Il y a une catégorie d’agents dont nous parlons finalement assez peu lorsque nous construisons nos politiques RH. Ce sont ceux qui sont présents, accomplissent leur travail, répondent aux attentes du service, assument parfois davantage que ce que leur fiche de poste laisse apparaître, compensent ponctuellement une absence ou une vacance de poste, transmettent leur expérience et contribuent, sans bruit particulier, à la continuité du service public.

Je les appelle ici la « majorité silencieuse ». L’expression est imparfaite et mérite d’être expliquée. Il ne s’agit évidemment pas d’opposer les agents présents aux agents absents, les agents supposément « méritants » à ceux qui rencontrent des difficultés, ni de construire une nouvelle catégorie RH. Un agent très investi peut connaître demain une maladie, une difficulté professionnelle ou personnelle. Un agent momentanément en retrait peut retrouver toute sa dynamique dans un autre environnement de travail. Les parcours professionnels ne sont jamais aussi simples.

La « majorité silencieuse » désigne ici quelque chose de beaucoup plus banal : ces agents dont le fonctionnement quotidien ne génère pas d’alerte particulière pour la hiérarchie ou la DRH.

Et c’est précisément ce qui devrait nous interroger.

Dans une direction des ressources humaines territoriale, une part importante de notre activité est naturellement consacrée aux situations qui nécessitent une intervention. Nous suivons les absences, accompagnons les congés longs, traitons les restrictions médicales et les situations d’inaptitude, organisons les reclassements, intervenons sur les conflits, sécurisons les procédures disciplinaires, accompagnons les managers en difficulté et répondons aux nombreuses situations individuelles qui nécessitent une expertise statutaire.

Tout cela est normal. C’est une partie essentielle de notre métier.

Mais cette organisation du travail produit un effet que nous regardons finalement assez peu : plus un agent rencontre une difficulté, plus l’organisation RH est susceptible d’être présente autour de lui. À l’inverse, un agent autonome, fiable, régulièrement présent et qui ne sollicite presque jamais son employeur peut rester plusieurs années sans véritable échange RH sur son parcours.

Nous finissons ainsi par connaître remarquablement bien les situations qui dysfonctionnent et parfois beaucoup moins précisément celles qui fonctionnent.

C’est ce paradoxe qui m’intéresse.

L’absence de problème ne signifie pas l’absence d’attente

Nous commettons parfois une erreur assez naturelle en matière de gestion des ressources humaines : considérer implicitement qu’un agent qui ne demande rien est un agent satisfait.

Ce n’est pas nécessairement le cas.

Un agent qui ne sollicite pas une mobilité peut parfaitement s’interroger sur son avenir professionnel. Celui qui ne conteste pas son régime indemnitaire peut considérer que ses responsabilités sont insuffisamment reconnues. Celui qui ne demande aucune formation peut simplement avoir cessé d’imaginer que celle-ci modifiera son parcours.

Et surtout, continuer à accomplir correctement son travail ne signifie pas nécessairement souhaiter continuer à le faire dans les mêmes conditions pendant plusieurs années.

C’est toute la difficulté du silence organisationnel : il produit très peu de signaux exploitables par la DRH.

Nous savons repérer une absence, un conflit, un recours, une demande de mobilité ou une démission. Nous savons beaucoup moins bien repérer le moment où un agent cesse progressivement d’attendre quelque chose de son organisation.

Le désengagement commence rarement par un événement spectaculaire. L’agent continue généralement à travailler. Il respecte ses obligations, réalise ce qui lui est demandé et ne génère aucun incident particulier. Ce qui disparaît progressivement est beaucoup plus discret : l’envie de proposer, d’aider au-delà de ce qui est strictement nécessaire, de prendre une initiative, de transmettre spontanément ou de se porter volontaire sur un nouveau projet.

Cette part du travail est extrêmement difficile à mesurer. Elle est pourtant essentielle dans nos organisations.

Et lorsque l’agent commence finalement à regarder les offres d’autres collectivités, à préparer un concours, à solliciter une disponibilité ou à candidater ailleurs, nous découvrons parfois tardivement une insatisfaction qui ne date pas de la veille.

La fidélisation ne commence donc pas lorsqu’un agent nous annonce son départ. Elle se construit plusieurs années auparavant.

