Les arrêts de travail ne constituent plus un simple indicateur statistique de gestion administrative. Ils sont devenus un révélateur de la santé globale des organisations publiques territoriales. Leur évolution impacte directement la continuité du service public, l’équilibre budgétaire, la charge des équipes en poste et la qualité du climat social.

Dans un contexte marqué par le report de l’âge de départ à la retraite, la tension persistante sur les recrutements et la dégradation de la santé mentale au travail, une interrogation stratégique se pose : la fonction publique territoriale doit‑elle s’attendre à une augmentation durable des arrêts de travail dans les prochaines années ?

Les enseignements de l’étude conduite par l’Observatoire de l’imprévoyance (MNT – Groupe VYV, étude Audirep, décembre 2025) apportent un éclairage structurant sur cette question.

I. Des facteurs structurels qui orientent vers une hausse probable

Ce mouvement démographique n’est pas neutre financièrement : il interroge directement la soutenabilité budgétaire des collectivités, tant en matière de masse salariale que de coûts indirects liés aux remplacements, aux désorganisations de service et aux arrêts prolongés, préoccupations désormais centrales pour les DGS et les élus.

Le report de l’âge légal de départ à la retraite entraîne mécaniquement un maintien plus long en activité d’agents exerçant parfois dans des métiers à forte pénibilité physique ou émotionnelle. Selon l’étude précitée, 80 % des responsables RH estiment que ce report contribuera à la hausse des arrêts de travail. Dans le même temps, 58 % identifient l’usure professionnelle, le stress, la pénibilité physique et les horaires décalés comme première cause d’arrêt, tandis que 53 % évoquent la charge de travail.

Dans les services techniques, les métiers de la voirie, de la petite enfance, du médico‑social ou encore de l’entretien, l’allongement des carrières sans adaptation structurelle des postes accroît le risque de troubles musculosquelettiques, d’épuisement physique et d’inaptitudes partielles. L’enjeu dépasse donc la seule donnée démographique. Il interroge la capacité des collectivités à adapter l’organisation du travail à des trajectoires professionnelles plus longues.

L’étude met en évidence une place croissante des risques psychosociaux dans les dynamiques d’absentéisme. Près de la moitié des responsables RH citent la fatigue psychique d’origine professionnelle et le burn‑out parmi les principales causes d’arrêt, et 45 % évoquent la perte de sens et le désengagement. Du côté des cadres, la perception est encore plus marquée : 71 % mentionnent la fatigue psychique et 66 % la perte de sens.

Parallèlement, 70 % des cadres se déclarent surchargés et 60 % stressés, tandis que 40 % estiment que l’exercice de leur fonction devient de plus en plus difficile. Les tensions budgétaires, l’intensification des exigences réglementaires, la pression des usagers et les difficultés de recrutement identifiées par 64 % des cadres contribuent à un climat organisationnel fragilisé.

La santé mentale s’impose ainsi comme un déterminant central des absences, qu’il s’agisse d’arrêts courts et répétés ou d’arrêts longs. Elle transforme progressivement la nature même de l’absentéisme territorial.

Le niveau de maturité des collectivités en matière de suivi des arrêts demeure contrasté. Si 46 % des responsables RH considèrent le sujet comme une forte préoccupation, toutes ne disposent pas d’outils d’analyse consolidés, ce qui limite la capacité d’anticipation stratégique . À titre d’exemple, un tableau de bord pertinent pourrait intégrer le taux d’absentéisme par filière et par tranche d’âge, la durée moyenne des arrêts, le taux de rechute à six mois et le coût estimatif des remplacements, afin d’objectiver les décisions budgétaires et organisationnelles.

Un autre enseignement majeur concerne le niveau de maturité des collectivités en matière de suivi des arrêts. Si 46 % des responsables RH considèrent le sujet comme une forte préoccupation, toutes ne disposent pas d’outils d’analyse consolidés. L’étude souligne une hétérogénéité importante dans la mesure et le suivi des arrêts de travail.

