01. Une longue absence ne doit pas devenir une période d'attente administrative

La prévention de la désinsertion professionnelle est parfois présentée comme un ensemble de dispositifs techniques. Elle repose pourtant sur une idée assez simple : éviter qu'un problème de santé ne conduise, faute de solutions adaptées, à une exclusion durable de l'emploi.

Dans les collectivités territoriales, cette question concerne particulièrement les métiers exposés à des contraintes physiques importantes. Les agents techniques, les personnels d'entretien, les professionnels de la petite enfance ou les agents intervenant auprès de publics fragiles peuvent rencontrer des difficultés de reprise lorsque leur état de santé ne permet plus d'assumer certaines tâches.

Les pathologies chroniques, les troubles musculo-squelettiques et les atteintes à la santé psychique peuvent également rendre nécessaire une adaptation des conditions de travail.

Il serait cependant réducteur de considérer que la prévention de la désinsertion professionnelle ne concerne que les emplois physiquement exigeants. Un agent administratif peut lui aussi éprouver des difficultés importantes à reprendre une activité nécessitant une concentration prolongée, une forte disponibilité ou une exposition permanente à des situations de tension.

L'enjeu n'est donc pas de classer les agents selon leur pathologie ou leur métier. Il consiste à apprécier les conséquences éventuelles de leur état de santé sur les conditions d'exercice professionnel, dans le respect des compétences médicales et de la confidentialité des informations de santé.

Cette démarche ne peut pas commencer uniquement lorsque les droits à congé arrivent à leur terme.

Dans certains dossiers, nous constatons que la collectivité a parfaitement suivi les renouvellements de congé, mais n'a engagé aucune réflexion sur les conditions d'une éventuelle reprise. Lorsque la question de l'aptitude se pose enfin, les possibilités d'aménagement ou de reclassement doivent alors être recherchées dans l'urgence.

Ce décalage entre la gestion administrative du congé et la préparation du parcours professionnel constitue, à mon sens, l'une des principales fragilités de nos organisations.

02. Le cadre statutaire reste le point de départ de toute décision

Le congé de longue maladie et le congé de longue durée répondent à des conditions différentes qu'il convient de maîtriser avant d'envisager les conséquences d'une reprise.

Le CLM peut être accordé au fonctionnaire atteint d'une maladie qui le met dans l'impossibilité d'exercer ses fonctions, nécessite un traitement et des soins prolongés et présente un caractère invalidant ainsi qu'une gravité confirmée. Il peut atteindre trois années, selon les modalités prévues par les textes.

Le CLD concerne certaines affections limitativement énumérées par la réglementation. Sa durée maximale peut atteindre cinq années pour une même affection, dans les conditions statutaires applicables.

Ces deux congés ne doivent pas être considérés comme des dispositifs interchangeables. Leurs conditions d'ouverture, leurs modalités de gestion et leurs conséquences sur la rémunération diffèrent.

Pour les DRH territoriaux, cette distinction est d'autant plus importante que les évolutions réglementaires intervenues dans les différents versants de la fonction publique ne sont pas toujours identiques.

Les règles de rémunération applicables aux fonctionnaires de l'État ne doivent donc pas être transposées sans vérification aux fonctionnaires territoriaux. Le décret du 30 juillet 1987 demeure une référence essentielle pour apprécier les droits des agents territoriaux concernés.

Cette vigilance doit également porter sur les modalités de saisine du conseil médical.

Depuis la réforme des instances médicales, celui-ci intervient selon une organisation et des compétences définies par les textes. Toutes les décisions relatives aux congés pour raison de santé ne nécessitent pas systématiquement une nouvelle consultation.

Il appartient à la DRH d'identifier les situations dans lesquelles l'avis du conseil médical est requis, de préparer les dossiers et de veiller au respect des garanties procédurales.

Mais l'intervention de cette instance ne doit pas conduire l'employeur à suspendre toute réflexion sur l'avenir professionnel de l'agent.

