1. Nos tableaux de bord peuvent être au vert alors que l'organisation se fragilise

Prenons une collectivité qui ne présente, en apparence, aucune situation exceptionnelle. Les effectifs sont relativement stables. Les postes indispensables sont budgétés. Les départs en retraite sont identifiés. Les recrutements sont engagés. Les indicateurs sociaux ne révèlent aucune rupture majeure.

Pourtant, derrière cette apparente stabilité, le gestionnaire qui maîtrise les dossiers de retraite les plus complexes doit partir dans dix-huit mois. Deux agents seulement connaissent réellement certains paramétrages de la paie. Une procédure essentielle repose principalement sur l'expérience d'une personne qui ne l'a jamais formalisée.

Le recrutement d'un technicien spécialisé échoue régulièrement. Un cadre qui quitte la collectivité emporte avec lui quinze années d'histoire d'une politique publique. Un logiciel métier vieillissant n'est réellement maîtrisé que par quelques agents.

C'est ce décalage qui devrait nous préoccuper. Nous pilotons encore largement les ressources humaines à partir de ce qui est visible : les personnes, les postes, les emplois, les compétences et les mouvements.

Or une partie du risque organisationnel se situe dans l'invisible : les savoirs tacites, les dépendances individuelles, les connaissances non documentées, les réseaux professionnels, la mémoire des dossiers, les capacités à résoudre les situations atypiques et tout ce que l'organisation sait faire uniquement parce que certaines personnes sont encore là.

2. Une compétence appartient à une personne. Une capacité appartient à l'organisation

Cette distinction me paraît essentielle pour penser autrement la prospective RH.

Un gestionnaire peut savoir produire une paie complexe. C'est une compétence. Mais la question qui intéresse réellement l'employeur est différente : la collectivité est-elle capable de garantir une paie exacte et dans les délais lorsque son gestionnaire le plus expérimenté est absent ?

Un juriste peut parfaitement maîtriser une réglementation. Mais la véritable question organisationnelle est de savoir si la collectivité restera capable de sécuriser ses décisions lorsqu'il aura quitté son poste.

De même, un technicien peut connaître parfaitement une installation ou un système. Le sujet stratégique n'est pas seulement son niveau d'expertise, mais le temps pendant lequel le service peut continuer à fonctionner sans lui.

Cette distinction change profondément le diagnostic RH. Une organisation peut disposer de nombreuses compétences individuelles tout en présentant une faible capacité organisationnelle si ces compétences sont concentrées, insuffisamment transmises ou très difficiles à remplacer.

À l'inverse, une collectivité de taille modeste peut présenter une capacité robuste si elle a organisé la transmission, documenté ses processus, développé des compétences partagées et prévu des solutions de continuité.

3. Métier en tension et capacité critique : deux réalités différentes

Nous parlons beaucoup, et à juste titre, des métiers en tension. Pourtant, une compétence rare n'est pas nécessairement une compétence critique.

Les deux phénomènes peuvent naturellement se cumuler, et le risque devient alors particulièrement élevé.

Mais une fonction administrative apparemment ordinaire peut représenter une vulnérabilité bien supérieure à celle d'un métier officiellement identifié comme étant en tension.

Il suffit qu'elle soit indispensable au fonctionnement de l'organisation, que sa maîtrise soit concentrée sur une ou deux personnes et qu'elle nécessite beaucoup de temps pour être reconstruite.

4. Et si nous mesurions le temps nécessaire pour reconstruire une capacité ?

Nous suivons de nombreux délais en ressources humaines : le délai de recrutement, le délai de traitement des dossiers, la durée des absences ou encore le temps nécessaire pour pourvoir un emploi vacant.

Mais un autre indicateur pourrait se révéler beaucoup plus stratégique : le temps nécessaire pour reconstruire une capacité perdue.

Cette notion de temps de reconstruction permet de regarder différemment la valeur organisationnelle d'une compétence.

Celle-ci ne dépend pas uniquement de sa rareté ou du nombre de personnes qui la détiennent. Elle dépend également du temps nécessaire pour la recréer.

Une connaissance qui suppose plusieurs années d'expérience interne ne peut pas être remplacée par la simple publication d'une offre d'emploi.

Le recrutement clôt administrativement une vacance de poste. Il ne signifie pas nécessairement que l'organisation a retrouvé sa capacité antérieure.

Pour un DRH, cette différence est fondamentale.

5. Le capital de continuité publique : un patrimoine RH que nous ne mesurons pas

Il nous manque peut-être un concept pour désigner cette réalité. Je propose celui de capital de continuité publique.

Ce capital ne repose donc pas uniquement sur les agents présents. Il dépend également de la répartition des connaissances entre plusieurs personnes, de la documentation des processus, de la transmission des savoirs, de la mémoire organisationnelle, des outils disponibles, de la qualité des données, des possibilités de remplacement, des coopérations internes et externes et de la capacité à mobiliser rapidement des solutions alternatives.

Toutes les collectivités disposent d'un tel capital. Mais elles ne le connaissent pas nécessairement et, surtout, elles ne le mesurent pratiquement jamais.

Le paradoxe mérite d'être relevé. Nous connaissons notre patrimoine immobilier. Nous surveillons l'état de nos équipements. Nous sécurisons progressivement nos systèmes d'information. Nous réfléchissons à la continuité de nos activités.

6. Le risque le plus important est parfois celui que l'organisation ne voit plus

Certaines collectivités reposent sur des dépendances humaines considérables qui deviennent presque invisibles précisément parce que les personnes concernées sont présentes depuis longtemps.

Le phénomène est trompeur. Plus un agent expérimenté résout facilement les difficultés, moins l'organisation perçoit parfois la complexité réelle de ce qu'il accomplit.

