Dans de nombreuses collectivités territoriales, la réussite des politiques publiques et des projets de transformation organisationnelle repose largement sur la capacité des encadrants de proximité à incarner la ligne managériale de l’employeur public. Ces cadres intermédiaires constituent le premier niveau de traduction opérationnelle des décisions politiques et administratives. Pourtant, il n’est pas rare d’observer des situations dans lesquelles certains responsables hiérarchiques adoptent une posture d’évitement. Ils valident systématiquement les demandes de leurs équipes, relaient ou confortent les critiques formulées à l’encontre de l’employeur ou de la direction générale, et cherchent avant tout à préserver une paix sociale immédiate au sein du service.

Si cette attitude peut, à court terme, donner l’illusion d’un climat apaisé, elle constitue en réalité un facteur de fragilisation profonde de l’organisation. L’absence de courage managérial interroge directement la responsabilité de l’employeur public local, tant en matière de pilotage des ressources humaines que de conduite des transformations structurelles.

Le courage managérial ne doit pas être confondu avec l’autoritarisme, la rigidité ou l’exercice brutal de l’autorité. Il renvoie à la capacité, pour un encadrant, d’assumer pleinement son rôle de relais de l’employeur, d’expliquer et de porter les décisions prises, de poser un cadre de fonctionnement clair et partagé, et de réguler les tensions inhérentes à toute organisation de travail. Cette posture suppose d’accepter une part d’inconfort, voire d’impopularité ponctuelle, au nom de l’intérêt du service public.

À l’inverse, l’absence de courage managérial se traduit par des comportements récurrents d’évitement. Elle se manifeste d’abord par une validation quasi automatique des demandes des agents, sans mise en perspective des contraintes organisationnelles, et par un discours souvent ambigu, voire critique, à l’égard des orientations de la collectivité. Elle se prolonge ensuite par une difficulté à traiter les conflits ou les dysfonctionnements individuels, ainsi que par une confusion durable entre proximité relationnelle et loyauté institutionnelle. Ces attitudes relèvent moins d’une volonté délibérée de nuire que d’une difficulté à assumer une position hiérarchique intermédiaire, prise en étau entre attentes des agents et exigences de l’employeur.

Cette fréquence ne doit toutefois pas être interprétée comme la simple addition de défaillances individuelles. Elle renvoie avant tout à un phénomène organisationnel et managérial, produit par des modes de promotion, des contextes de travail contraints et des cultures professionnelles qui exposent structurellement les encadrants de proximité à des postures d’évitement.

Ce type de situation est aujourd’hui largement rencontré dans la fonction publique territoriale. Plusieurs facteurs structurels permettent de l’expliquer. De nombreux encadrants de proximité ont été promus en interne sur la base de leur expertise technique ou de leur ancienneté, sans bénéficier d’un accompagnement suffisant à la prise de fonctions managériales. Ils continuent alors à se percevoir comme des membres du collectif de travail plutôt que comme des représentants de l’employeur.

Par ailleurs, le contexte de fortes contraintes budgétaires, de réorganisations successives et d’attentes sociales élevées accentue la pression qui pèse sur ces cadres. Dans ce cadre tendu, rechercher la paix sociale immédiate peut apparaître comme une stratégie de protection personnelle. Enfin, la culture du consensus et de l’évitement du conflit, historiquement présente dans de nombreuses collectivités, peut rendre plus difficile l’exercice d’un management fondé sur l’arbitrage et la décision.

Ces risques apparaissent de manière particulièrement nette lors des phases de réorganisation, de mutualisation ou de modification de l’organigramme. Dans ce type de contexte, l’encadrant de proximité est en première ligne pour expliquer le sens du changement, traduire les décisions et contenir les inquiétudes. Lorsqu’il adopte une posture d’évitement, en validant implicitement les critiques ou en laissant entendre que les décisions sont imposées « d’en haut », il contribue à rigidifier les oppositions et à installer durablement la défiance au sein des équipes.

Laisser s’installer durablement un déficit de courage managérial comporte des risques significatifs pour la collectivité. Sur le plan organisationnel, ces postures fragilisent l’autorité hiérarchique, brouillent les messages portés par la direction et alimentent une défiance progressive à l’égard de l’employeur public. Elles contribuent à installer des fonctionnements hétérogènes entre services et rendent toute politique managériale cohérente difficilement lisible.

