Le métier de DRH territorial a profondément changé. Bien sûr, nous continuons à recruter, sécuriser les carrières, produire la paie, préparer les instances, conduire le dialogue social, accompagner les parcours professionnels et appliquer un statut dont la technicité ne diminue pas. Mais ce socle historique ne suffit plus à décrire ce que nous faisons réellement au quotidien.

La DRH est devenue l’un des endroits de la collectivité où convergent presque toutes les tensions de l’organisation. Les élus attendent que les ressources humaines accompagnent le projet politique tout en contenant les dépenses de personnel. La direction générale demande de sécuriser les décisions, d’accompagner les transformations, de maintenir un climat social acceptable et d’anticiper les difficultés. Les managers veulent pouvoir recruter rapidement, remplacer les absences et disposer de marges pour organiser leurs services. Les agents demandent davantage de reconnaissance, d’écoute, de souplesse et de perspectives. Les usagers, eux, continuent légitimement d’attendre disponibilité, proximité et continuité du service public.

Aucune de ces attentes n’est contestable en elle-même. La difficulté commence lorsqu’il faut les satisfaire simultanément. C’est là, me semble-t-il, que se situe aujourd’hui l’une des transformations les plus profondes de notre métier.

Les problèmes RH n’arrivent presque jamais seuls

Dans la pratique d’une DRH, nous le constatons régulièrement. Une difficulté de recrutement n’est jamais seulement une difficulté de recrutement.

Un poste reste vacant. Le recrutement prend du retard. Pendant quelques semaines, puis quelques mois, l’équipe absorbe la charge. Le manager réorganise comme il peut. Certains agents acceptent davantage de sollicitations. La fatigue s’installe. Les tensions deviennent plus fréquentes. Une ou plusieurs absences surviennent et l’organisation, déjà fragile, doit maintenant gérer les remplacements. Parallèlement, la masse salariale doit rester contenue et les possibilités de revalorisation indemnitaire sont nécessairement limitées par les capacités financières de la collectivité.

La DRH se retrouve alors sollicitée pour recruter plus rapidement, réduire l’absentéisme, fidéliser les agents, soutenir le manager, améliorer la qualité de vie au travail et maîtriser le chapitre 012. Nous pouvons traiter chacune de ces demandes comme un dossier autonome. Ce serait probablement une erreur. Elles constituent souvent les différentes manifestations d’un même déséquilibre organisationnel.

C’est pourquoi notre rôle ne peut plus se limiter à apporter une réponse techniquement correcte à chacun des problèmes qui nous sont soumis. Nous devons aussi être capables d’en montrer les enchaînements. Une vacance de poste prolongée peut produire de la surcharge ; la surcharge peut favoriser l’usure professionnelle ; l’usure peut contribuer aux absences ; les absences augmentent les besoins de remplacement ; ces dépenses supplémentaires réduisent ensuite les marges permettant d’agir sur l’attractivité ou les conditions de travail.

Dit autrement, la DRH doit progressivement passer d’une logique de traitement des problèmes à une logique de compréhension du système qui les produit.

L’attractivité ne se résume plus à mieux communiquer sur nos recrutements

Les difficultés de recrutement et de fidélisation sont désormais suffisamment installées pour qu’il soit difficile de les considérer comme un phénomène conjoncturel. Leur intensité varie néanmoins considérablement selon les collectivités et leur taille. Les communes, intercommunalités, départements, régions ou métropoles ne sont pas confrontés aux mêmes marchés de l’emploi ni aux mêmes métiers en tension.

Cette diversité devrait nous rendre prudents face aux solutions universelles. La marque employeur peut être utile, mais elle ne corrigera pas durablement un processus de recrutement trop long ou une rémunération très éloignée de celle proposée par les employeurs concurrents. Le télétravail constitue un facteur d’attractivité pour certains métiers, mais n’apporte aucune réponse à une grande partie des fonctions territoriales de terrain. Le régime indemnitaire peut être mobilisé sur certaines tensions, mais dans les limites du cadre juridique et surtout des capacités budgétaires de chaque employeur.

