Depuis sa généralisation accélérée par la crise sanitaire, le télétravail s’est durablement installé dans la fonction publique territoriale. Présenté comme un levier d’attractivité, de qualité de vie au travail et de modernisation de l’action publique, il constitue désormais un mode d’organisation à part entière. Pour autant, après plusieurs années de pratique, de nombreuses collectivités s’interrogent sur son juste équilibre.

La question d’une éventuelle réduction du nombre de jours de télétravail hebdomadaire revient régulièrement dans les échanges entre directions générales, managers et responsables des ressources humaines. Elle traduit moins une remise en cause du principe du télétravail qu’une volonté de réajuster les organisations à l’aune des réalités de terrain. Cette interrogation appelle une analyse à la fois juridique, organisationnelle et managériale, dans la continuité des réflexions déjà menées sur www.naudrh.com, notamment sur les enjeux de l’après‑crise sanitaire et la maturité progressive des pratiques de télétravail dans la fonction publique territoriale (voir l’article « Télétravail dans la fonction publique : un après-Covid complexe » sur naudrh.com).

À retenir : le télétravail relève pleinement du pouvoir d’organisation de l’employeur territorial. Il constitue une modalité de travail encadrée, réversible et ajustable, que l’autorité territoriale peut faire évoluer dans l’intérêt du service, sous réserve du respect du cadre juridique et du dialogue social.

Le télétravail dans la fonction publique territoriale s’inscrit dans un cadre juridique précis. Son encadrement repose sur un corpus réglementaire clairement identifié et largement commenté dans la doctrine RH, notamment s’agissant des modalités d’application locale et du rôle des délibérations et chartes de télétravail (voir l’article « Réglementation du télétravail des agents municipaux » sur naudrh.com). Il ne constitue ni un droit automatique pour les agents, ni un avantage définitivement acquis. Le cadre réglementaire laisse toutefois aux employeurs territoriaux une réelle capacité d’adaptation, sous réserve du respect de principes fondamentaux.

Le recours au télétravail repose sur une double condition : le volontariat de l’agent et l’autorisation de l’autorité territoriale. Cette autorisation prend la forme d’un acte individuel, en principe limité dans le temps, et demeure toujours réversible dans l’intérêt du service.

Le cadre réglementaire prévoit un plafond de trois jours de télétravail par semaine, hors situations particulières liées notamment à l’état de santé ou au handicap. Ce plafond constitue une borne maximale d’organisation et doit être appréhendé comme telle, et non comme un droit automatique ou un acquis individuel à trois jours hebdomadaires.

L’autorité territoriale conserve pleinement sa compétence pour organiser le fonctionnement des services. À ce titre, elle peut définir, par délibération et par charte ou règlement interne, les modalités du télétravail : nombre de jours autorisés, activités éligibles, plages de présence, modalités de contrôle, conditions de suspension ou de réversibilité.

Sur le plan juridique, rien n’interdit donc de réduire le nombre de jours de télétravail, dès lors que la décision est fondée sur l’intérêt du service, qu’elle repose sur des éléments objectifs et qu’elle ne porte pas une atteinte disproportionnée aux droits et à la situation des agents.

Après plusieurs années de déploiement du télétravail, notamment dans le contexte post‑crise sanitaire, les employeurs territoriaux disposent désormais d’un recul suffisant pour en analyser les effets concrets sur l’organisation des services et le fonctionnement des collectifs de travail. Cette mise en perspective s’inscrit dans une réflexion engagée de longue date, dès les premières expérimentations massives du télétravail dans la fonction publique (voir l’article « Télétravail cinq jours sur cinq dans la fonction publique : quels enjeux ? » sur naudrh.com).

Si cette question s’impose désormais dans le débat RH, c’est parce que les effets du télétravail durable sont mieux identifiés. Ils apparaissent contrastés et très dépendants des métiers exercés, des collectifs de travail et des pratiques managériales mises en œuvre.

Dans certaines collectivités, la montée en charge du télétravail a pu fragiliser la continuité du service public. Difficultés d’accueil des usagers, allongement des délais de traitement, moindre fluidité des circuits de décision ou complexité accrue de la coordination entre services sont autant de constats régulièrement remontés du terrain.

Pour de nombreux métiers territoriaux, la présence physique demeure un facteur déterminant de réactivité, de coopération et de qualité du service rendu à la population.

