Les relations amicales ou sentimentales entre collègues existent dans toutes les organisations. La fonction publique territoriale n’y échappe évidemment pas. Pour un directeur des ressources humaines territorial, la difficulté n’est pas morale : elle est juridique et managériale. L’employeur doit simultanément respecter la vie privée des agents et garantir l’impartialité, la continuité du service, la santé au travail et la confiance dans l’institution.

L’employeur public n’a pas vocation à réglementer les sentiments

Le premier principe devrait être clair.

La vie affective relève de la vie privée.

Une collectivité n’a donc aucune légitimité à interdire, de manière générale, les relations sentimentales entre ses agents ou à imposer à tous les personnels de déclarer leurs relations privées.

Une telle politique serait extrêmement intrusive et difficilement compatible avec le respect de la vie privée.

Le Code général de la fonction publique ne demande d’ailleurs pas aux agents de déclarer leurs sentiments.

Il leur demande autre chose : exercer leurs fonctions avec dignité, impartialité, intégrité et probité, et prévenir ou faire cesser les situations de conflit d’intérêts dans lesquelles ils pourraient se trouver.

C’est probablement la meilleure ligne directrice pour une DRH territoriale.

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Une relation privée devient un sujet RH lorsqu’elle modifie l’exercice des fonctions

Dans la plupart des situations, une relation entre collègues ne pose aucun problème particulier.

Deux agents peuvent parfaitement travailler ensemble tout en étant amis ou en couple.

Le sujet apparaît lorsqu’un intérêt privé commence à interférer avec les responsabilités professionnelles.

C’est particulièrement sensible lorsqu’il existe un lien hiérarchique direct.

Un responsable qui évalue, organise le travail, propose une promotion, attribue des primes, valide des congés ou participe à des décisions de carrière concernant une personne avec laquelle il entretient une relation intime se trouve dans une situation objectivement délicate.

Cela ne signifie pas automatiquement qu’il favorisera cette personne.

Le droit du conflit d’intérêts est précisément plus exigeant.

Il suffit que l’intérêt privé soit de nature à influencer ou à paraître influencer l’exercice impartial des fonctions.

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Le conflit d’intérêts est probablement le véritable point de bascule

Le Code général de la fonction publique définit le conflit d’intérêts comme une situation d’interférence entre un intérêt public et des intérêts publics ou privés susceptible d’influencer, ou de paraître influencer, l’exercice indépendant, impartial et objectif des fonctions.

Pour les DRH territoriaux, c’est probablement ce cadre juridique qu’il faut privilégier plutôt que d’essayer de créer une improbable « politique des relations amoureuses ».

Le problème n’est pas que deux personnes soient en couple.

Le problème apparaît lorsqu’une personne dispose d’un pouvoir de décision sur l’autre.

Cela peut concerner l’évaluation professionnelle, le régime indemnitaire, les promotions, le télétravail, les congés, les horaires, l’attribution de certaines missions ou les procédures disciplinaires.

Dans ces hypothèses, la priorité consiste à neutraliser le risque.

Cela peut passer par une délégation de décision, une modification de la chaîne de validation, une abstention sur certains arbitrages ou, lorsque cela devient nécessaire, une évolution de l’organisation.

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Faut-il alors obliger les agents à déclarer leurs relations ?

Il faut être particulièrement prudent.

Une obligation générale imposant à tous les agents de déclarer leurs relations amicales ou sentimentales serait juridiquement disproportionnée et managérialement contre-productive.

Elle donnerait à l’employeur accès à une partie de la vie privée dont il n’a aucune raison de connaître l’existence tant qu’elle n’a pas d’incidence professionnelle.

En revanche, la situation change lorsqu’un risque de conflit d’intérêts apparaît.

Un directeur entretenant une relation avec une collaboratrice directement placée sous son autorité ne se trouve pas dans la même situation que deux agents appartenant à deux services sans aucune relation hiérarchique ou fonctionnelle.

C’est beaucoup plus respectueux de la vie privée et beaucoup plus solide juridiquement.