Reconnaître ne signifie pas seulement rémunérer davantage

Lorsqu’un DRH aborde la question de la reconnaissance, le débat rejoint très rapidement celui de la rémunération. C’est compréhensible. Dans le contexte actuel de tassement des carrières, de contraintes budgétaires et de concurrence entre employeurs, la rémunération constitue un élément majeur d’attractivité.

Mais nous savons également qu’elle n’explique pas tout.

La reconnaissance professionnelle passe par la manière dont l’organisation regarde le travail réellement accompli. Un agent peut souhaiter que son expertise soit identifiée, que les responsabilités qu’il assume réellement soient reconnues, que son avis soit sollicité sur un sujet qu’il maîtrise ou qu’une formation ouvre effectivement une perspective professionnelle.

Il peut également attendre quelque chose de beaucoup plus simple : savoir où il va.

C’est probablement sur ce point que nos politiques RH restent parfois insuffisantes.

Nous expliquons relativement bien aux agents leur situation administrative. Nous sommes souvent beaucoup moins à l’aise lorsqu’il s’agit de leur expliquer leur trajectoire professionnelle possible.

Or les deux ne se confondent pas.

Une carrière statutaire décrit des possibilités d’avancement, de promotion et de mobilité. Un parcours professionnel raconte ce qu’un agent peut progressivement devenir dans une organisation.

C’est cette seconde dimension que nous devons probablement davantage travailler.

Les LDG n’ont peut-être pas encore produit tout ce que nous pouvions en attendre

Les lignes directrices de gestion ont donné aux employeurs territoriaux la responsabilité de formaliser une stratégie pluriannuelle de ressources humaines et leurs orientations en matière de promotion et de valorisation des parcours professionnels.

C’était une évolution importante.

Dans la pratique, elles restent souvent regardées d’abord sous l’angle des promotions et des avancements. La recherche de transparence et de sécurité juridique nous a naturellement conduits à formaliser des critères, parfois extrêmement détaillés.

Cette objectivation est nécessaire. Personne ne souhaite revenir à des décisions de promotion insuffisamment explicables ou donnant le sentiment de dépendre de relations personnelles.

Mais la sécurisation peut elle-même produire un effet indésirable lorsque la politique de carrière devient progressivement un exercice de cotation.

L’ancienneté, l’échelon, les fonctions, l’examen professionnel, l’expérience ou la manière de servir deviennent des points. Le système est plus lisible. Il n’est pas nécessairement plus capable de reconnaître la singularité d’un parcours.

Deux agents ayant une ancienneté comparable peuvent avoir développé des compétences très différentes. L’un aura peut-être assuré pendant plusieurs années des fonctions dépassant progressivement le périmètre initial de son poste. Un autre aura conduit un projet structurant. Un troisième sera devenu la personne vers laquelle toute une équipe se tourne lorsqu’une difficulté technique survient.

Cette réalité professionnelle doit pouvoir entrer dans notre appréciation sans pour autant remettre en cause l’objectivité des critères.

C’est tout l’enjeu.

Le choix n’est pas entre une gestion objective et une gestion individualisée. Une DRH doit être capable d’avoir les deux : des règles suffisamment transparentes pour être comprises et des mécanismes suffisamment intelligents pour reconnaître la réalité des parcours.

Nous devrions probablement davantage parler de perspectives que de promotions

C’est une conviction que l’expérience RH renforce avec le temps : la frustration professionnelle ne vient pas toujours de l’absence d’une promotion. Elle vient souvent de l’absence de perspective.

Nous ne pouvons évidemment pas promettre à chaque agent un changement de grade, une promotion interne ou une évolution de catégorie. Les possibilités statutaires, les ratios, les conditions réglementaires, les besoins de l’organisation et les contraintes budgétaires s’imposent à nous.

Mais nous pouvons expliquer.

Un agent peut entendre qu’il ne sera pas promu cette année s’il comprend les critères appliqués, sait comment sa situation est appréciée et identifie ce qui pourrait faire évoluer son parcours.

Ce qui devient difficile à accepter, c’est d’entendre pendant plusieurs années que son travail est reconnu sans jamais parvenir à comprendre ce que cette reconnaissance peut produire professionnellement.

Nous devons donc probablement mieux distinguer la promesse de promotion, que nous ne pouvons pas toujours faire, et la visibilité du parcours, que nous devrions être capables d’apporter.