Dans le cadre de projets structurants, tels qu’une réorganisation des services ou une évolution de l’organigramme, l’absence d’alignement managérial constitue un facteur fréquent d’échec. Les encadrants de proximité peuvent alors, parfois malgré eux, devenir des vecteurs de résistance en relayant les inquiétudes sans les recontextualiser et en légitimant les oppositions au changement. À terme, ces situations pèsent lourdement sur le climat social, épuisent les managers les plus engagés et accentuent les inégalités de traitement entre agents.

Face à ces constats, l’employeur public local ne peut se contenter d’une posture d’observateur. Il lui revient de créer les conditions d’un management responsable, cohérent et assumé. Cette responsabilité implique avant tout de clarifier les attentes managériales associées aux fonctions d’encadrement et de rappeler le rôle des managers comme acteurs à part entière de la mise en œuvre des politiques publiques.

Elle suppose également de reconnaître que le courage managérial n’est ni inné ni automatique. Il s’agit d’une compétence professionnelle qui s’acquiert, se développe et s’entretient dans la durée. À ce titre, l’employeur doit assumer un pilotage des ressources humaines plus exigeant à l’égard de l’encadrement intermédiaire. Ne pas agir revient, de fait, à tolérer des pratiques contraires à l’intérêt du service public et à fragiliser durablement la gouvernance de la collectivité.

Pour lutter efficacement contre le déficit de courage managérial, l’employeur public local dispose de plusieurs leviers complémentaires. Il convient tout d’abord de formaliser une ligne managériale claire, traduite dans les référentiels métiers, les lettres de mission et les projets de service, afin de donner aux encadrants un cadre lisible et sécurisant.

La professionnalisation des managers constitue un second levier essentiel. La formation au management ne peut se limiter à des actions ponctuelles. Elle doit intégrer, dans la durée, des contenus relatifs à la posture managériale, à la conduite du changement, à la gestion des conflits et à la communication en contexte contraint. L’objectif est de permettre aux encadrants d’assumer leur rôle sans se réfugier dans des stratégies d’évitement.

L’accompagnement individualisé des managers, par le biais du coaching, du codéveloppement ou de groupes d’échanges de pratiques, constitue également un outil particulièrement efficace. Il offre des espaces sécurisés d’expression des difficultés rencontrées et favorise la construction de réponses professionnelles adaptées aux situations complexes.

L’évaluation professionnelle représente enfin un levier structurant. Les compétences managériales, et en particulier la capacité à porter les décisions de l’employeur et à réguler les collectifs de travail, doivent être explicitement prises en compte. À défaut, le message implicite adressé aux encadrants est que ces dimensions relèvent de l’accessoire.

Lorsque l’ensemble de ces actions demeure sans effet, l’employeur doit être en capacité d’assumer des décisions de gestion plus fermes. La redéfinition du périmètre d’encadrement, le retrait de responsabilités managériales ou l’orientation vers des fonctions sans autorité hiérarchique peuvent alors être envisagés. Ces décisions, nécessairement sensibles, participent néanmoins à la crédibilité de la politique managériale de la collectivité.

Le déficit de courage managérial des encadrants de proximité constitue un enjeu majeur, encore trop souvent sous-estimé, dans la fonction publique territoriale. S’il peut s’expliquer par les contraintes pesant sur ces managers, il ne saurait être toléré durablement par l’employeur public local.

Agir sur ces situations, c’est sécuriser la réussite des projets structurants, restaurer une cohérence managériale et renforcer la qualité du service public rendu aux usagers. Pour les responsables des ressources humaines territoriales, le courage managérial ne doit plus être envisagé comme une qualité individuelle optionnelle, mais comme une compétence professionnelle stratégique, au cœur de la performance et de la gouvernance publiques locales. Cette exigence appelle désormais des actions concrètes, telles que la réalisation de diagnostics managériaux partagés, la définition de stratégies d’accompagnement ciblées et un positionnement affirmé de la fonction RH comme acteur central du pilotage managérial.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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