01. Le vieillissement des effectifs appelle une lecture par métier, pas seulement par tranche d'âge

Les données de la DGAFP mettent en évidence un vieillissement particulièrement marqué de la fonction publique territoriale. Selon les chiffres relatifs à 2023 repris dans le document de référence, 44 % des agents territoriaux ont 50 ans ou plus, contre 35 % dans la fonction publique de l'État et 32 % dans la fonction publique hospitalière.

Ces proportions doivent être rapprochées de la structure particulière des emplois territoriaux. La place importante des agents de catégorie C et le poids des métiers techniques, de l'entretien, de la restauration, de la petite enfance ou de l'accompagnement social exposent les collectivités à des problématiques de maintien dans l'emploi qui ne se présentent pas de manière identique dans les autres versants de la fonction publique.

Il serait cependant erroné d'associer systématiquement l'avancée en âge à une diminution des capacités professionnelles. Un agent expérimenté peut parfaitement poursuivre son activité dans de bonnes conditions. À l'inverse, certaines situations d'usure apparaissent bien avant 50 ans lorsque les contraintes du poste sont particulièrement importantes.

Le sujet n'est donc pas l'âge considéré isolément, mais la durée d'exposition aux risques professionnels, les conditions d'exercice des missions et les possibilités d'adaptation de l'organisation.

Cette distinction doit guider les diagnostics RH.

Une collectivité qui se contente de recenser ses agents de plus de 55 ans dispose d'une information démographique utile, mais encore insuffisante pour construire une politique de prévention. Elle doit rapprocher cette donnée des métiers exercés, des contraintes identifiées dans le document unique d'évaluation des risques professionnels, des restrictions médicales, des accidents de service et des perspectives de départ.

C'est à cette condition que le vieillissement devient un sujet de gestion prévisionnelle plutôt qu'un simple constat statistique.

02. L'usure professionnelle se construit souvent plusieurs années avant l'inaptitude

Dans les services techniques, les premiers signes peuvent prendre la forme de douleurs articulaires, de difficultés à porter certaines charges ou d'une fatigabilité accrue. Dans les métiers de l'accueil, de l'action sociale ou de l'accompagnement des publics fragiles, l'usure peut également résulter d'une exposition prolongée aux tensions relationnelles, à la charge émotionnelle ou à des situations professionnelles difficiles.

Ces manifestations ne conduisent pas nécessairement à une inaptitude. Elles peuvent néanmoins annoncer des difficultés durables si les conditions de travail restent inchangées.

Or, dans les faits, les collectivités interviennent encore fréquemment lorsque la situation est déjà dégradée. Un arrêt de travail prolongé, un avis médical comportant des restrictions importantes ou une impossibilité de reprendre les fonctions habituelles déclenche alors la recherche d'une solution.

À ce stade, les possibilités d'aménagement sont parfois limitées. Les emplois susceptibles d'accueillir l'agent ne sont pas disponibles, les compétences nécessaires à une reconversion ne sont pas acquises et les responsables de service doivent gérer simultanément l'absence et la réorganisation des missions.

Le problème n'est pas seulement juridique ou médical. Il est aussi organisationnel.

Une politique de prévention efficace doit permettre d'agir avant que les restrictions ne rendent le maintien sur le poste particulièrement difficile. Cela suppose d'examiner les conditions réelles de travail et de ne pas limiter la prévention à l'instruction des situations individuelles.

Le document unique d'évaluation des risques professionnels devrait jouer un rôle central dans cette démarche. Il permet d'identifier les contraintes auxquelles les agents sont exposés et de déterminer les mesures nécessaires pour les réduire. Encore faut-il que ses enseignements soient effectivement pris en compte dans les décisions d'investissement, les projets de réorganisation et les politiques de formation.

L'achat d'un équipement de manutention, la mécanisation d'une tâche répétitive ou la modification d'un circuit de travail ne relèvent pas uniquement de la gestion technique. Ce sont également des décisions qui peuvent conditionner la possibilité, pour certains agents, de poursuivre durablement leur activité professionnelle.

03. Le maintien dans l'emploi doit être organisé avant que les solutions ne deviennent trop étroites

Les DRH territoriaux disposent de plusieurs dispositifs permettant d'accompagner les agents dont l'état de santé évolue. Leur efficacité dépend toutefois du moment auquel ils sont mobilisés et de leur articulation avec les besoins du service.