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Les cadres dirigeants doivent être particulièrement vigilants

Le niveau de responsabilité change évidemment l’analyse.

Plus un agent dispose de pouvoir de décision, plus les exigences d’impartialité et d’exemplarité sont fortes.

Pour un DGS, un DGA, un DRH, un directeur ou un chef de service, une relation avec une personne placée directement sous son autorité peut créer plusieurs risques simultanés.

Le premier est celui du favoritisme réel.

Le deuxième est celui du soupçon de favoritisme.

Le troisième est celui de la contestation de toutes les décisions concernant cette personne, y compris lorsque ces décisions sont parfaitement justifiées.

Le quatrième apparaît lorsque la relation se dégrade.

Ce qui était initialement une situation privée peut alors devenir extrêmement difficile à gérer pour l’organisation.

Dans certaines situations, une modification de la chaîne hiérarchique peut suffire. Dans d’autres, une délégation de certaines décisions est possible. Et dans les situations les plus complexes, une réorganisation des responsabilités peut devenir nécessaire.

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Le plus grand risque apparaît parfois après la rupture

C’est probablement la situation la plus difficile pour une DRH.

Une relation amoureuse se termine.

Les deux personnes doivent pourtant continuer à travailler ensemble.

Des tensions apparaissent. Les réunions deviennent difficiles. Les communications se dégradent. Des accusations de favoritisme passé ou de représailles apparaissent. Les collègues prennent parti. L’équipe se divise.

À ce stade, la question sentimentale n’a plus réellement d’importance.

Le problème est devenu organisationnel.

L’autorité territoriale est alors pleinement fondée à intervenir. Mais elle doit intervenir sur les comportements professionnels et leurs conséquences.

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La première erreur serait de vouloir arbitrer le conflit privé

C’est une tentation fréquente.

Un manager ou un DRH peut vouloir comprendre l’histoire complète.

Qui a commencé ? Qui a provoqué la rupture ? Qui s’est comporté correctement ?

Ces questions peuvent être humaines.

Elles ne sont généralement pas pertinentes pour l’employeur.

La collectivité doit regarder ce qui se passe au travail.

Les agents respectent-ils les consignes ? Peuvent-ils encore collaborer ? Des propos inappropriés ont-ils été tenus ? Y a-t-il des comportements de harcèlement ? Des décisions professionnelles ont-elles été utilisées comme instruments de représailles ? Le fonctionnement du service est-il affecté ?

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La seconde erreur serait de ne rien faire au motif qu’il s’agit d’une affaire privée

L’excès inverse est tout aussi dangereux.

Une collectivité ne peut pas répondre : « C’est votre vie privée, débrouillez-vous. »

À partir du moment où le conflit perturbe le travail, il devient un sujet de management.

L’employeur est responsable du fonctionnement du service et de la prévention des risques professionnels.

Il doit donc agir lorsque les tensions deviennent suffisamment importantes.

Cette intervention peut prendre plusieurs formes.

Un rappel des règles professionnelles peut suffire. Une médiation peut être envisagée. Une réorganisation ponctuelle peut permettre de retrouver un fonctionnement normal. Dans certaines situations, une enquête administrative devient nécessaire. Et lorsque la collaboration est devenue objectivement impossible, une modification d’affectation peut être envisagée dans l’intérêt du service.

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La médiation est utile, mais elle n’est pas une solution universelle

Dans les conflits relationnels, la médiation est souvent proposée très rapidement.

Elle peut être extrêmement pertinente lorsque les personnes sont encore capables d’échanger et souhaitent retrouver un mode de fonctionnement professionnel acceptable.

Elle permet de distinguer les faits, les ressentis et les besoins de chacun.

Elle peut également éviter qu’un conflit ne se transforme immédiatement en procédure disciplinaire.

Mais la médiation suppose une volonté minimale de dialogue.

Elle n’est pas adaptée à toutes les situations.

Lorsque des faits graves sont dénoncés, notamment des violences, un harcèlement ou des représailles professionnelles, l’administration ne peut pas simplement renvoyer les personnes vers une médiation et considérer le dossier clos.