Le conseil médical intervient dans le champ de ses compétences. L'autorité territoriale conserve la responsabilité des décisions administratives qui lui appartiennent. La préparation d'une éventuelle adaptation du poste relève, quant à elle, d'un travail associant d'autres acteurs, notamment le médecin du travail et les responsables opérationnels.

La qualité du suivi dépend précisément de cette articulation.

03. Préserver le lien avec l'agent sans méconnaître ses droits pendant le congé

L'éloignement prolongé du travail peut rendre la reprise plus difficile, notamment lorsque l'agent a perdu ses repères professionnels ou ne connaît plus précisément l'organisation du service.

La tentation peut alors être grande de multiplier les contacts pendant le congé afin de maintenir un lien avec la collectivité.

Cette démarche doit être conduite avec mesure.

Un fonctionnaire placé en congé pour raison de santé n'a pas à poursuivre son activité professionnelle. Il ne peut être sollicité comme s'il demeurait en service, ni être tenu de participer à des réunions ou de traiter des dossiers pendant son absence.

En revanche, rien n'interdit d'organiser, dans un cadre respectueux de sa situation, une information adaptée sur ses droits et les dispositifs d'accompagnement susceptibles de lui être proposés.

Encore faut-il que ces échanges ne soient ni imposés ni assimilés à une obligation de reprise anticipée.

Le rapprochement parfois effectué avec les dispositifs de prévention de la désinsertion professionnelle du secteur privé appelle également une précision juridique.

Les rendez-vous de liaison, les visites de préreprise ou les mécanismes d'essai encadré prévus par le Code du travail ne constituent pas, dans les mêmes conditions, des procédures automatiquement applicables aux fonctionnaires territoriaux.

Il serait donc inexact de reprendre les seuils et obligations du secteur privé pour les présenter comme des règles générales de la fonction publique territoriale.

Les employeurs publics peuvent néanmoins s'inspirer de la finalité de ces démarches pour améliorer l'information et l'accompagnement des agents, dans le respect de leur propre cadre statutaire.

L'essentiel est de ne pas confondre maintien du lien institutionnel et sollicitation professionnelle.

04. Le médecin du travail doit intervenir avant que les difficultés de reprise ne deviennent insurmontables

Le médecin du travail occupe une place centrale dans les démarches de maintien dans l'emploi.

Son rôle doit être clairement distingué de celui du médecin agréé et du conseil médical.

Il intervient notamment pour apprécier les conditions dans lesquelles l'activité professionnelle peut être exercée et pour proposer, lorsque cela est nécessaire, des adaptations du poste ou de l'organisation du travail.

Il ne lui appartient pas de communiquer à l'employeur les informations médicales couvertes par le secret professionnel.

Cette distinction est fondamentale. La collectivité doit connaître les restrictions ou préconisations utiles à l'organisation du travail, sans chercher à obtenir des informations sur le diagnostic médical de l'agent.

Lorsqu'une reprise se dessine après une absence prolongée, l'association du service de médecine préventive permet d'examiner les contraintes du poste et les possibilités d'aménagement.

Cette préparation peut conduire à revoir certaines tâches, à adapter les horaires, à modifier l'environnement matériel ou à envisager une reprise progressive lorsque les conditions réglementaires le permettent.

La difficulté apparaît lorsque les préconisations médicales sont considérées comme des contraintes supplémentaires que le service devrait simplement supporter.

Une adaptation du poste suppose au contraire une réflexion réelle sur l'organisation du travail.

Il ne suffit pas de prévoir un équipement ergonomique si les missions confiées demeurent incompatibles avec les restrictions fonctionnelles. Il ne suffit pas davantage de réduire le temps de présence lorsque la charge de travail reste identique.

C'est pourquoi le manager doit être associé à la recherche de solutions, sans intervenir dans l'appréciation médicale de la situation.

La DRH doit assurer cette coordination et veiller à ce que les préconisations soient effectivement examinées.

