut être supprimé et organise les garanties applicables aux fonctionnaires concernés.

Les articles L. 542-1 et suivants encadrent notamment les conséquences de ces suppressions et les obligations qui en résultent pour les employeurs.

Une collectivité peut donc faire évoluer son organisation et supprimer certains emplois lorsque les conditions légales sont réunies. Elle ne peut pas pour autant considérer qu’un agent titulaire devient librement licenciable parce qu’un logiciel permet désormais d’accomplir une partie de ses missions.

La suppression d’un emploi, la situation statutaire du fonctionnaire qui l’occupait et les obligations de reclassement ou de prise en charge relèvent de règles distinctes. Leur application suppose une analyse individualisée.

Les agents contractuels relèvent d’un cadre juridique différent, qui doit également être apprécié au regard de la nature de leur contrat et des circonstances de la réorganisation.

Il faut ajouter que l’introduction de l’intelligence artificielle peut entraîner des modifications importantes des conditions de travail. Selon la nature des projets, les obligations de consultation des instances compétentes, de prévention des risques professionnels et d’information des agents devront être examinées.

L’intelligence artificielle ne crée donc aucune dérogation générale au droit de la fonction publique.

Pour les DRH, la difficulté sera de distinguer les réorganisations effectivement justifiées par une évolution des activités de celles qui reposeraient sur des économies anticipées sans démonstration suffisante de leur faisabilité.

6. La décision administrative ne peut pas être abandonnée à un système algorithmique

L’utilisation de l’intelligence artificielle dans les administrations soulève une autre difficulté, particulièrement sensible pour les services RH : celle de la place du traitement algorithmique dans la préparation des décisions individuelles.

Le droit français n’interdit pas, par principe, toute décision administrative fondée sur un traitement algorithmique. Il prévoit cependant des obligations de transparence et des garanties spécifiques.

L’article L. 311-3-1 du Code des relations entre le public et l’administration encadre notamment l’information des personnes concernées par certaines décisions individuelles prises sur le fondement d’un traitement algorithmique.

La réglementation relative à la protection des données personnelles prévoit également des restrictions particulières concernant les décisions fondées exclusivement sur un traitement automatisé.

Le règlement européen sur l’intelligence artificielle ajoute un cadre de conformité fondé sur les risques présentés par les systèmes utilisés. Certaines applications intervenant dans le recrutement, l’évaluation professionnelle ou la gestion des travailleurs peuvent relever des catégories de systèmes à haut risque, dans les conditions prévues par ce règlement.

Ces dispositions ne sont pas théoriques pour les employeurs territoriaux.

Un outil utilisé pour analyser des candidatures, préparer un classement, apprécier des compétences ou contribuer à une décision de carrière peut avoir des conséquences directes sur les droits et les perspectives professionnelles des agents.

La collectivité doit alors examiner la fiabilité des données, les risques de discrimination, les possibilités de contrôle humain et les responsabilités attachées à l’utilisation du dispositif.

Le recours à l’intelligence artificielle ne saurait servir à diluer la responsabilité administrative. La décision doit demeurer juridiquement maîtrisée par l’autorité compétente, dans le respect des garanties applicables.

Cette exigence devrait constituer un principe directeur des politiques d’intelligence artificielle dans les services RH.

7. Avant de transformer les emplois, les collectivités doivent maîtriser les usages déjà installés

La question de la substitution des fonctionnaires par l’intelligence artificielle peut sembler encore prospective. Celle de son utilisation quotidienne ne l’est plus.

Dans de nombreuses organisations, les agents ont commencé à recourir spontanément à des assistants conversationnels pour préparer des courriers, résumer des documents ou rechercher des informations. Ces usages se développent parfois avant même que l’employeur ait défini une doctrine interne.

Le phénomène est souvent désigné sous l’expression de shadow AI, par analogie avec les pratiques informatiques qui échappent aux dispositifs officiels de gouvernance.

Pour les services de ressources humaines, les risques sont particulièrement importants.

La transmission à un outil non maîtrisé d’informations relatives à une situation médicale, à une procédure disciplinaire, à une rémunération ou à un dossier individuel peut soulever de sérieuses difficultés de confidentialité et de protection des données.

La fiabilité juridique des réponses constitue un autre point de vigilance. Un assistant conversationnel peut produire une analyse convaincante tout en citant une disposition abrogée, en confondant les trois versants de la fonction publique ou en présentant comme certaine une interprétation qui ne l’est pas.