Le télétravail modifie en profondeur les équilibres managériaux. S’il peut renforcer l’autonomie et la responsabilisation des agents, il peut également affaiblir le sentiment d’appartenance, réduire les échanges informels et compliquer l’intégration des nouveaux arrivants.

De nombreux encadrants font aujourd’hui état de difficultés à animer des équipes très éclatées, à repérer les signaux faibles de démotivation ou de surcharge de travail, et à maintenir une dynamique collective dans la durée. Ces constats conduisent certaines collectivités à envisager un resserrement du nombre de jours télétravaillés, au profit d’une présence accrue sur site.

Le télétravail n’est pas accessible à l’ensemble des agents territoriaux. Les métiers techniques, sociaux, médico-sociaux ou d’accueil du public restent, pour l’essentiel, exercés en présentiel. Un télétravail très développé pour certaines fonctions peut ainsi nourrir un sentiment d’iniquité, voire de fracture interne.

Dans ce contexte, réduire le nombre de jours hebdomadaires peut apparaître comme un levier de rééquilibrage et de cohésion, à condition d’être assumé, expliqué et inscrit dans une politique RH globale.

Sur le plan opérationnel, une réduction du télétravail juridiquement sécurisée repose le plus souvent sur une méthode structurée et progressive. Celle-ci peut s’appuyer sur un diagnostic partagé des pratiques existantes (impacts sur l’activité, continuité du service, fonctionnement des équipes), suivi d’une révision du cadre collectif applicable.

Concrètement, cette démarche peut se traduire par une évolution de la délibération ou de la charte télétravail, une redéfinition du nombre maximal de jours autorisés, puis une information claire et anticipée des agents et des encadrants. Cette approche graduée permet de sécuriser la décision tout en en facilitant l’appropriation par les collectifs de travail.

Sur le plan juridique, la possibilité de réduire le nombre de jours de télétravail ne fait guère de doute. Elle suppose toutefois le respect de plusieurs exigences.

La décision doit être fondée sur des motifs objectifs liés à l’organisation du service, à l’évolution des missions ou à l’évaluation du dispositif existant. Elle doit s’inscrire dans un cadre collectif formalisé et être précédée d’un dialogue social réel, notamment au sein du comité social territorial.

Une réduction brutale, insuffisamment motivée ou appliquée de manière uniforme sans tenir compte des situations individuelles pourrait, en revanche, fragiliser la sécurité juridique de la collectivité. La prudence commande donc une démarche progressive, proportionnée et argumentée.

La question centrale n’est pas tant de savoir s’il faut réduire le télétravail, que de déterminer dans quelles conditions et avec quels objectifs.

Une réduction pertinente repose sur plusieurs principes : une évaluation objectivée des pratiques existantes, une différenciation selon les métiers et les fonctions, une articulation étroite avec les modes de management et un accompagnement renforcé des encadrants. Elle doit également tenir compte des impacts pratiques du télétravail sur la situation individuelle des agents, notamment en matière de frais professionnels et de conditions d’exercice des missions (voir l’article « Télétravail et remboursement des frais de déplacement » sur naudrh.com). Le télétravail ne peut ni compenser des difficultés organisationnelles, ni pallier un management défaillant.

Certaines collectivités font ainsi le choix d’un retour à un ou deux jours maximum par semaine. Ce choix ne traduit pas un recul, mais la recherche d’un équilibre plus soutenable entre présentiel et distanciel, au service du collectif de travail et de la qualité du service public.

Le nombre de jours de télétravail hebdomadaire dans la fonction publique territoriale n’a pas vocation à être figé. Le cadre juridique permet aux employeurs territoriaux d’en ajuster les modalités, y compris à la baisse, dès lors que l’intérêt du service, la qualité du dialogue social et la proportionnalité des décisions sont respectés.

Réduire le télétravail n’est ni un tabou ni un retour en arrière. C’est, dans certains contextes, une décision de pilotage RH pleinement à assumer, à condition qu’elle s’inscrive dans une réflexion globale sur l’organisation du travail, le management public et la qualité du service rendu aux usagers.

À plus long terme, le télétravail doit être envisagé comme un outil évolutif, appelé à être régulièrement réinterrogé et ajusté au regard des transformations des missions publiques, des attentes des agents et des exigences de continuité et de performance du service public. Il constitue ainsi un levier parmi d’autres des politiques RH territoriales, dont la pertinence repose avant tout sur la capacité des employeurs à en assurer un pilotage éclairé et responsable.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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