05. Le temps partiel thérapeutique ne peut réussir sans adaptation du travail

Le temps partiel pour raison thérapeutique constitue un levier important pour faciliter certaines reprises d'activité.

Il permet, dans les conditions prévues par les textes, à un fonctionnaire d'exercer temporairement ses fonctions selon une quotité réduite lorsque cette modalité est de nature à favoriser l'amélioration de son état de santé ou sa réadaptation professionnelle.

Dans la fonction publique territoriale, les quotités prévues sont de 50 %, 60 %, 70 %, 80 % ou 90 % d'un temps plein.

Le dispositif peut présenter un intérêt réel lorsque la reprise à temps complet apparaît prématurée.

Mais son efficacité dépend largement des conditions dans lesquelles il est mis en œuvre.

Nous rencontrons parfois des situations où le TPT est parfaitement régulier sur le plan statutaire, tandis que l'organisation du service n'a pratiquement pas été modifiée.

L'agent reprend à temps réduit, mais conserve les mêmes objectifs, les mêmes délais ou un volume de dossiers difficilement compatible avec sa quotité de travail.

Le risque est alors de placer l'intéressé dans une situation d'échec, alors même que le dispositif devait faciliter sa réadaptation.

Un TPT ne peut être réduit à une modification du planning.

Il suppose de déterminer quelles missions pourront être exercées, selon quelles priorités et avec quel accompagnement.

Cette réflexion doit associer le service, la DRH et le médecin du travail dans le respect de leurs compétences respectives.

Il faut également rappeler que le TPT n'est pas réservé, dans toutes les hypothèses, à une reprise faisant immédiatement suite à un congé de maladie. Son attribution répond aux conditions prévues par les dispositions statutaires applicables.

Pour les DRH, la difficulté n'est donc pas seulement de maîtriser la procédure d'autorisation. Elle consiste à garantir la cohérence entre la décision statutaire et la réalité du travail confié.

06. L'aménagement du poste doit être recherché avant d'envisager un changement d'emploi

Lorsqu'un agent ne peut plus exercer certaines tâches, la première question devrait porter sur les possibilités d'adaptation de son emploi.

Ces adaptations peuvent concerner l'environnement matériel, les horaires, la répartition des missions ou les modalités d'organisation.

Elles doivent être appréciées au regard des besoins du service et des préconisations médicales.

Pour les agents en situation de handicap, l'obligation d'aménagement raisonnable impose également à l'employeur d'examiner les mesures appropriées, sous réserve des limites prévues par les textes.

Cette obligation ne signifie pas que toute adaptation demandée devrait être automatiquement accordée.

Elle implique néanmoins une recherche sérieuse de solutions et une appréciation concrète de leur faisabilité.

Une collectivité ne peut se contenter d'affirmer qu'un poste n'est pas aménageable sans avoir réellement étudié les possibilités existantes.

La question du télétravail peut notamment être examinée lorsque les fonctions s'y prêtent et que cette modalité répond aux besoins identifiés.

Mais le télétravail ne constitue pas une réponse universelle aux difficultés de santé.

Il ne permet pas nécessairement de résoudre les problèmes de charge de travail, de fatigue ou d'isolement professionnel. Dans certaines situations, il peut même nécessiter des précautions supplémentaires.

La qualité de l'aménagement dépend donc moins du nombre de mesures envisagées que de leur adéquation avec la situation professionnelle.

Il faut également accepter qu'un poste ne puisse pas toujours être adapté de manière satisfaisante.

Lorsque les restrictions fonctionnelles rendent impossible la poursuite des missions correspondant aux emplois du grade, la question du reclassement doit alors être examinée dans les conditions statutaires applicables.

07. La période de préparation au reclassement doit être utilisée pour construire une véritable transition professionnelle

La période de préparation au reclassement constitue l'un des principaux instruments dont disposent les employeurs territoriaux lorsqu'un fonctionnaire est reconnu inapte aux fonctions correspondant aux emplois de son grade, sans être nécessairement inapte à toute activité professionnelle.

