Il existe encore, dans nos organisations, une représentation assez tenace du « bon manager ». Il serait celui qui sait écouter les inquiétudes de ses collaborateurs, recevoir leurs frustrations, gérer les tensions, rassurer lorsque l’équipe doute, expliquer des décisions qu’il n’a pas toujours prises et maintenir malgré tout le collectif en mouvement. Mais lorsqu’il s’agit de ses propres émotions, nous attendons souvent autre chose de lui : de la maîtrise, de la retenue et, dans certaines circonstances, une forme d’impassibilité.

Comme si l’émotion devenait légitime lorsqu’elle venait du collaborateur, mais constituait une fragilité lorsqu’elle apparaissait chez l’encadrant.

Cette représentation mérite, à mon sens, d’être sérieusement interrogée. Elle l’est d’autant plus dans la fonction publique territoriale que les managers de proximité se trouvent aujourd’hui au croisement d’attentes particulièrement fortes. Ils doivent assurer la continuité du service, faire face aux difficultés de recrutement, absorber les conséquences des vacances de postes, accompagner les transformations, prévenir les risques professionnels, répondre aux attentes individuelles, gérer les conflits et expliquer des arbitrages parfois difficiles. Nous leur demandons d’être proches de leurs équipes sans perdre leur autorité, empathiques sans être complaisants, disponibles sans se laisser envahir et suffisamment solides pour ne pas ajouter leurs propres difficultés à celles du collectif.

À force de vouloir en faire les régulateurs émotionnels de l’organisation, nous risquons tout simplement de leur demander l’impossible.

Le manager n’a pas vocation à devenir l’« éponge émotionnelle » de son équipe

Cette idée me paraît constituer le point de départ de toute réflexion sur le sujet. Écouter une émotion ne signifie pas devoir l’absorber. Lorsqu’un agent exprime de la colère, de l’inquiétude ou du découragement, le manager doit être capable d’entendre ce que cette émotion peut révéler de la situation de travail. Il peut y avoir derrière elle une surcharge, une décision mal comprise, une perte de sens, un conflit, un sentiment d’iniquité ou simplement une difficulté personnelle qui commence à avoir des conséquences professionnelles.

L’émotion est alors une information. Elle ne dit pas nécessairement toute la vérité d’une situation, mais elle nous apprend quelque chose de la manière dont cette situation est vécue.

C’est précisément là que la fonction managériale commence. Il ne s’agit ni de nier ce qui est exprimé, ni de considérer immédiatement que le manager doit trouver une solution à tout ce qui lui est confié. Il doit comprendre, remettre en contexte, distinguer ce qui relève du travail de ce qui relève d’autres dimensions et déterminer ce sur quoi il peut réellement agir.

Nous avons beaucoup encouragé, et à juste titre, l’écoute, l’empathie et la bienveillance dans les pratiques managériales. Mais ces notions deviennent dangereuses lorsqu’elles sont interprétées comme une obligation de disponibilité émotionnelle permanente. Un manager n’est pas le réceptacle naturel de toutes les tensions d’une équipe. Il a lui aussi besoin de limites.

Ce que ressent le manager se voit souvent davantage qu’il ne l’imagine

Il serait tout aussi illusoire de considérer que le manager pourrait totalement neutraliser ses propres émotions.

Dans une équipe, les états émotionnels circulent. Un ton inhabituel, une réponse plus sèche, une inquiétude perceptible ou un changement de comportement sont rapidement repérés. Cette observation prend une dimension particulière lorsque la personne concernée exerce une responsabilité hiérarchique, car ses collaborateurs cherchent naturellement à interpréter certains signaux.

Nous avons tous connu cette situation. Un directeur revient préoccupé d’une réunion, traverse rapidement le service, répond brièvement à quelques sollicitations puis ferme la porte de son bureau. Il n’a encore rien annoncé et, pourtant, une partie de l’équipe est déjà convaincue qu’une difficulté est apparue.