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L’enquête administrative ne doit pas devenir automatique

À l’inverse, il ne faut pas transformer chaque tension relationnelle en enquête administrative.

Une enquête est un dispositif lourd.

Elle mobilise du temps, formalise fortement le conflit et peut parfois rigidifier les positions.

Elle doit être utilisée lorsque les faits à établir le justifient.

C’est notamment le cas lorsqu’un agent formule des accusations précises de harcèlement, de discrimination, de représailles, de favoritisme ou de comportements disciplinaires.

Dans les autres situations, une instruction plus légère peut suffire.

Entre la conversation informelle et l’enquête administrative complète, il existe toute une palette d’outils managériaux.

Le professionnalisme d’une DRH consiste justement à choisir le niveau d’intervention adapté.

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Attention aux transpositions trop rapides du droit privé

Certaines décisions récentes rendues en droit du travail ont beaucoup attiré l’attention, notamment celles concernant des cadres ayant dissimulé des relations personnelles susceptibles d’affecter l’exercice de leurs responsabilités.

Ces décisions sont intellectuellement intéressantes.

Mais elles ne doivent pas être transposées mécaniquement à la fonction publique territoriale.

Le droit applicable aux agents publics repose sur le Code général de la fonction publique, la jurisprudence administrative et les principes déontologiques propres au service public.

Cela ne signifie pas que les enseignements du secteur privé sont inutiles.

Ils peuvent illustrer une problématique commune : lorsqu’un cadre dispose d’un pouvoir important et qu’un intérêt personnel risque d’affecter ses décisions, la transparence organisationnelle devient nécessaire.

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La vie privée peut-elle malgré tout devenir disciplinaire ?

Oui, mais avec prudence.

Le principe demeure que l’administration n’a pas à sanctionner un comportement simplement parce qu’elle le désapprouve moralement.

Le sujet change lorsque des faits privés portent directement atteinte aux obligations professionnelles ou à la dignité de la fonction.

La jurisprudence apprécie alors les situations au cas par cas.

La nature des fonctions, la gravité des faits, leur publicité et leur incidence sur la crédibilité de l’administration peuvent être déterminantes.

Il faut cependant éviter une lecture trop extensive de l’obligation de dignité.

Elle ne transforme pas l’employeur public en gardien général de la vie privée de ses agents.

L’intervention disciplinaire doit rester reliée à un véritable manquement aux obligations professionnelles.

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Une relation privée ne doit jamais devenir un outil de gestion RH

Ce risque doit également être regardé du côté de l’employeur.

Lorsqu’une relation entre deux agents devient connue, il peut être tentant de modifier immédiatement leur organisation professionnelle « pour éviter les problèmes ».

Cette approche peut être trop rapide.

Toute modification doit être justifiée par les besoins réels du service.

Le simple fait que deux agents soient en couple ne suffit pas à déplacer l’un d’eux.

La question doit être objectivée.

Existe-t-il un lien hiérarchique problématique ? Une décision professionnelle est-elle directement affectée ? Le fonctionnement de l’équipe est-il perturbé ? Un conflit d’intérêts est-il identifiable ? Une mesure organisationnelle est-elle réellement nécessaire ?

Cette méthode protège l’employeur contre les décisions prises sur la base d’impressions ou de jugements personnels.

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La mutation dans l’intérêt du service peut devenir nécessaire lorsque la collaboration est devenue impossible

Lorsque la mésentente atteint un niveau tel que le service ne fonctionne plus correctement, l’autorité territoriale dispose de leviers d’organisation.

Une modification d’affectation peut notamment être envisagée dans l’intérêt du service.

Mais cette mesure doit être juridiquement sécurisée.

Elle ne doit pas constituer une sanction disciplinaire déguisée.

L’administration doit pouvoir démontrer que son objectif principal est le rétablissement du fonctionnement du service.

La nouvelle affectation doit rester compatible avec le grade et la situation statutaire de l’agent.

