Le courage managérial peut se définir comme la capacité d’un encadrant à prendre, assumer et expliquer des décisions parfois impopulaires, mais essentielles au bon fonctionnement du service public. Il implique de savoir affronter les résistances, clarifier les situations sensibles, traiter les comportements inadaptés ou les insuffisances professionnelles, tout en respectant la dignité des agents et les valeurs fondamentales de la fonction publique. Plus qu’une qualité, il s’agit d’une compétence stratégique qui conjugue exemplarité, transparence et sens de l’intérêt général.

Un constat préoccupant : un déficit réel de courage managérial

Dans la fonction publique territoriale, de nombreux retours d’expérience mettent en évidence des difficultés réelles à exercer ce courage managérial. Plusieurs facteurs explicatifs ressortent :

- La crainte du conflit et du contentieux (procédures disciplinaires, recours prud’homaux, médiatisation possible de certains cas).

- Une culture administrative parfois marquée par l’évitement et la recherche de compromis permanents.

- La complexité statutaire, perçue comme un frein : procédures longues, règles de mobilité contraignantes, marges de manœuvre limitées.

- La solitude des encadrants, souvent insuffisamment accompagnés ou soutenus par leur hiérarchie politique ou administrative.

Ce contexte favorise l’émergence d’un « management d’évitement », où la préservation immédiate de la paix sociale prend le pas sur la régulation indispensable au bon fonctionnement des services.

Une réalité de gestion qui impacte fortement les organisations

Ce déficit n’est pas qu’une impression : il s’incarne dans des situations concrètes et répétées :

- La tolérance face à des comportements déviants (absentéisme répété, manquements éthiques, insuffisances professionnelles persistantes).

- Des équipes confrontées à des dysfonctionnements chroniques, faute de réponse managériale.

- Une perte progressive de crédibilité des encadrants, perçus comme spectateurs plutôt que régulateurs.

Les leviers d’action pour les employeurs publics locaux

Les collectivités disposent de marges de manœuvre pour renforcer ce courage managérial :

- Formation et professionnalisation : proposer des formations pratiques sur la gestion des conflits, la conduite d’entretiens difficiles et l’affirmation du leadership.

- Soutien institutionnel clair : garantir un appui visible et constant de la hiérarchie et des services RH lorsqu’un manager prend des décisions complexes.

- Simplification et lisibilité des procédures : rendre les dispositifs disciplinaires et d’évaluation accessibles et opérationnels pour éviter l’impression de lourdeur et d’impuissance.

- Valorisation des pratiques courageuses : intégrer la capacité à réguler et à affronter les situations difficiles comme critère de reconnaissance dans l’évaluation des encadrants.

- Dialogue social constructif : travailler avec les partenaires sociaux à une culture commune du respect des règles et des responsabilités.

Conséquences d’un manque de courage managérial

L’absence de régulation entraîne des effets délétères à plusieurs niveaux :

- La démotivation des agents investis, confrontés à l’absence de traitement des comportements déviants.

- Un climat social dégradé, marqué par le sentiment d’injustice et d’impunité.

- Une baisse d’efficacité organisationnelle, les dysfonctionnements s’installant durablement.

- Une dégradation de l’image de l’administration auprès des usagers et des élus.

Le courage managérial n’est pas une option, mais une exigence. Il constitue un pilier de la crédibilité et de l’efficacité des collectivités territoriales. Le déficit observé aujourd’hui peut être surmonté grâce à une politique volontariste d’accompagnement, de formation et de valorisation des encadrants. Développer ce courage, c’est investir dans la performance collective et garantir la légitimité de l’action publique locale.

Par Pascal NAUD

Président www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com