La PPR est notamment organisée par le décret n° 85-1054 du 30 septembre 1985, modifié par le décret n° 2022-626 du 22 avril 2022.

Sa finalité est de permettre à l'agent de préparer l'exercice de nouvelles fonctions compatibles avec son état de santé.

Elle peut comprendre des actions de formation, des périodes d'observation, des mises en situation professionnelle et un accompagnement destiné à construire un projet de reclassement.

La période peut atteindre un an, selon les modalités de décompte et les conditions réglementaires applicables.

Il serait cependant dommage de considérer la PPR comme une simple période supplémentaire accordée avant une décision définitive sur la situation de l'agent.

Son intérêt réside dans la possibilité de préparer un changement professionnel.

Prenons le cas d'un agent technique qui ne peut plus exercer durablement des tâches impliquant des manutentions répétées. La recherche d'un reclassement vers des fonctions administratives ne peut pas reposer sur la seule constatation que ces fonctions seraient physiquement moins contraignantes.

Encore faut-il apprécier les compétences de l'intéressé, ses possibilités d'apprentissage, ses aptitudes et les perspectives d'emploi réellement accessibles.

Une formation aux outils bureautiques peut être utile. Elle ne suffit pas nécessairement à construire un projet professionnel.

Une immersion dans un service, un bilan de compétences ou un accompagnement individualisé peuvent permettre d'évaluer plus précisément la faisabilité de la reconversion.

La PPR doit donc être pensée comme un parcours cohérent, et non comme une succession de mesures sans objectif suffisamment identifié.

Cette exigence suppose une implication réelle de la DRH et des partenaires compétents.

Les centres de gestion peuvent jouer un rôle important dans cette démarche, notamment lorsque la collectivité ne dispose pas, en interne, des compétences nécessaires pour accompagner une reconversion.

08. Le reclassement ne peut être écarté au seul motif que la collectivité dispose de peu de postes

La recherche d'un reclassement constitue souvent une difficulté majeure pour les petites collectivités.

Une commune disposant de quelques dizaines d'agents n'a pas les mêmes possibilités de mobilité interne qu'un département ou qu'une grande intercommunalité.

Les emplois disponibles peuvent être peu nombreux et les compétences requises ne pas correspondre immédiatement à celles de l'agent.

Cette difficulté est réelle. Elle ne dispense pourtant pas l'employeur d'examiner les possibilités de reclassement dans le cadre de ses obligations statutaires.

Il faut ici distinguer deux notions.

L'administration ne peut garantir à chaque agent reconnu inapte l'obtention d'un nouvel emploi. En revanche, elle doit accomplir les diligences qui lui incombent pour rechercher les solutions de maintien dans l'emploi et de reclassement prévues par les textes.

La qualité de ces recherches est essentielle.

Une simple affirmation selon laquelle aucun poste n'est disponible ne permet pas toujours de démontrer que toutes les possibilités pertinentes ont été examinées.

Les emplois vacants, les compétences nécessaires, les possibilités de formation et les modalités statutaires de reclassement doivent être appréciés en fonction de la situation.

Le centre de gestion peut contribuer à cette démarche, notamment par sa connaissance du marché de l'emploi territorial et des possibilités d'accompagnement.

Mais aucune procédure ne peut être considérée comme juridiquement sécurisée au seul motif que quelques démarches formelles ont été réalisées.

La recherche doit être effective et suffisamment documentée.

Cette traçabilité prend une importance particulière lorsque la situation conduit ultérieurement à envisager une retraite pour invalidité.

Une telle issue ne doit pas résulter de l'absence d'anticipation ou d'une recherche insuffisante de solutions professionnelles.

Elle doit reposer sur les conditions médicales et statutaires requises, après examen des possibilités qui devaient légalement être recherchées.

09. Le financement des adaptations ne doit pas être un obstacle examiné trop tardivement

Les collectivités disposent de possibilités d'accompagnement financier pour certaines mesures de maintien dans l'emploi.