Cette visibilité peut prendre des formes très différentes : mobilité, responsabilité nouvelle, formation qualifiante, participation à un projet transversal, tutorat, développement d’une expertise ou préparation d’une évolution statutaire.

La reconnaissance n’a pas nécessairement besoin d’être immédiate pour être crédible. Elle doit en revanche ouvrir quelque chose.

Le régime indemnitaire n’est qu’une partie de la réponse

Le RIFSEEP a apporté aux employeurs territoriaux des possibilités intéressantes pour mieux prendre en compte les fonctions, les sujétions et l’expertise et, lorsqu’il est institué, l’engagement professionnel à travers le CIA.

Mais je pense qu’il faut résister à la tentation de faire du régime indemnitaire l’instrument principal de toute politique de reconnaissance.

D’abord parce que les marges budgétaires ne le permettent pas toujours. Ensuite parce qu’une prime ne répond pas nécessairement à l’attente professionnelle de l’agent.

Un CIA peut être parfaitement cohérent lorsqu’il repose sur des critères compréhensibles et assumés. Il peut également perdre une grande partie de sa signification lorsqu’il devient presque uniforme. À l’inverse, une différenciation trop importante et insuffisamment expliquée peut créer davantage de frustration qu’elle ne produit de reconnaissance.

Le sujet n’est donc pas simplement de distribuer davantage ou de différencier davantage.

Il est de créer de la cohérence entre l’évaluation professionnelle, le travail réellement accompli, les responsabilités exercées et les décisions prises par l’organisation.

La rémunération peut matérialiser une reconnaissance. Elle ne remplacera jamais une politique de parcours.

Le manager de proximité voit souvent ce que la DRH ne voit pas

C’est probablement là que nous disposons du meilleur point d’observation.

Le manager sait généralement qui tient le service lorsqu’un poste reste vacant. Il sait qui transmet spontanément son expérience à un nouvel arrivant, qui accepte de reprendre un dossier difficile, qui maîtrise réellement telle procédure ou qui contribue à maintenir un collectif de travail dans une période compliquée.

La DRH n’a pas toujours accès directement à cette information.

Notre enjeu consiste donc à organiser sa remontée sans transformer le management en machine à produire des évaluations supplémentaires.

L’entretien professionnel devrait jouer ce rôle. Il ne devrait pas seulement être le moment où l’on formalise une appréciation annuelle destinée au dossier individuel. Il devrait nous permettre de mieux connaître les compétences présentes dans l’organisation, les aspirations, les possibilités de mobilité et les agents auxquels nous devons commencer à proposer une perspective.

Cela suppose également que le manager dispose lui-même de marges.

Un encadrant qui explique régulièrement à un agent que son travail est excellent mais qui ne peut lui proposer ni évolution, ni formation, ni responsabilité reconnue, ni discussion sur son parcours finit par perdre une partie de sa crédibilité.

Les mots comptent. Mais au bout d’un certain temps, ils doivent trouver une traduction.

Il existe surtout une charge de travail que nous voyons très mal

C’est probablement le sujet qui me préoccupe le plus lorsque l’on parle de ces agents qui « ne posent pas de problème ».

Ils compensent souvent ceux que l’organisation n’arrive pas à remplacer.

Lorsqu’un recrutement prend plusieurs mois, qu’un poste reste vacant ou qu’une absence se prolonge, la continuité du service doit être assurée. Dans la majorité des cas, cette continuité repose sur les agents présents.

C’est normal pendant quelques jours ou quelques semaines. Cela l’est beaucoup moins lorsque la situation dure.

Le risque est alors de transformer la fiabilité professionnelle en ressource organisationnelle permanente. Parce qu’un agent ne refuse jamais, nous lui demandons davantage. Parce qu’il sait faire, nous lui confions les dossiers difficiles. Parce qu’il est autonome, nous consacrons notre temps managérial à ceux qui le sont moins.

Et nous finissons parfois par pénaliser involontairement les qualités mêmes que nous souhaitons valoriser.

C’est un paradoxe RH assez redoutable.

Un agent fiable ne doit pas devenir celui sur lequel l’organisation peut indéfiniment reporter ses propres difficultés.

Reconnaître le travail suppose donc aussi de regarder la charge réelle et pas seulement la qualité du résultat.

Ne transformons pas pour autant la reconnaissance en compétition entre les agents

Il faut être très prudent sur ce point.