Nous devons donc probablement revenir à une approche beaucoup plus pragmatique. Pourquoi avons-nous du mal à recruter sur ce métier précis ? À quel moment perdons-nous les candidats ? Pourquoi certains agents quittent-ils la collectivité après deux ou trois ans alors que d’autres y construisent toute leur carrière ? Quelle est notre réputation réelle sur le bassin d’emploi ? Que disent nos délais de recrutement de notre organisation ?

La politique d’attractivité commence peut-être moins par la communication que par la capacité à répondre précisément à ces questions.

Le chapitre 012 ne raconte qu’une partie de l’histoire

La maîtrise de la masse salariale restera évidemment une préoccupation majeure des exécutifs et des directions générales. Elle l’est d’autant plus lorsque les marges financières des collectivités se réduisent. Pour autant, réduire le sujet RH au seul pilotage du chapitre 012 serait une vision trop étroite.

La masse salariale résulte aussi de l’organisation du travail, de la démographie des effectifs, des vacances de postes, des choix de remplacement, de l’absentéisme, des heures supplémentaires, du recours aux contractuels, du GVT et de décisions prises parfois plusieurs années auparavant. Une économie immédiate peut donc générer un coût différé.

Le non-remplacement d’un poste vacant en fournit un bon exemple. Budgétairement, l’économie est immédiatement visible. Ses conséquences éventuelles le sont beaucoup moins. Si la charge est durablement répartie sur les agents présents, que les heures supplémentaires augmentent, que le climat du service se détériore et que des absences apparaissent, le bilan financier et humain devient beaucoup plus difficile à apprécier.

C’est précisément ici que la fonction RH doit apporter une capacité d’analyse prospective. Le rôle du DRH n’est pas de s’opposer à la maîtrise des dépenses de personnel. Il est de permettre à la direction générale et à l’exécutif de connaître le coût complet des différentes options.

À mon sens, c’est aussi de cette manière que nos données sociales doivent évoluer. Une pyramide des âges, un taux d’absentéisme, un nombre de recrutements infructueux ou un indicateur de turn-over présentent finalement assez peu d’intérêt s’ils restent dans un tableau de bord consulté une fois par an. Ces données deviennent utiles lorsqu’elles permettent d’anticiper une difficulté, d’objectiver un arbitrage ou de montrer ce que coûtera demain une absence de décision aujourd’hui.

La demande d’écoute adressée aux DRH a considérablement augmenté

Les agents souhaitent davantage comprendre les décisions qui les concernent, être associés lorsque leur organisation de travail évolue et voir leur expertise professionnelle prise en compte. Ils attendent également davantage de souplesse dans l’organisation du travail et une meilleure articulation entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Je considère cette évolution plutôt positivement. Une collectivité ne peut plus durablement fonctionner selon une conception exclusivement descendante du management.

Mais il existe un point de vigilance. À mesure que la DRH devient plus accessible, elle peut progressivement devenir le réceptacle de toutes les difficultés de l’organisation. Un désaccord avec un manager, une organisation de service contestée, une décision mal comprise, une tension entre collègues ou une demande individuelle refusée finissent alors directement à la DRH.

Nous devons évidemment être capables d’entendre ces situations. Certaines constituent des signaux faibles qu’il serait dangereux d’ignorer. D’autres révèlent de véritables dysfonctionnements managériaux ou organisationnels. Mais la DRH ne peut pas devenir le premier niveau de régulation de chaque difficulté professionnelle.

Si elle se substitue progressivement aux managers, elle fragilise paradoxalement l’encadrement qu’elle cherche à accompagner. L’enjeu consiste donc à rester accessible sans déresponsabiliser la ligne managériale. C’est un équilibre beaucoup plus subtil qu’il n’y paraît.

Nous devrions d’ailleurs regarder davantage la situation de nos managers

Les managers intermédiaires sont probablement parmi les acteurs les plus exposés aux contradictions que je viens de décrire. Nous leur demandons de maintenir la continuité du service malgré les vacances de postes, d’expliquer les décisions de la direction, d’accompagner les changements, de prévenir les risques psychosociaux, de conduire les entretiens professionnels, de gérer les conflits, d’accueillir les nouveaux agents et de maintenir l’engagement du collectif.