L'aménagement du poste constitue généralement la première voie à examiner lorsque les capacités professionnelles de l'agent ne permettent plus d'exercer certaines tâches dans les conditions habituelles. Il peut concerner les équipements, les horaires, l'organisation des missions ou les conditions matérielles de travail, dans le respect des préconisations médicales.

Lorsque l'aménagement ne suffit pas, une affectation sur un autre emploi compatible avec le grade et l'état de santé peut être recherchée selon les règles applicables. Il convient de distinguer cette démarche d'une procédure de reclassement pour inaptitude, qui répond à des conditions statutaires particulières.

Cette distinction est importante. Toutes les restrictions médicales ne justifient pas l'engagement d'une procédure de reclassement. À l'inverse, lorsqu'une inaptitude aux fonctions du grade est médicalement établie dans les conditions prévues par les textes, l'employeur doit examiner les possibilités ouvertes par le cadre statutaire.

La période de préparation au reclassement constitue, dans ce contexte, un outil utile. Elle permet au fonctionnaire concerné de construire un nouveau projet professionnel et de bénéficier, selon les modalités prévues, d'actions de formation, d'observation ou de mise en situation.

Sa durée est encadrée et ne peut, en principe, excéder un an, sous réserve des dispositions particulières applicables.

Mais l'existence de ce dispositif ne garantit pas la réussite de la reconversion.

Un agent qui a exercé pendant vingt ou trente ans des fonctions techniques ne peut pas toujours accéder immédiatement à un emploi administratif. La maîtrise des outils numériques, l'acquisition de nouvelles méthodes de travail et l'adaptation à un environnement professionnel différent peuvent nécessiter un accompagnement conséquent.

La reconversion suppose également de tenir compte du rapport que l'agent entretient avec son métier. L'impossibilité de poursuivre des fonctions exercées pendant une grande partie de sa carrière peut être difficile à accepter.

Le reclassement ne peut donc pas être réduit à la recherche d'un poste vacant. Il doit s'inscrire dans un parcours professionnel réaliste, compatible avec l'état de santé de l'agent et les possibilités effectives de l'employeur.

Pour les petites collectivités, cette exigence se heurte rapidement à la faiblesse des effectifs et au nombre limité d'emplois disponibles. L'appui du centre de gestion et la recherche de mobilités auprès d'autres employeurs publics peuvent alors ouvrir des perspectives, sans pour autant constituer des solutions automatiques.

La mobilité doit rester juridiquement sécurisée et tenir compte des conditions statutaires d'accueil.

04. Temps partiel thérapeutique et retraite progressive : deux dispositifs à ne pas confondre

L'allongement des carrières conduit également les collectivités à s'interroger sur les modalités de réduction progressive de l'activité professionnelle.

Le temps partiel pour raison thérapeutique et la retraite progressive peuvent, dans certaines situations, contribuer à cet objectif. Ils répondent cependant à des finalités très différentes.

Le temps partiel thérapeutique est un dispositif lié à l'état de santé. Il vise à favoriser le maintien ou le retour dans l'emploi lorsque l'exercice des fonctions à temps partiel est médicalement justifié. Son octroi et son renouvellement obéissent à des conditions précises. Il ne constitue pas une modalité générale d'aménagement des fins de carrière.

La retraite progressive repose, quant à elle, sur une logique de transition entre activité et retraite. Elle permet aux agents remplissant les conditions réglementaires de travailler à temps partiel tout en percevant une fraction de leur pension.

L'accès au dispositif dès 60 ans, sous réserve notamment des conditions de durée d'assurance et de quotité de travail, offre de nouvelles possibilités d'organisation des dernières années d'activité.

Pour les employeurs territoriaux, cette évolution peut présenter un intérêt dans les situations où une diminution progressive du temps de travail permet de mieux répartir les missions et de préparer la transmission des compétences.

Il serait néanmoins imprudent de considérer la retraite progressive comme une réponse générale à l'usure professionnelle. Tous les agents ne remplissent pas les conditions d'accès et toutes les organisations ne permettent pas d'aménager aisément une activité à temps partiel.