Mieux reconnaître les contributions ne signifie pas classer en permanence les agents entre ceux qui seraient « performants » et les autres.

Le service public repose sur des collectifs de travail. La réussite individuelle dépend toujours, au moins en partie, de l’organisation, du management, des moyens disponibles et du travail des collègues.

Une politique de reconnaissance excessivement individualisée pourrait donc produire exactement l’effet inverse de celui recherché : affaiblir les coopérations et installer une compétition permanente pour la visibilité.

Reconnaître un agent ne signifie pas nécessairement affirmer qu’il travaille mieux que son collègue.

Cela signifie être capable de voir ce qu’il apporte et de ne pas considérer cette contribution comme définitivement acquise.

La nuance est importante.

Elle l’est d’autant plus dans la fonction publique territoriale, où les collectifs professionnels restent l’une des principales ressources permettant de faire face aux contraintes quotidiennes.

Peut-être devons-nous finalement consacrer davantage de temps RH à ceux qui ne nous demandent rien

C’est sans doute la conclusion la plus opérationnelle.

Nous consacrons naturellement du temps aux agents qui ont besoin de nous. Il ne s’agit évidemment pas d’en consacrer moins.

Il s’agit d’en réserver également à ceux qui ne nous sollicitent jamais.

Pas nécessairement en créant un nouvel entretien obligatoire. Nos organisations souffrent déjà suffisamment de l’empilement des procédures.

Mais en développant une gestion plus proactive des parcours.

Une DRH devrait pouvoir savoir où se trouvent les compétences sensibles, quels agents les détiennent, depuis combien de temps ils occupent leur poste, quelles responsabilités ils ont progressivement prises, quelles perspectives peuvent leur être proposées et quel serait l’impact de leur départ.

Elle devrait également être capable de repérer les agents qui ne demandent rien parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils peuvent demander.

C’est un point auquel je suis particulièrement attentif.

Dans toutes les organisations, certains savent rendre leur travail visible, négocier une évolution, solliciter une mobilité ou construire leur parcours. D’autres, tout aussi utiles au service, ne le feront jamais spontanément.

Une politique RH qui attend uniquement que l’agent exprime une demande risque donc de favoriser ceux qui maîtrisent le mieux les codes de l’organisation.

L’enjeu est aussi un enjeu d’équité.

Le véritable risque est que l’agent fiable devienne invisible

C’est peut-être ainsi que je résumerais le problème.

Plus un agent est autonome, moins il nécessite de management quotidien.

Moins il nécessite de management, moins nous échangeons avec lui sur son travail.

Moins nous échangeons, moins nous percevons les évolutions de ses attentes.

Et nous pouvons finir par découvrir son insatisfaction au moment même où il nous annonce qu’il part.

Ce mécanisme n’est pas propre à la fonction publique territoriale. Mais il y prend une dimension particulière parce que nos marges de progression statutaire et salariale sont contraintes et que les tensions de recrutement rendent certaines compétences beaucoup plus difficiles à remplacer qu’autrefois.

Nous ne pouvons donc plus considérer la fidélité professionnelle comme acquise. Elle doit être entretenue.

Une politique RH ne peut pas seulement réparer ce qui ne fonctionne pas

Une DRH territoriale doit évidemment continuer à accompagner les agents en difficulté, prévenir l’usure professionnelle, traiter l’absentéisme, sécuriser les procédures et protéger les collectifs.

Mais elle ne peut pas être uniquement une fonction de réparation.

Elle doit aussi développer les personnes qui font fonctionner l’organisation.

C’est peut-être là que la question de cette « majorité silencieuse » prend tout son sens.

Ces agents ne demandent pas nécessairement une prime, une promotion ou une récompense permanente. Ils ont en revanche besoin de savoir que leur contribution est vue, que leur évolution reste possible et que leur employeur s’intéresse à leur parcours avant qu’ils aient décidé de le poursuivre ailleurs.

Au fond, nous pourrions faire un exercice assez simple dans chacune de nos directions des ressources humaines.

Regarder nos services et nous demander : quels sont les agents dont nous savons qu’ils sont essentiels au fonctionnement quotidien de notre collectivité, mais avec lesquels nous n’avons jamais réellement parlé de leur avenir professionnel ?

Je ne suis pas certain que la réponse figure dans nos tableaux de bord sociaux.

Mais elle nous apprendrait probablement beaucoup sur notre politique de fidélisation.