Dans le même temps, leurs marges de décision sont parfois assez réduites. Il y a là une contradiction dont les DRH doivent s’emparer.

Nous pouvons multiplier les formations au management. Elles sont utiles. Mais aucune formation ne compensera durablement une organisation dans laquelle le manager est responsable de tout sans disposer des marges nécessaires pour agir. Accompagner les managers suppose donc également de clarifier les responsabilités, d’accepter la subsidiarité et de leur permettre de trouver rapidement un appui lorsqu’une situation dépasse leur capacité de régulation.

Nous demandons beaucoup aux managers pour prendre soin des collectifs. Il serait assez logique que l’organisation se demande également comment elle prend soin de ses managers.

Les nouvelles organisations du temps de travail nécessitent beaucoup plus de finesse qu’un débat « pour ou contre »

La semaine en quatre jours en fournit une bonne illustration. Plusieurs collectivités expérimentent des formes différentes de semaine comprimée ou modulée, avec des résultats qui doivent être appréciés au regard de chaque organisation.

L’organisation du temps est devenue un élément d’attractivité. Il serait difficile de l’ignorer. Mais les métiers territoriaux sont trop différents pour appliquer partout le même modèle. Un agent administratif, un professionnel de la petite enfance, un travailleur social, un agent des routes ou un policier municipal ne disposent évidemment pas des mêmes possibilités.

Notre difficulté est donc d’organiser de la souplesse sans produire un sentiment permanent d’injustice entre les agents qui peuvent bénéficier de certaines modalités et ceux dont les missions l’interdisent. Cela suppose également d’évaluer réellement les expérimentations. Une organisation peut être très appréciée par les agents tout en produisant des journées trop longues, des difficultés pour l’encadrement ou une dégradation de certaines plages de service au public.

Le taux de satisfaction ne peut donc pas constituer le seul indicateur d’une innovation RH. La santé au travail, l’absentéisme, la qualité du service, l’organisation des équipes et les conséquences managériales doivent être regardés avec la même attention.

L’intelligence artificielle nous obligera peut-être à revenir à la véritable valeur ajoutée d’une DRH

Le développement rapide de l’intelligence artificielle générative ouvre évidemment des possibilités pour les services RH. Certaines recherches, synthèses, productions documentaires ou tâches administratives pourront être considérablement accélérées.

Je ne pense pourtant pas que l’IA réduira le besoin d’expertise RH. Elle risque plutôt de déplacer la frontière entre ce qui relève du traitement administratif et ce qui relève réellement de notre valeur professionnelle.

Une intelligence artificielle peut aider à analyser des informations, préparer une synthèse ou produire une première version d’un document. Elle ne porte pas la responsabilité d’un arbitrage entre plusieurs solutions juridiquement possibles mais humainement très différentes. Elle ne conduit pas un dialogue social difficile. Elle ne mesure pas seule les conséquences d’une décision sur un collectif fragilisé. Elle ne remplace pas davantage le jugement professionnel nécessaire lorsqu’un manager demande conseil sur une situation qui ne rentre dans aucune procédure.

Si nous automatisons intelligemment une partie des tâches répétitives, nous pouvons retrouver du temps pour ce que la DRH devrait précisément faire davantage : anticiper, analyser, accompagner, aller sur le terrain et conseiller la décision. À condition, évidemment, de ne pas considérer l’IA comme un simple outil supplémentaire que l’on ajouterait aux précédents sans jamais supprimer aucune tâche.

Être stratégique, c’est aussi savoir dire qu’une demande ne peut pas être satisfaite

Le DRH se trouve régulièrement confronté à des attentes parfaitement compréhensibles mais incompatibles entre elles. Notre rôle ne peut pas consister à laisser penser qu’une solution permettra toujours de satisfaire tout le monde.