De plus, la retraite progressive ne peut être imposée à un agent pour répondre aux seuls besoins de gestion de la collectivité.

La DRH doit donc apprécier chaque situation au regard des droits individuels, des contraintes du service et des règles applicables au régime de retraite concerné.

05. Les départs à la retraite exposent les collectivités à une perte de compétences encore insuffisamment anticipée

La question du vieillissement des effectifs ne peut pas être dissociée de celle des départs à la retraite.

Dans certains services, les agents expérimentés détiennent des connaissances qui ne figurent dans aucun référentiel de compétences et qui ne sont pas toujours formalisées dans les procédures internes.

Il peut s'agir de la connaissance d'installations techniques, de réseaux, d'équipements, de procédures administratives complexes ou de relations de travail construites au fil des années avec les partenaires institutionnels.

Ces compétences sont parfois considérées comme acquises tant que l'agent demeure en poste.

Leur importance apparaît au moment de son départ.

Les restrictions médicales réduisent les possibilités d'affectation sur certaines interventions. Les agents qui ne sont pas concernés par ces restrictions peuvent être davantage sollicités pour les tâches les plus physiques. Dans le même temps, les départs annoncés concernent des professionnels qui connaissent les équipements et maîtrisent les interventions les plus complexes.

Si la collectivité attend les vacances de postes pour organiser les remplacements, elle risque de perdre simultanément des capacités d'intervention et des compétences techniques.

La réponse doit être préparée suffisamment tôt.

Une analyse des métiers exposés permettra d'identifier les adaptations nécessaires. Une réflexion sur les mobilités pourra ouvrir des perspectives aux agents dont les restrictions deviennent importantes. Enfin, un programme de transmission des compétences devra être organisé pour les postes dont le remplacement présente un enjeu particulier.

Cette dernière dimension est trop souvent négligée.

Le recrutement d'un nouvel agent ne garantit pas, à lui seul, la transmission de l'expérience acquise par son prédécesseur.

06. Le compagnonnage doit être pensé comme un investissement de continuité du service public

La transmission des compétences ne peut pas reposer exclusivement sur la bonne volonté des agents.

Elle suppose une organisation.

Lorsqu'un départ à la retraite est prévisible, le responsable de service et la DRH doivent identifier les connaissances indispensables à la continuité des missions. Certaines peuvent être formalisées dans des procédures, des fiches techniques ou des documents de référence. D'autres nécessitent une transmission pratique, au contact des situations professionnelles.

Le compagnonnage présente ici un intérêt évident.

Il permet à un agent expérimenté de transmettre progressivement ses savoir-faire à un collègue appelé à reprendre tout ou partie de ses missions.

Mais un véritable compagnonnage ne consiste pas simplement à placer deux agents dans le même service pendant quelques semaines.

Il faut déterminer les compétences à transmettre, prévoir les situations de travail permettant leur acquisition et organiser le temps nécessaire à cet accompagnement.

Cette démarche peut nécessiter une période de chevauchement entre l'agent sortant et son successeur.

Le coût budgétaire de ce tuilage constitue parfois un obstacle. Pourtant, il doit être comparé aux conséquences possibles d'une perte de compétences sur un poste sensible.

Une intervention technique mal maîtrisée, une procédure administrative interrompue ou un recours urgent à un prestataire extérieur peuvent représenter des coûts supérieurs à ceux d'une transmission organisée.

Il ne s'agit pas de généraliser les doublons à tous les départs.

La collectivité doit identifier les postes pour lesquels la continuité des missions dépend fortement de connaissances spécifiques et difficiles à reconstituer.

Cette analyse doit être menée avec les directions opérationnelles. Elles sont les mieux placées pour signaler les compétences qui reposent sur un nombre très limité d'agents.

La DRH doit ensuite intégrer ces besoins dans la programmation des recrutements, des mobilités et des formations.

07. La gestion prévisionnelle des emplois doit devenir un véritable outil d'arbitrage

La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences est souvent présentée comme la réponse naturelle au vieillissement des agents.

Encore faut-il qu'elle débouche sur des décisions.

Une collectivité peut disposer d'une pyramide des âges détaillée et connaître le nombre de départs prévisibles sans avoir réellement préparé leurs conséquences.

