Effectifs, turnover, organisation du travail, management de proximité, autonomie professionnelle, capacité à exprimer les désaccords : l’étude publiée par le collectif Nos services publics apporte des enseignements particulièrement utiles aux employeurs publics.

Pour les DRH, DGS et encadrants territoriaux, son intérêt réside surtout dans le lien qu’elle établit entre qualité du travail, organisation des équipes, pratiques managériales et bien-être professionnel.

1. Une enquête importante, mais à lire avec une précaution méthodologique

L’enquête « Hiérarchie et management dans les services publics » a été construite à partir de 18 focus groupes puis d’un questionnaire de plus d’une centaine de questions diffusé entre octobre 2025 et février 2026.

Au total, 20 503 réponses ont été recueillies auprès de personnes exerçant des missions de service public.

2. Des agents attachés au service public… mais empêchés de bien travailler

Le premier enseignement du rapport est essentiel : le sens du service public n’a pas disparu.

Deux répondants sur trois déclarent avoir souvent ou très fréquemment le sentiment de faire quelque chose d’utile pour les autres. Le contact avec le public, les partenaires et les missions exercées figurent parmi les dimensions les plus appréciées du travail.

Mais cette forte utilité perçue coexiste avec une difficulté beaucoup plus préoccupante : celle de ne plus pouvoir accomplir correctement son travail.

Ce constat est particulièrement important pour les politiques RH. Il signifie que le malaise professionnel ne peut pas être réduit à une question d’engagement individuel ou de motivation.

L’agent peut parfaitement être attaché à sa mission tout en considérant que l’organisation du travail ne lui permet plus de l’exercer conformément à ses propres exigences professionnelles.

3. Le collectif de travail constitue un véritable facteur de protection

L’étude montre très nettement que le collectif de travail constitue l’un des déterminants majeurs du bien-être professionnel.

89 % des répondants qui décrivent une mauvaise ambiance déclarent se sentir mal ou plutôt mal au travail. À l’inverse, 87 % de ceux qui considèrent l’ambiance bonne indiquent aller bien ou plutôt bien.

Mais l’intérêt du rapport est précisément de ne pas réduire la qualité du collectif aux seules relations interpersonnelles.

Trois facteurs organisationnels apparaissent particulièrement importants :

- des effectifs suffisants pour accomplir correctement les missions ;

- un turnover maîtrisé, évitant une déstabilisation permanente des équipes ;

- un accompagnement réel lors de la prise de poste.

La conclusion est importante pour les employeurs publics : le collectif de travail se construit aussi par les décisions d’organisation et de gestion des ressources humaines.

4. Le management de proximité pèse directement sur le bien-être au travail

Le rapport confirme également le rôle central de la relation avec le supérieur hiérarchique.

Lorsque les répondants considèrent que leur supérieur prend pleinement le temps de discuter avec son équipe, 76 % déclarent se sentir bien ou plutôt bien au travail.

Lorsque le supérieur ne prend au contraire « pas du tout » le temps de discuter, cette proportion tombe à 26 %.

Les mêmes tendances sont observées lorsque le manager :

-  porte attention à ce que disent les agents ;

- veille à l’équilibre de la charge de travail ;

- reconnaît et valorise l’expertise professionnelle ;

- laisse une marge d’autonomie dans la manière d’atteindre les objectifs.

Le management n’apparaît donc pas comme une dimension périphérique de la politique RH. Il devient une composante directe des conditions de travail.

5. Un écart considérable entre la perception des managers et celle des agents

L’un des résultats les plus révélateurs concerne la connaissance du travail réel des agents.

Ce décalage doit interroger les dispositifs traditionnels d’évaluation du management.

Un manager peut sincèrement considérer qu’il connaît son équipe, échange suffisamment avec elle et exerce correctement son rôle, alors que les agents ont une perception très différente de cette même relation.

6. Permettre aux agents de s’exprimer ne suffit pas : encore faut-il agir

Le rapport met également en lumière un autre problème : les agents peuvent s’exprimer sur le management, mais cette expression débouche rarement sur un changement perceptible.

Dans la fonction publique territoriale, parmi les répondants ayant déjà exprimé leur appréciation sur la manière de manager de leur supérieur, 24 % seulement déclarent avoir constaté ensuite des changements allant dans le bon sens.

Une majorité ne constate aucun changement.

Pour une collectivité, l’enjeu ne consiste donc pas seulement à multiplier les enquêtes, espaces d’expression, baromètres sociaux ou dispositifs de signalement.

Il faut également organiser une boucle de traitement :

1. recueillir le signal ;

2. l’analyser objectivement ;

3. identifier la cause réelle : individuelle, managériale ou organisationnelle ;

4. mettre en place une action ;

5. vérifier ensuite si la situation a réellement évolué.

7. L’autonomie professionnelle protège aussi la qualité du travail

L’enquête observe une relation positive entre autonomie professionnelle et capacité à préserver la qualité du travail.

La majorité des agents interrogés indique recevoir des objectifs tout en conservant une liberté quant à la manière de les atteindre.

Cette autonomie est toutefois moins importante pour les catégories C : elles reçoivent plus souvent des instructions détaillées sur la manière de réaliser le travail et déclarent davantage appliquer strictement les consignes.

Le rapport montre également que la possibilité d’exprimer un désaccord ou de questionner une consigne est associée à un meilleur vécu professionnel.

Pour l’employeur, ces situations ne doivent évidemment pas conduire à banaliser le non-respect d’une instruction hiérarchique. Elles doivent en revanche conduire à rechercher si un conflit de valeurs, une contradiction organisationnelle ou une consigne difficilement applicable alimente la situation.

8. Que doivent concrètement retenir les employeurs territoriaux ?

Le rapport ne permet pas d’attribuer les difficultés rencontrées dans les services publics à une cause unique.

Elles résultent de l’articulation de plusieurs facteurs : organisation du travail, pratiques managériales, décisions RH, moyens humains disponibles, rythme des changements et orientations stratégiques.

Plusieurs priorités opérationnelles peuvent néanmoins être dégagées.

Le défi RH : permettre aux agents de faire un travail dont ils puissent être fiers

Cette étude invite finalement à déplacer le regard.

Les difficultés rencontrées dans les administrations ne relèvent pas seulement du pouvoir d’achat, de l’attractivité ou du nombre de candidats aux concours.

Elles interrogent également la capacité des organisations publiques à permettre aux agents d’exercer réellement leur métier dans des conditions compatibles avec la qualité de service qu’ils souhaitent produire.

Pour les employeurs territoriaux, l’enjeu est considérable : la qualité du service public, la fidélisation des agents, la prévention de l’usure professionnelle et l’attractivité des métiers sont étroitement liées à la qualité de l’organisation du travail.

Avis www.naudrh.com

Ce rapport apporte surtout une confirmation importante pour les employeurs territoriaux : une politique de prévention qui se limiterait aux dispositifs de QVCT sans intervenir sur les effectifs, la charge de travail, l’organisation des équipes et la qualité réelle du management passerait à côté d’une partie essentielle du problème.

Le résultat le plus préoccupant me paraît être le décalage entre la perception des managers et celle des agents. Le véritable chantier RH consiste désormais moins à multiplier les formations générales au management qu’à évaluer concrètement l’effet du management et de l’organisation sur le travail réel des équipes.

Source : collectif Nos services publics, Travailler dans le service public : enquête sur le vécu des agent·es public·ques, rapport 2026.

Précaution de lecture : le panel de répondants n’est pas statistiquement représentatif de l’ensemble de la fonction publique. Un redressement a néanmoins été effectué afin de corriger plusieurs biais sociodémographiques.