Le manager communique donc parfois son état émotionnel sans avoir prononcé un mot.

Chercher à tout dissimuler n’est pas nécessairement la bonne réponse. Cela peut même créer une forme d’incohérence lorsque l’équipe perçoit très clairement une tension alors que son responsable s’efforce de lui expliquer que tout va parfaitement bien.

La question pertinente n’est donc pas de savoir comment empêcher le manager de ressentir ou de montrer une émotion. Elle est de savoir comment lui permettre de la réguler suffisamment pour qu’elle ne devienne pas une source supplémentaire d’incertitude pour son équipe.

Réguler ses émotions n’est pas faire semblant de ne rien ressentir

La distinction est importante.

Un manager peut être inquiet face à une réorganisation, contrarié par une décision ou déçu par le résultat d’un projet. Le professionnalisme ne consiste pas à devenir imperméable à ce que l’on vit.

Il consiste davantage à choisir ce que l’on fait de ce que l’on ressent.

Face à une situation difficile, une première posture consiste à tout masquer et à afficher une sérénité que personne ne croit réellement. Une autre consiste à laisser sa propre inquiétude occuper tout l’espace et, finalement, à la transmettre à l’équipe.

Entre les deux, il existe une position beaucoup plus professionnelle : reconnaître ce qui nous affecte, comprendre pourquoi cela nous affecte, prendre suffisamment de distance et choisir ensuite ce qu’il est utile de partager.

C’est ce travail de mise à distance qui me paraît intéressant pour les managers territoriaux. Non parce qu’il faudrait leur apprendre à « penser positivement », mais parce que la fonction d’encadrement suppose précisément de pouvoir continuer à analyser et décider dans une situation émotionnellement chargée.

Passer de « nous n’y arriverons jamais » à « la situation est sérieuse, qu’est-ce qui dépend encore de nous ? » ne revient pas à nier la difficulté. Cela permet simplement de retrouver une capacité d’action.

Un manager peut dire qu’il est préoccupé

Nos cultures administratives restent parfois réservées sur ce point. Pourtant, je ne vois pas pourquoi un responsable devrait systématiquement cacher à son équipe qu’une situation le préoccupe.

Tout dépend de la manière dont il le fait.

Il existe une différence importante entre expliquer : « Je suis préoccupé par le retard que nous avons pris. Je vais revoir avec la direction la question des moyens et du calendrier ; regardons de notre côté ce que nous pouvons prioriser », et dire à ses collaborateurs que la situation est catastrophique, que la direction exerce une pression insupportable et que l’on ne sait plus comment s’en sortir.

Dans le premier cas, l’émotion est présente, mais elle reste inscrite dans le rôle managérial. Dans le second, le responsable risque de transférer sur son équipe une partie de la charge qu’il devrait lui-même contribuer à contenir.

C’est cette frontière qui me semble importante.

L’authenticité ne signifie pas tout dire. Et la transparence n’oblige pas le manager à faire de ses collaborateurs les dépositaires de ses propres difficultés.

La vulnérabilité managériale doit rester une vulnérabilité cadrée

On parle beaucoup aujourd’hui de la nécessité, pour un manager, d’accepter de montrer une certaine vulnérabilité. L’idée est intéressante si elle permet de sortir du modèle du responsable supposé tout savoir et ne jamais se tromper.

Reconnaître que l’on ne possède pas immédiatement la réponse, admettre une erreur, dire qu’une décision a été difficile ou reconnaître une incertitude peut renforcer la confiance.

Mais je serais prudent avec l’idée selon laquelle davantage de vulnérabilité produirait mécaniquement davantage de confiance.

Tout dépend du contexte, de la maturité du collectif, de la nature de ce qui est partagé et de la manière dont cela est exprimé.

La question que pourrait se poser un manager avant de partager une difficulté personnelle me paraît assez simple : ce que je vais dire aide-t-il mon équipe à comprendre la situation et à agir, ou suis-je en train de lui transférer une charge qui m’appartient ?