Le diagnostic doit donc dépasser la seule projection démographique.

Il doit permettre d'identifier les métiers exposés à l'usure, les fonctions pour lesquelles les départs seront concentrés, les compétences difficiles à remplacer et les possibilités d'évolution de l'organisation.

Une projection à cinq ans constitue un horizon pertinent pour engager cette réflexion.

Elle permet d'anticiper les besoins de recrutement, d'examiner les possibilités de mobilité interne et de déterminer les formations nécessaires à l'évolution des compétences.

À mesure que les échéances se rapprochent, les décisions doivent devenir plus opérationnelles.

Les recrutements sur les postes sensibles doivent pouvoir être préparés suffisamment tôt. Les agents susceptibles d'évoluer vers d'autres fonctions doivent bénéficier d'un accompagnement adapté. Les modalités de transmission doivent être organisées avant que le départ ne soit imminent.

Cette anticipation suppose néanmoins de respecter les choix individuels des agents.

La date de départ à la retraite ne peut être déterminée à partir du seul âge. Elle dépend des droits ouverts, des caractéristiques de la carrière et de la décision personnelle de l'intéressé.

Les projections doivent donc être considérées comme des outils de pilotage et non comme des certitudes individuelles.

L'enjeu est de disposer d'une vision suffisamment fiable pour éclairer les décisions, sans construire les organisations sur des hypothèses présentées comme acquises.

08. La prévention de l'usure professionnelle doit trouver sa place dans les arbitrages budgétaires

L'adaptation des postes, les études ergonomiques, les équipements de prévention, les formations de reconversion et les périodes de transmission représentent des dépenses réelles.

Dans un contexte financier contraint, ces mesures peuvent être reportées au profit de besoins considérés comme plus immédiats.

Cette logique comporte pourtant un risque.

Une collectivité qui diffère systématiquement les investissements de prévention peut être conduite à supporter ultérieurement des coûts plus importants liés aux absences, aux remplacements, aux réorganisations contraintes ou aux difficultés de maintien dans l'emploi.

Il ne faut pas en déduire que toute dépense de prévention produira automatiquement une économie budgétaire mesurable.

Les effets dépendent des métiers, des risques identifiés et de la pertinence des mesures engagées.

Mais la prévention doit être appréciée comme un investissement dans la capacité de fonctionnement des services, et non comme une dépense accessoire.

Le document de référence évoque la perspective d'un fonds consacré à la prévention de l'usure professionnelle dans la fonction publique territoriale. Sur ce point, une distinction s'impose entre les travaux de préfiguration d'un dispositif et l'existence effective d'un financement juridiquement constitué et mobilisable.

Les collectivités doivent vérifier les textes applicables, les conditions d'éligibilité et les financements réellement ouverts avant de construire leurs plans d'action sur cette hypothèse.

L'appui des centres de gestion, du CNFPT et des organismes compétents peut également être recherché dans le cadre de leurs missions respectives.

Pour autant, l'existence de financements extérieurs ne doit pas conditionner à elle seule l'engagement d'une politique de prévention.

La responsabilité de l'employeur en matière de santé et de sécurité au travail demeure.

09. La direction générale et les élus doivent être associés à la stratégie de gestion des âges

Le vieillissement des effectifs reste parfois traité comme une question relevant exclusivement de la DRH et de la médecine du travail.

Cette approche ne correspond plus à l'ampleur des enjeux.

Adapter un métier, modifier une organisation, anticiper un recrutement ou organiser une période de transmission nécessite des décisions qui engagent les directions opérationnelles, la direction générale et l'autorité territoriale.

Le rôle du DRH consiste à rendre ces enjeux visibles.

Le rapport social unique, les données relatives aux effectifs, les restrictions médicales, les absences, les difficultés de recrutement et les projections de départs constituent des éléments qui peuvent être rapprochés pour établir un diagnostic.

Ce diagnostic doit ensuite être traduit en priorités d'action.

Une collectivité ne peut pas nécessairement engager simultanément des mesures importantes dans tous les services. Elle doit identifier les situations dans lesquelles les risques pour la santé des agents ou la continuité des missions sont les plus élevés.

La gestion des âges devient alors un sujet de programmation pluriannuelle.