Face à l’exécutif, nous devons pouvoir présenter les conséquences juridiques, budgétaires et humaines d’une orientation. Face à la direction générale, nous devons être capables d’expliquer qu’une économie immédiate peut parfois générer un risque ou un coût différé. Face aux organisations syndicales, nous devons pouvoir reconnaître une difficulté réelle tout en exposant honnêtement les limites de la réponse envisageable. Face à un agent, enfin, nous devons parfois expliquer qu’une demande légitime dans son principe ne peut pas être satisfaite dans la situation considérée.

La qualité d’une politique RH ne se mesure pas au nombre de réponses positives apportées. Elle se mesure aussi à la capacité de l’organisation à expliquer ses arbitrages et à maintenir de la confiance lorsque toutes les attentes ne peuvent être satisfaites.

Et si la prochaine étape consistait à accepter de parler des priorités ?

Pendant longtemps, nous avons beaucoup parlé de la nécessité de « faire mieux avec moins ». La formule atteint peut-être ses limites. Bien sûr, il existe encore des procédures à simplifier, des tâches à automatiser, des organisations à revoir et des mutualisations pertinentes à construire.

Mais nous savons également qu’un moment arrive où l’optimisation ne suffit plus. Lorsqu’un service cumule plusieurs vacances de postes, une augmentation de la charge, des difficultés persistantes de recrutement, des absences plus nombreuses et une dégradation du climat social, demander une nouvelle optimisation ne constitue pas nécessairement une réponse.

Il faut parfois accepter de poser une question beaucoup plus inconfortable : quelles sont réellement nos priorités ? Que devons-nous absolument maintenir ? Que pouvons-nous organiser différemment ? Quels délais pouvons-nous revoir ? Quelles activités ont encore du sens ? Et, dans certaines situations, que devons-nous éventuellement arrêter de faire ?

Ces arbitrages ne relèvent évidemment pas de la seule DRH. Ils appartiennent à la direction générale et, lorsqu’ils concernent les politiques publiques, à l’autorité politique. Mais la DRH doit être capable de mettre le sujet sur la table. Car lorsqu’une organisation refuse durablement de choisir ses priorités, ce sont parfois les équipes qui finissent par les choisir à sa place, par l’épuisement, les absences ou les départs.

Le DRH territorial devient progressivement un régulateur des équilibres de la collectivité

C’est finalement ainsi que je vois évoluer notre métier. Nous resterons des experts du statut, de la carrière, de la rémunération, du dialogue social et de l’ensemble des règles qui structurent la relation entre l’employeur territorial et ses agents. Mais cela ne suffira plus.

Notre valeur ajoutée résidera de plus en plus dans notre capacité à relier ce que l’organisation continue parfois à regarder séparément. Comprendre qu’une difficulté de recrutement peut devenir demain un problème de santé au travail. Montrer qu’une décision budgétaire peut produire une conséquence managériale. Identifier qu’une organisation du temps très attractive pour certains métiers peut créer un sentiment d’iniquité pour d’autres. Détecter qu’un manager en difficulté n’est pas nécessairement un mauvais manager, mais parfois le révélateur d’une organisation devenue elle-même difficile à manager.

Cette fonction de régulation suppose une position particulière. Le DRH doit être suffisamment proche des services pour connaître la réalité du travail, suffisamment intégré à la direction générale pour participer aux arbitrages et suffisamment crédible auprès de l’exécutif pour pouvoir présenter les conséquences des différentes options. Il doit également conserver une capacité d’alerte.

Car pour anticiper, encore faut-il disposer du temps nécessaire pour regarder plus loin que les urgences de la semaine. Or beaucoup de directions RH ont précisément le sentiment inverse : sollicitations individuelles, recrutements urgents, situations médicales complexes, dialogue social, évolutions réglementaires, difficultés managériales et demandes de reporting occupent progressivement tout l’espace disponible.

La réponse mérite probablement d’être regardée de près. Parce qu’une DRH réellement stratégique n’est pas celle qui multiplie les dispositifs RH. C’est celle qui permet à l’organisation de voir arriver les difficultés suffisamment tôt pour avoir encore le choix de la réponse.