Le danger ne tient pas seulement à l’erreur. Il réside dans la facilité avec laquelle une réponse bien rédigée peut être considérée comme fiable.

Pour autant, une interdiction générale qui ne serait accompagnée d’aucune solution adaptée pourrait favoriser la poursuite d’usages informels.

Les collectivités ont donc intérêt à organiser progressivement un cadre d’utilisation. Celui-ci doit préciser les outils autorisés, les catégories de données pouvant être traitées, les obligations de vérification et les responsabilités des utilisateurs.

La formation devra occuper une place centrale. Elle ne peut pas se limiter à l’apprentissage de techniques de formulation des demandes adressées aux systèmes d’IA. Elle doit développer une véritable culture du contrôle, de la protection des données et de l’analyse critique.

8. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences devra changer de méthode

L’intelligence artificielle constitue un nouveau facteur de transformation des métiers, mais elle ne peut pas être abordée comme une simple évolution des outils bureautiques.

Son développement peut modifier la répartition des tâches au sein des services, les compétences attendues des agents et les modalités de transmission des savoir-faire.

Pour les DRH territoriaux, cela implique de revoir progressivement les méthodes d’analyse des emplois.

Les fiches de poste décrivent souvent les missions et les activités à un niveau relativement général. Elles ne permettent pas toujours d’identifier la part du travail susceptible d’être automatisée, celle qui pourrait être assistée et celle qui exige une intervention humaine.

Une analyse plus fine sera nécessaire, notamment dans les fonctions administratives.

Elle devra également tenir compte d’une difficulté moins immédiatement visible : la transformation des conditions d’apprentissage professionnel.

Dans de nombreux métiers, les agents débutants acquièrent leurs compétences en réalisant progressivement des tâches simples avant d’accéder à des dossiers plus complexes. Si ces premières activités sont largement automatisées, les organisations devront repenser les modalités de formation et d’acquisition de l’expérience.

Une administration qui automatise une partie du travail sans organiser la transmission des compétences risque, à terme, de fragiliser son propre renouvellement professionnel.

La gestion prévisionnelle devra donc porter autant sur les compétences à préserver que sur celles à développer.

L’expertise juridique, le jugement professionnel, la capacité à contrôler les résultats, la relation avec les usagers et la compréhension des organisations pourraient prendre une importance accrue.

Ces évolutions ne concernent pas seulement les agents. Elles interrogent également les fonctions d’encadrement. Un responsable hiérarchique devra être capable d’apprécier la qualité d’un travail réalisé avec l’assistance de l’intelligence artificielle, sans confondre rapidité de production et pertinence du résultat.

Le management devra apprendre à évaluer autrement la contribution professionnelle.

9. Le dialogue social sera déterminant dans l’acceptation des transformations

Les conséquences de l’intelligence artificielle sur le travail ne peuvent pas être examinées exclusivement sous l’angle de la performance administrative.

L’introduction de nouveaux outils peut alléger certaines tâches répétitives, mais elle peut également modifier les rythmes de travail, les exigences de contrôle et le sentiment de responsabilité des agents.

Un professionnel qui utilisait auparavant plusieurs heures pour préparer un dossier peut désormais disposer d’une première version en quelques minutes. Mais il doit ensuite vérifier les informations, apprécier leur pertinence et assumer les conséquences de leur utilisation.

Cette évolution peut être vécue comme un progrès. Elle peut aussi accroître la pression lorsque les gains de temps supposés sont immédiatement transformés en objectifs supplémentaires.

Les collectivités devront donc examiner les effets réels sur les conditions de travail, en associant les responsables hiérarchiques, les agents et les représentants du personnel.

Les instances compétentes devront être consultées lorsque les projets relèvent de leurs attributions, notamment en matière d’organisation des services et de santé, de sécurité et de conditions de travail.

Le dialogue social ne devrait pas intervenir uniquement lorsque les décisions technologiques sont déjà arrêtées. Il peut contribuer à identifier les risques, à préciser les besoins de formation et à mieux comprendre les conséquences des nouveaux outils sur les métiers.

Cette démarche est d’autant plus importante que les inquiétudes relatives à l’emploi peuvent se développer indépendamment des intentions initiales de l’employeur.