Le Fonds pour l'insertion des personnes handicapées dans la fonction publique peut notamment intervenir, selon les conditions prévues par son catalogue, pour contribuer au financement d'aménagements de poste, d'études ergonomiques, d'équipements adaptés ou de certaines actions de formation et de reconversion.

Ces aides doivent être appréciées au regard des critères d'éligibilité applicables au moment de la demande.

Les montants et les modalités d'intervention pouvant évoluer, il convient de se référer à la documentation actualisée du FIPHFP.

Il serait cependant réducteur d'aborder le maintien dans l'emploi à partir des seules possibilités de financement.

La première étape consiste à identifier les besoins de l'agent et les adaptations professionnelles pertinentes.

La recherche de financements intervient ensuite pour faciliter leur mise en œuvre.

Cette logique permet d'éviter deux écueils.

Le premier serait de renoncer trop rapidement à une adaptation au motif que la collectivité ne disposerait pas des crédits nécessaires, sans avoir recherché les aides mobilisables.

Le second consisterait à privilégier une mesure uniquement parce qu'elle bénéficie d'un financement, alors qu'elle ne répond pas suffisamment aux difficultés rencontrées.

L'accompagnement des centres de gestion, des référents handicap et de Cap emploi peut contribuer à construire des réponses plus adaptées.

Pour les DRH, il est donc utile d'intégrer ces partenaires dans les démarches de maintien dans l'emploi, sans attendre que toutes les autres possibilités aient été épuisées.

10. Le retour dans le service constitue aussi une responsabilité managériale

La préparation d'une reprise après un CLM ou un CLD ne peut pas relever exclusivement des services RH.

Le manager joue un rôle déterminant dans les conditions concrètes du retour.

Il connaît l'organisation du service, les missions à assurer et les contraintes auxquelles l'équipe est confrontée.

Il doit pouvoir identifier les adaptations réalisables et contribuer à organiser une reprise compatible avec les préconisations médicales.

Mais cette responsabilité ne lui donne aucun droit particulier à connaître le diagnostic médical de l'agent.

La confidentialité des informations de santé doit être préservée.

Le manager doit disposer des informations professionnelles nécessaires à l'organisation du travail, notamment des restrictions fonctionnelles ou des aménagements préconisés, sans accéder aux éléments médicaux qui ne le concernent pas.

Cette distinction mérite d'être rappelée, car les difficultés de reprise peuvent parfois susciter des interrogations au sein du collectif de travail.

Lorsqu'un agent bénéficie d'horaires adaptés, d'une réduction temporaire de certaines missions ou d'un aménagement particulier, ces mesures peuvent être mal comprises si leur mise en œuvre n'est pas correctement organisée.

Il appartient alors à l'encadrement d'expliquer les modalités de fonctionnement du service sans divulguer d'informations personnelles.

La qualité du retour dépend également de la manière dont les missions sont réparties.

Une reprise préparée sur le plan médical et statutaire peut se révéler difficile si l'agent retrouve immédiatement l'ensemble de ses anciennes responsabilités sans accompagnement.

Il faut parfois prévoir une période de réappropriation des outils, de remise à niveau ou de réorganisation progressive du travail.

Cette dimension managériale ne doit pas être considérée comme secondaire.

Elle conditionne largement la réussite durable du maintien dans l'emploi.

11. Passer d'une gestion des congés à une gestion des parcours professionnels

La prévention de la désinsertion professionnelle appelle finalement une évolution de notre manière d'organiser le suivi des absences prolongées.

Il ne s'agit pas de mettre en place un dispositif lourd ou de multiplier les procédures.

Il s'agit de mieux articuler les informations dont disposent déjà les services RH, les acteurs de la médecine préventive et les responsables opérationnels.

Les échéances statutaires peuvent constituer des moments utiles pour examiner, lorsque cela est pertinent, les perspectives de reprise ou les besoins d'accompagnement.

Les changements de situation doivent être suivis avec suffisamment de précision pour éviter les ruptures dans le traitement du dossier.