Et lorsque la mesure est prise en considération de la personne, les garanties procédurales applicables doivent être respectées.

Plus la décision est objectivée par des faits professionnels, moins elle apparaît comme une intervention dans la vie privée.

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Le véritable enjeu est souvent la perception d’équité par le collectif

Il existe une dimension que les analyses juridiques oublient parfois.

Une relation entre deux collègues peut ne poser aucun problème juridique direct et pourtant produire un effet puissant sur le collectif.

Les collègues observent. Ils interprètent. Ils comparent.

Ils se demandent si les congés, les primes, les missions intéressantes ou les promotions sont attribués de manière équitable.

Parfois, aucun favoritisme n’existe.

Mais le soupçon suffit à fragiliser la confiance.

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Le bon réflexe n’est donc pas « déclarer la relation », mais organiser le déport

Dans les situations les plus sensibles, je privilégierais une logique simple.

L’agent concerné informe l’autorité compétente qu’une situation personnelle est susceptible de créer un conflit d’intérêts.

Il n’a pas nécessairement à détailler sa vie privée.

L’administration identifie ensuite les décisions auxquelles il ne doit plus participer.

Une autre autorité prend le relais.

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Ce que je ferais aujourd’hui dans une DRH territoriale

Je ne rédigerais pas une « charte des relations amoureuses ».

Elle serait probablement inutile et pourrait devenir intrusive.

Je renforcerais plutôt la doctrine déontologique de la collectivité.

J’expliquerais aux cadres ce qu’est réellement un conflit d’intérêts et dans quelles situations ils doivent saisir leur hiérarchie ou le référent déontologue.

Je formerais également les managers à distinguer une difficulté privée sans conséquence professionnelle d’une situation nécessitant une intervention.

Je prévoirais une procédure simple de déport lorsqu’une décision concerne une personne avec laquelle un décideur entretient un intérêt personnel susceptible de mettre en doute son impartialité.

Je mobiliserais la médiation dans les conflits relationnels lorsque les conditions s’y prêtent.

Et je réserverais l’enquête administrative aux situations dans lesquelles des faits précis doivent réellement être établis.

Enfin, je sécuriserais toute mesure de mobilité en documentant précisément son intérêt pour le service.

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Le DRH doit protéger deux frontières simultanément

C’est probablement la difficulté la plus intéressante de ce sujet.

La première frontière protège la vie privée des agents contre l’intrusion excessive de l’employeur.

La seconde protège le service public contre l’influence excessive de cette vie privée sur les décisions professionnelles.

Ces deux exigences ne sont pas contradictoires.

Elles sont complémentaires.

Respecter la vie privée ne signifie pas ignorer un conflit d’intérêts.

Prévenir un conflit d’intérêts ne signifie pas contrôler la vie sentimentale des agents.

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Conclusion : le statut n’a pas à réglementer les sentiments, mais l’employeur doit savoir gérer leurs conséquences

Les relations privées au travail sont inévitables.

Elles n’ont d’ailleurs aucune raison d’être considérées en elles-mêmes comme un problème.

La difficulté commence lorsque ces relations interfèrent avec l’autorité hiérarchique, les décisions de carrière, l’impartialité, la santé au travail ou la continuité du service.

Pour les DRH territoriaux, la réponse ne doit donc être ni l’indifférence ni l’intrusion.

Elle doit être organisationnelle et déontologique.

Le rôle de l’employeur public n’est pas de savoir qui aime qui.

Il est de garantir que chacun puisse continuer à exercer ses fonctions dans un cadre impartial, professionnel et respectueux.

La bonne question n’est donc probablement pas : « Devons-nous encadrer les relations amoureuses au travail ? »

Elle est : « Sommes-nous capables d’identifier suffisamment tôt le moment où une relation privée commence à produire un risque professionnel, et avons-nous les bons outils pour le neutraliser sans porter atteinte inutilement à la vie privée ? »

C’est cette ligne de crête que les DRH territoriaux devront de plus en plus savoir tenir.

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