Cette question permet déjà de poser une limite utile.

Le manager peut reconnaître une inquiétude. Il ne doit pas attendre de son équipe qu’elle le rassure. Il peut dire qu’il s’est trompé. Il reste néanmoins responsable de la suite. Il peut reconnaître une incertitude sans donner le sentiment que personne ne pilote plus la situation.

La vulnérabilité devient alors compatible avec l’autorité.

La sécurité psychologique ne signifie pas que tout peut être dit de n’importe quelle manière

C’est un autre point sur lequel je crois que nous devons être précis dans nos politiques managériales.

Une équipe doit pouvoir signaler une erreur, exprimer un désaccord, poser une question ou faire remonter une difficulté sans craindre d’être humiliée ou injustement sanctionnée. Cette possibilité est essentielle au fonctionnement d’un collectif professionnel.

Mais elle ne signifie pas l’effacement du cadre.

Un agent peut être en colère. Cela ne l’autorise pas à agresser verbalement un collègue. Il peut être profondément en désaccord avec une décision. Cela ne rend pas légitime n’importe quelle modalité d’expression de ce désaccord.

Le manager doit donc parfois accomplir quelque chose qui est beaucoup plus difficile que simplement écouter : reconnaître le fond tout en recadrant la forme.

« J’entends votre désaccord, mais je n’accepte pas la manière dont vous vous adressez à votre collègue » est une position managériale parfaitement cohérente.

L’écoute et l’autorité ne sont pas contradictoires. Elles devraient même fonctionner ensemble.

Nous devons également rappeler qu’un manager n’est pas un thérapeute

Le développement de la prévention des risques psychosociaux, de la QVCT et d’une meilleure prise en compte de la santé mentale au travail constitue une évolution importante. Mais il ne faudrait pas que cette évolution conduise progressivement les managers de proximité à exercer un rôle pour lequel ils ne sont ni formés ni mandatés.

Un manager doit savoir écouter suffisamment pour comprendre qu’une situation se dégrade. Il doit pouvoir identifier ses conséquences sur le travail, adapter ce qui peut l’être et orienter l’agent vers les acteurs compétents lorsque cela devient nécessaire.

Il n’a pas à poser de diagnostic.

Et il ne peut pas devenir le seul soutien d’un collaborateur confronté à une difficulté psychologique importante.

C’est précisément dans ces situations que l’environnement RH doit fonctionner : médecine du travail ou de prévention, service social, psychologue du travail lorsqu’il existe, prévention, DRH et dispositifs d’accompagnement.

Former les managers à mieux écouter sans leur apprendre à poser des limites serait finalement une manière supplémentaire de les exposer.

Qui prend soin de ceux à qui nous demandons de prendre soin du collectif ?

C’est probablement la question qui intéresse le plus directement les DRH.

Nous insistons beaucoup, et légitimement, sur la responsabilité du manager vis-à-vis de ses collaborateurs. Nous parlons moins de la responsabilité de l’organisation vis-à-vis de ses managers.

Or un responsable de service peut devoir gérer simultanément plusieurs absences, un conflit interne, un agent en difficulté personnelle, une réorganisation qu’il n’a pas décidée et des objectifs qui, eux, n’ont pas été revus.

Il devient alors l’interface entre les tensions descendantes de l’organisation et les attentes ascendantes de son équipe.

Cette position est particulièrement exposée.

La réponse ne peut pas consister uniquement à inscrire le manager à une nouvelle formation.

Il doit pouvoir disposer d’un espace dans lequel il peut lui-même parler d’une situation qui devient difficile, demander conseil, partager un doute et obtenir un arbitrage. Il doit pouvoir solliciter sa hiérarchie ou la DRH sans que cette démarche soit immédiatement interprétée comme la preuve qu’il ne sait pas manager.

Il y a là, à mon sens, un véritable sujet de politique RH.