Une collectivité qui présente l’intelligence artificielle comme un moyen de gagner du temps sans expliquer ce qu’elle entend faire de ce temps laisse nécessairement ouverte la question des effectifs.

La clarté des objectifs constitue donc une condition de confiance.

10. Ce que les DRH territoriaux doivent retenir du projet néerlandais

Le précédent néerlandais ne signifie pas que les collectivités françaises s’engageront dans une politique comparable de réduction de l’emploi public. Les organisations administratives, les cadres juridiques et les choix politiques diffèrent.

Il montre néanmoins qu’une transformation technologique peut rapidement devenir un instrument de politique budgétaire.

Cette perspective impose aux DRH territoriaux de ne pas limiter leur réflexion à la diffusion des outils d’intelligence artificielle.

La question décisive sera celle de leur articulation avec les besoins de service, les compétences disponibles et les perspectives d’évolution des agents.

Une politique d’IA qui se contenterait de rechercher des gains de productivité sans analyser le travail réel pourrait produire des économies apparentes au prix d’une fragilisation des organisations.

À l’inverse, une approche qui refuserait par principe toute transformation des emplois ignorerait les possibilités réelles d’amélioration du service public.

Entre ces deux positions, les collectivités disposent d’une responsabilité importante : déterminer ce qui doit être automatisé, ce qui doit rester sous contrôle humain et ce qui mérite d’être renforcé grâce au temps éventuellement dégagé.

Cette responsabilité ne relève pas de la seule direction des systèmes d’information. Elle concerne directement les directions générales et les directions des ressources humaines.

Les choix technologiques auront des conséquences sur la structure des emplois, les parcours professionnels, la formation, le management et le dialogue social.

Ils doivent donc être intégrés à une stratégie de ressources humaines, et non traités comme un simple programme d’équipement numérique.

Conclusion — L’intelligence artificielle ne décidera pas seule de l’avenir des fonctionnaires

Le débat ouvert aux Pays-Bas mérite d’être suivi avec attention, non parce qu’il annoncerait nécessairement une disparition massive des emplois publics, mais parce qu’il rend explicite une question que les administrations françaises devront elles aussi affronter.

Que faire des gains de productivité permis par l’intelligence artificielle ?

Les consacrer à l’amélioration de la qualité du service, à la réduction des délais, au renforcement des missions prioritaires ou à une évolution des besoins de personnel relève de choix d’organisation et de politique publique.

La technologie ne détermine pas, à elle seule, la réponse.

Pour les collectivités territoriales, l’enjeu est particulièrement sensible. La proximité avec les usagers, la diversité des missions et la place des relations humaines dans de nombreux métiers rendent toute approche uniforme peu pertinente.

L’intelligence artificielle peut contribuer à moderniser profondément les administrations locales. Elle peut faciliter le travail des agents, améliorer l’accès à l’information et permettre une utilisation plus pertinente des compétences.

Mais elle ne dispense ni de l’expertise professionnelle, ni de la responsabilité administrative, ni du respect des garanties statutaires.

Les DRH territoriaux devront donc accompagner une transformation dont les conséquences ne seront pas seulement techniques. Ils auront à anticiper les évolutions des métiers, à sécuriser les pratiques, à préserver les compétences et à éclairer les décisions des employeurs.

La question n’est finalement pas de savoir si l’intelligence artificielle remplacera les fonctionnaires dans leur ensemble. Une telle formulation ne rend pas compte de la diversité des emplois publics ni de la complexité des missions exercées.

Ce choix ne sera pas fait par les algorithmes.

Il appartiendra aux employeurs publics.

Références juridiques et documentaires

Rapport conjoint IGF-IGAS-IGA de juillet 2026 sur le déploiement de l'intelligence artificielle dans les administrations publiques ; présentation du plan français « Notre IA » de juin 2026 ; Code général de la fonction publique, articles L. 542-1 et suivants ; Code des relations entre le public et l'administration, article L. 311-3-1 ; règlement (UE) 2024/1689 du 13 juin 2024 établissant des règles harmonisées concernant l'intelligence artificielle ; annonces du gouvernement néerlandais du 26 octobre 2026.

Note éditoriale : les annonces politiques et les données chiffrées prospectives doivent être distinguées des mesures effectivement adoptées. Les règles applicables à chaque projet de réorganisation ou de traitement algorithmique doivent être vérifiées selon sa nature et sa date de mise en œuvre.

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