Lorsque des difficultés professionnelles sont identifiées, les possibilités d'aménagement ou de reclassement doivent être recherchées dans un calendrier compatible avec les exigences médicales et statutaires.

Cette démarche suppose également de disposer d'une organisation interne suffisamment claire.

Qui coordonne le dossier ? À quel moment le service de médecine préventive doit-il être associé ? Comment les préconisations sont-elles transmises aux responsables opérationnels ? Qui assure le suivi des adaptations mises en œuvre ? Comment les recherches de reclassement sont-elles documentées ?

Ces questions paraissent élémentaires.

Pourtant, leur traitement varie considérablement d'une collectivité à l'autre.

Dans certaines organisations, la qualité de l'accompagnement repose essentiellement sur l'expérience et l'engagement de quelques gestionnaires. Lorsque ces personnes changent de fonction, les pratiques peuvent perdre en continuité.

Il me paraît donc nécessaire de faire du maintien dans l'emploi une composante identifiée de la politique RH, avec des responsabilités clairement réparties et des procédures adaptées à la taille de la collectivité.

Cette démarche doit évidemment respecter les règles de protection des données personnelles.

Les informations relatives à la santé ne peuvent pas être traitées comme de simples données de gestion. Leur collecte et leur utilisation doivent rester limitées à ce qui est légalement nécessaire.

La prévention ne justifie pas une surveillance administrative accrue des agents malades.

Elle suppose au contraire un accompagnement proportionné, respectueux et juridiquement sécurisé.

12. Conclusion : l'épuisement des droits à congé ne doit pas être le point de départ de la réflexion

La gestion des congés de longue maladie et de longue durée ne se résume pas à l'application de règles statutaires, aussi complexes soient-elles.

Elle engage également la responsabilité de l'employeur dans la préservation des parcours professionnels.

Un fonctionnaire qui revient après une longue absence ne retrouve pas nécessairement la même situation qu'avant son départ. Son état de santé peut imposer des adaptations, son environnement professionnel peut avoir évolué et ses perspectives de carrière peuvent nécessiter une réflexion nouvelle.

Dans certaines situations, la reprise des fonctions initiales sera possible moyennant quelques ajustements.

Dans d'autres, un temps partiel thérapeutique ou un aménagement plus important permettra de sécuriser le retour.

Il arrive également que l'état de santé rende nécessaire un changement de métier et l'engagement d'une procédure de reclassement.

Aucune de ces solutions ne peut être considérée comme universelle.

Le rôle de la DRH consiste à identifier celle qui correspond réellement à la situation de l'agent, dans le respect des règles statutaires et des contraintes professionnelles.

Cette responsabilité suppose de travailler avec les médecins, les managers et les partenaires spécialisés. Elle exige également de prendre le temps d'examiner les possibilités disponibles avant de conclure à l'impossibilité du maintien dans l'emploi.

Je reste convaincu que la qualité de notre action ne se mesure pas uniquement à la régularité des décisions de congé ou à la maîtrise des délais administratifs.

Elle se mesure aussi à notre capacité à préserver, lorsque l'état de santé le permet, une perspective professionnelle pour les agents confrontés à une maladie de longue durée.

C'est probablement l'un des changements de pratique les plus importants que nous devons engager.

Références juridiques et documentaires

Code général de la fonction publique, notamment les dispositions relatives aux congés pour raison de santé, au maintien dans l'emploi et au reclassement.

Décret n° 87-602 du 30 juillet 1987, relatif notamment aux congés pour raison de santé des fonctionnaires territoriaux et aux conseils médicaux.

Décret n° 85-1054 du 30 septembre 1985, relatif au reclassement des fonctionnaires territoriaux reconnus inaptes à l'exercice de leurs fonctions.

Décret n° 2022-626 du 22 avril 2022, relatif au reclassement des fonctionnaires territoriaux reconnus inaptes.

Documentation DGAFP, DGCL, centres de gestion et FIPHFP, pour les dispositifs d'accompagnement et les aides mobilisables.