Sans données croisées intégrant l’âge, les métiers, la durée des arrêts et leur récurrence, la capacité d’anticipation reste limitée. Le risque est alors de gérer les conséquences plutôt que d’agir sur les causes structurelles.

II. Une évolution non fatale : les marges d’action des DRH territoriaux

La quasi‑totalité des établissements interrogés ont engagé des actions de prévention, notamment en matière de sécurité, d’aménagement du temps de travail ou de prévention des troubles musculosquelettiques et des risques psychosociaux. Soixante pour cent des responsables RH estiment que ces démarches ont un effet bénéfique sur les arrêts de travail.

Toutefois, l’évaluation de leur efficacité demeure encore insuffisamment systématisée. La prévention ne peut plus être envisagée comme une dépense ponctuelle. Elle doit s’inscrire dans une logique intégrée articulant gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, adaptation ergonomique des postes, accompagnement des parcours de fin de carrière et anticipation de l’usure professionnelle.

La soutenabilité du travail devient ainsi un indicateur stratégique au même titre que la masse salariale ou l’attractivité des métiers.

Le management intermédiaire constitue aujourd’hui un levier stratégique central dans la maîtrise de l’absentéisme territorial. Sa capacité à réguler la charge, à maintenir le lien avec les équipes et à prévenir les situations de fragilité conditionne directement la soutenabilité des organisations publiques.

Les évolutions organisationnelles constituent un levier important. Le télétravail est perçu comme efficace par 64 % des responsables RH pour réduire les arrêts, même si seuls 30 % des cadres en mesurent l’impact direct. La flexibilité et l’autonomie peuvent produire des effets positifs, à condition que la charge réelle de travail et les priorités soient clarifiées.

La qualité du management apparaît déterminante. Or 54 % des cadres déclarent ne pas se sentir suffisamment armés pour accompagner un agent en arrêt. Un encadrement fragilisé peut devenir à la fois victime des tensions organisationnelles et facteur aggravant de l’absentéisme.

Investir dans la formation managériale, soutenir les cadres dans la gestion des situations complexes et renforcer la cohérence des décisions RH constituent donc des axes majeurs pour limiter la progression des absences.

L’étude révèle que 93 % des agents en arrêt long estiment essentiel de maintenir un lien avec leur environnement professionnel. La qualité de l’accompagnement pendant l’arrêt et lors de la reprise conditionne fortement la réussite du retour et la prévention des rechutes.

Les dispositifs existants, tels que les visites de reprise, les temps partiels thérapeutiques ou l’adaptation des postes, doivent être pleinement mobilisés et coordonnés. Une reprise mal préparée peut entraîner une nouvelle absence, voire une inaptitude définitive, avec des conséquences humaines et financières importantes.

Conclusion : vers une transformation stratégique des DRH à l’horizon 2030 et la construction d’une collectivité soutenable

Au regard des évolutions démographiques, de l’intensification du travail et de la fragilisation psychique observée, une augmentation des arrêts de travail dans la fonction publique territoriale apparaît plausible à moyen terme. Le report de l’âge de départ à la retraite et la montée des risques psychosociaux constituent des facteurs structurels puissants.

Néanmoins, cette évolution n’est pas inéluctable. Elle dépendra largement de la capacité des collectivités à piloter finement leurs données d’absentéisme, à intégrer la prévention dans leur stratégie globale, à adapter les organisations au vieillissement des effectifs et à soutenir durablement le management intermédiaire.

Les arrêts de travail ne doivent plus être appréhendés comme une simple variable budgétaire. Ils sont le symptôme d’un équilibre organisationnel à repenser. Pour les DRH territoriaux, l’enjeu des prochaines années sera moins de gérer l’absence que de concevoir des organisations capables de concilier performance du service public et santé durable des agents.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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