Son expertise rend le système fluide et cette fluidité masque la dépendance.

Le risque n'apparaît alors qu'au moment de son absence ou de son départ. C'est à cet instant que l'organisation découvre que la procédure n'était pas réellement maîtrisée par « le service ». Elle était maîtrisée par une personne déterminée.

Cette situation devrait conduire les DRH à s'intéresser davantage aux points de dépendance critique de leurs organisations.

Il ne s'agit pas d'identifier des agents « indispensables », notion d'ailleurs managérialement discutable, mais d'identifier les capacités qui ne sont pas suffisamment distribuées pour survivre facilement au départ de ceux qui les détiennent.

7. Nos départs en retraite ne devraient plus être comptés de la même manière

Cette approche change également la lecture de la démographie RH. Nous raisonnons traditionnellement en volumes : combien de départs dans trois ans, dans cinq ans, dans quels métiers et dans quels services ?

Ces données sont nécessaires, mais elles peuvent masquer l'essentiel.

La véritable question n'est donc pas seulement de savoir combien d'agents vont partir. Elle consiste à déterminer ce que l'organisation va perdre lorsqu'ils partiront.

Une expertise technique, une connaissance réglementaire, la mémoire d'une politique publique, un réseau de partenaires, une connaissance très fine d'un territoire, une capacité à résoudre des situations exceptionnelles ou encore une expérience accumulée pendant vingt années peuvent disparaître avec un agent.

Une partie de ce patrimoine n'apparaît d'ailleurs dans aucune fiche de poste. Une fiche de poste décrit essentiellement ce que l'agent est chargé de faire. Elle décrit rarement tout ce que l'organisation sait faire grâce à lui.

Cette seconde information est pourtant probablement la plus stratégique lorsqu'on prépare un départ.

8. De la cartographie des emplois à la cartographie des capacités critiques

Une prospective RH fondée sur les capacités conduirait à compléter nos cartographies traditionnelles des métiers et des emplois.

Pour chaque activité essentielle, le DRH devrait pouvoir déterminer :

Ces différents éléments pourraient permettre d'apprécier la vulnérabilité d'une capacité à partir de quelques facteurs simples.

L'intérêt n'est pas de créer un indicateur RH supplémentaire. Il est de changer la décision.

La prospective RH cesse alors d'être principalement descriptive. Elle devient une politique de maîtrise des vulnérabilités organisationnelles.

9. L'intelligence artificielle pourrait déplacer le risque plutôt que le supprimer

L'intelligence artificielle donnera probablement aux collectivités des moyens nouveaux pour documenter les connaissances, automatiser certaines tâches, assister les professionnels et rendre accessibles des savoirs autrefois concentrés entre quelques mains.

Mais il serait imprudent d'en déduire qu'elle supprimera les dépendances critiques. Elle pourrait simplement les déplacer.

Une organisation pourra devenir moins dépendante de certaines expertises individuelles tout en devenant davantage dépendante de ses données, de ses systèmes, de ses prestataires ou d'un nombre réduit d'agents capables de comprendre, paramétrer et contrôler les outils utilisés.

Une intelligence artificielle peut produire une analyse. Elle ne transfère pas automatiquement à l'organisation la capacité d'en apprécier la pertinence, d'identifier une erreur, de traiter une situation atypique ou d'assumer la décision qui en découle.

La question du DRH pourrait donc progressivement évoluer. Il ne s'agira plus seulement de déterminer quelles compétences humaines sont nécessaires, mais quelle combinaison de compétences, de connaissances organisationnelles, de données, d'outils numériques et de capacités de jugement doit être conservée pour garantir une mission.

10. Et si le poste n'était plus la bonne unité de mesure ?

Cette réflexion conduit à une hypothèse plus profonde.

Depuis des décennies, nous construisons l'essentiel de nos systèmes RH autour du poste : tableau des effectifs, recrutement, fiche de poste, régime indemnitaire, mobilité, évaluation.

Le poste demeure juridiquement et administrativement incontournable. Mais est-il toujours la meilleure unité pour penser la vulnérabilité d'une organisation ?

Une paie fiable, par exemple, ne dépend pas uniquement du poste du gestionnaire. Elle dépend des connaissances statutaires, du paramétrage du logiciel, de la qualité des données, des procédures, des contrôles, des interfaces avec les autres services et de la capacité à traiter les anomalies.

Cette idée mérite d'être prise au sérieux. Car si nous continuons à piloter principalement les postes alors que le fonctionnement réel des organisations repose de plus en plus sur des capacités interdépendantes, une partie de nos instruments RH risque progressivement de décrire l'organisation sans réellement mesurer sa robustesse.

11. Le DRH comme architecte des capacités publiques

Cette approche peut enfin modifier la place du DRH dans la gouvernance territoriale.

Dire à une direction générale que dix-huit agents partiront à la retraite dans les trois prochaines années constitue une information RH utile.

Pouvoir lui dire que trois de ces départs risquent d'entraîner la perte de deux capacités essentielles, que leur reconstruction nécessiterait probablement plus d'un an et qu'un plan de sécurisation doit être engagé immédiatement relève d'une tout autre contribution.

C'est peut-être ici que se situe une nouvelle étape dans l'évolution de la fonction.

12. Regarder autrement son organisation : un test simple à conduire en comité de direction

Il est possible de tester cette approche sans engager immédiatement une nouvelle démarche institutionnelle.

Je suis convaincu que les réponses seraient sensiblement différentes de celles produites par une analyse traditionnelle des vacances de postes, des départs prévisionnels ou des métiers en tension.

Et c'est précisément là que réside l'intérêt de cette approche.

Elle permet de rendre visible une catégorie de risques RH que nous observons quotidiennement sans nécessairement la nommer.