Les décisions relatives aux équipements, aux effectifs, aux formations et aux mobilités peuvent être inscrites dans une trajectoire cohérente plutôt que prises dans l'urgence.

Le dialogue social a également toute sa place dans cette démarche.

Les représentants du personnel disposent d'une connaissance des conditions réelles de travail qui peut enrichir le diagnostic. Les instances compétentes en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail doivent être associées dans le respect de leurs attributions.

L'objectif n'est pas de multiplier les consultations, mais de permettre une discussion fondée sur les difficultés effectivement rencontrées et les mesures susceptibles d'y répondre.

10. Le vieillissement des agents n'est pas le problème. L'absence d'anticipation, si.

Les collectivités territoriales disposent, avec leurs agents expérimentés, d'un capital de compétences considérable.

Ces professionnels connaissent les métiers, les équipements, les procédures et les territoires. Ils assurent souvent une part essentielle de la continuité du service public.

Leur expérience doit être reconnue et valorisée.

Le vieillissement devient une difficulté lorsque les conditions de travail ne permettent plus de poursuivre certaines activités, lorsque les possibilités de mobilité sont recherchées trop tardivement ou lorsque les départs entraînent une perte de compétences qui aurait pu être anticipée.

La réponse ne peut pas reposer uniquement sur les dispositifs statutaires de fin de carrière.

L'aménagement de poste, le temps partiel thérapeutique, la retraite progressive et le reclassement sont des outils importants, mais ils ne remplacent pas une politique de prévention et de gestion des compétences.

Pour les DRH territoriaux, l'enjeu consiste désormais à rapprocher des domaines encore trop souvent gérés séparément : la santé au travail, l'évolution des métiers, les parcours professionnels, la formation, les recrutements et les décisions budgétaires.

Cette articulation est indispensable pour éviter que les situations individuelles ne deviennent progressivement des difficultés structurelles de fonctionnement.

Conclusion : anticiper les fins de carrière pour préserver la continuité du service public

Le vieillissement des agents territoriaux impose une évolution de nos pratiques de gestion des ressources humaines.

Pendant longtemps, les collectivités ont principalement accompagné les fins de carrière à travers la gestion des départs à la retraite, l'instruction des situations d'inaptitude et la recherche de solutions individuelles de maintien dans l'emploi.

Ces démarches demeurent nécessaires, mais elles ne suffisent plus.

L'allongement des carrières et la concentration des départs dans certains métiers obligent à intervenir plus tôt, à mieux connaître les contraintes professionnelles et à organiser la transmission des compétences.

Cette évolution suppose des moyens, mais surtout une capacité d'anticipation.

Une politique RH efficace ne peut se limiter à répondre aux difficultés lorsqu'elles surviennent. Elle doit permettre de les identifier suffisamment tôt pour préserver des possibilités d'action.

La question n'est donc pas seulement de savoir combien d'agents partiront à la retraite dans les prochaines années.

Elle est de déterminer quelles compétences risquent de disparaître, quels métiers nécessitent des adaptations et quelles décisions doivent être prises dès aujourd'hui pour éviter une dégradation du fonctionnement des services.

C'est sur ce terrain que les DRH territoriaux ont un rôle essentiel à jouer auprès des directions générales et des élus.

La véritable maturité d'une politique RH se mesure à sa capacité à traiter ces deux enjeux ensemble.

Pour approfondir : références documentaires

DGAFP : travaux statistiques consacrés aux agents de 50 ans ou plus dans la fonction publique, notamment les données relatives à 2023.

IGAS : rapport de préfiguration du fonds consacré à la prévention de l'usure professionnelle, au maintien dans l'emploi et à l'accompagnement des transitions professionnelles dans la fonction publique territoriale.

Code général de la fonction publique : dispositions relatives à la santé des agents, au temps partiel pour raison thérapeutique et au reclassement pour inaptitude.

Décret n° 85-1054 du 30 septembre 1985 : reclassement des fonctionnaires territoriaux reconnus inaptes à l'exercice de leurs fonctions, dans sa rédaction applicable.

Décret n° 2025-680 du 15 juillet 2025 : abaissement à 60 ans de l'âge d'ouverture du droit à la retraite progressive pour les assurés du régime de retraite des agents des collectivités locales.