Nous demandons aux managers de créer de la sécurité psychologique pour leurs collaborateurs. Nous devrions nous demander avec la même exigence où ils trouvent, eux, la sécurité nécessaire pour parler de leurs propres difficultés professionnelles.

L’automatisation ne rend pas cette dimension moins importante, bien au contraire

Le rapprochement peut sembler surprenant, mais il mérite d’être fait.

Plus certaines tâches administratives, de reporting, de traitement ou d’analyse peuvent être automatisées, plus la valeur ajoutée du management se déplace vers ce que l’outil ne résout pas seul : arbitrer dans une situation ambiguë, expliquer une décision, comprendre un désaccord, maintenir la confiance, détecter un signal faible ou redonner une perspective à un collectif.

L’intelligence artificielle peut produire une synthèse, consolider des données ou aider à préparer une décision. Elle ne dispense pas le manager de comprendre pourquoi une équipe adhère ou n’adhère plus à un projet.

Cette évolution devrait également nous conduire à réfléchir à nos critères de sélection des managers.

Nous continuons parfois à promouvoir à des fonctions d’encadrement d’excellents techniciens en considérant que la capacité à manager suivra naturellement.

Or la maîtrise technique ne suffit plus.

La capacité à travailler avec les émotions, les siennes comme celles des autres, fait désormais partie des compétences nécessaires à l’exercice durable de responsabilités managériales.

Pour les DRH territoriaux, il ne s’agit surtout pas de fabriquer des managers émotionnellement parfaits

Ce serait probablement la pire conclusion à tirer de cette réflexion.

Nous imposons déjà suffisamment d’injonctions contradictoires aux encadrants. Il serait contre-productif d’en ajouter une nouvelle : être toujours calme, toujours empathique, toujours disponible et parfaitement maître de ses émotions.

Un manager reste une personne.

La question est plutôt de lui donner les moyens de comprendre ce qui se joue dans une situation émotionnellement chargée, de distinguer ce qui lui appartient de ce qui relève du collaborateur, de savoir quand écouter, quand agir, quand recadrer et quand passer le relais.

Cette compétence mérite probablement une place plus importante dans nos dispositifs d’accompagnement managérial. Mais elle ne s’acquiert pas seulement en formation. Elle se développe aussi dans les échanges entre pairs, l’analyse de situations concrètes, l’accompagnement individuel et, surtout, dans une organisation qui accepte que ses managers puissent eux aussi rencontrer des difficultés.

Un bon manager n’absorbe pas tout : il transforme ce qu’il reçoit en capacité d’action

C’est finalement là que je situerais la juste posture.

Le manager n’a pas à devenir impassible.

Il n’a pas davantage à devenir une éponge.

Il doit être suffisamment disponible pour entendre ce qui traverse son équipe, suffisamment lucide pour identifier ce qui relève réellement du travail et suffisamment stable pour ne pas amplifier lui-même les tensions.

Il doit pouvoir reconnaître qu’une situation est difficile sans transmettre son propre découragement. Admettre une erreur sans perdre son autorité. Accueillir une colère sans accepter l’agressivité. Entendre une souffrance sans se substituer aux professionnels dont c’est le métier.

Cela suppose une compétence personnelle.

Mais cela suppose également une organisation qui ne laisse pas ses managers seuls.

C’est peut-être sur ce point que nous, DRH territoriaux, devons déplacer notre regard.

Nous nous demandons régulièrement comment mieux former les managers, comment renforcer leur capacité d’écoute ou comment les aider à prévenir les risques psychosociaux.

Nous devrions probablement nous poser une question supplémentaire : dans notre propre collectivité, où un manager peut-il déposer une difficulté, exprimer un doute ou dire qu’il n’arrive plus à absorber ce qui lui est demandé, sans craindre que cela soit interprété comme une faiblesse managériale ?

Si nous n’avons pas de réponse claire à cette question, alors le problème ne concerne probablement plus seulement le manager.

Il concerne notre organisation.