À mesure que l’intelligence artificielle s’installe dans les outils du quotidien, les directions des ressources humaines territoriales se retrouvent face à une évolution silencieuse mais structurante de leurs pratiques. Loin des visions caricaturales, c’est désormais dans des situations très concrètes — recrutement, analyse de données sociales, appui à la décision — que l’IA s’invite, modifiant en profondeur les équilibres entre performance, sécurité juridique et relation humaine.

Dans ce contexte, une question s’impose aux DRH : l’intelligence artificielle constitue-t-elle un levier de modernisation maîtrisée ou un facteur de fragilisation des décisions et des équilibres RH au sein des collectivités ?

L’intelligence artificielle n’est plus un concept prospectif. Elle s’inscrit désormais dans les pratiques quotidiennes de nombreuses collectivités, souvent de manière progressive mais irréversible.

Elle agit d’abord comme un levier d’optimisation des processus en facilitant le traitement de tâches répétitives ou chronophages. La gestion des candidatures, la rédaction de contenus RH, l’exploitation des données sociales ou encore l’appui à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peuvent ainsi être significativement améliorés.

Cette évolution permet aux équipes RH de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée, notamment l’accompagnement des managers, le pilotage stratégique des ressources humaines ou encore la gestion des situations individuelles complexes. Elle contribue également à renforcer l’efficacité globale des organisations, dans un contexte où les moyens humains restent contraints.

Au-delà de cette dimension opérationnelle, l’IA modifie en profondeur les modes de décision. En permettant l’analyse de volumes importants de données, elle offre aux DRH une capacité d’anticipation inédite. Les phénomènes de départs, les tensions sur certains métiers ou encore les signaux faibles liés aux conditions de travail peuvent être identifiés plus tôt et traités de manière plus proactive. La fonction RH évolue ainsi vers une logique davantage prédictive, rompant avec une approche traditionnellement réactive.

Enfin, l’intégration de ces outils participe à l’attractivité des collectivités territoriales. Dans un environnement concurrentiel, notamment vis-à-vis du secteur privé, la modernisation des pratiques RH constitue un élément différenciant. Elle contribue à améliorer l’expérience candidat et à répondre aux attentes des nouvelles générations, plus sensibles à l’innovation et à la qualité des outils mis à leur disposition

À cet égard, il convient d’intégrer pleinement les évolutions du cadre européen, notamment le règlement sur l’intelligence artificielle (IA Act), qui introduit une approche par niveaux de risque et encadre strictement certains usages en matière de recrutement et de gestion des ressources humaines. Par ailleurs, la CNIL rappelle régulièrement l’exigence de transparence, de minimisation des données et de maîtrise des biais algorithmiques dans les traitements RH, plaçant les employeurs publics face à une obligation renforcée de vigilance et de traçabilité des décisions.

L’adhésion à l’intelligence artificielle ne peut être aveugle. L’expression « L’IA M’A TUER » traduit une inquiétude légitime : celle d’une perte de contrôle des décisions et d’une possible déshumanisation des pratiques RH.

Sur le plan juridique, les enjeux sont particulièrement sensibles. L’utilisation de systèmes d’intelligence artificielle dans les processus RH doit impérativement respecter le cadre posé par le Règlement général sur la protection des données, ainsi que les principes fondamentaux du Code général de la fonction publique, notamment l’égalité d’accès à l’emploi public. Le recours à des algorithmes, en particulier dans le recrutement ou l’évaluation, peut générer des biais discriminatoires difficiles à détecter. La collectivité demeure pleinement responsable des décisions prises, y compris lorsqu’elles sont assistées par un outil automatisé.

La dimension éthique constitue également un point de vigilance majeur. L’utilisation de l’IA impose de garantir la transparence des outils et la compréhension des mécanismes de décision. Une décision incomprise ou perçue comme opaque fragilise la confiance des agents et peut générer des tensions internes. Le maintien d’un lien humain dans les processus RH apparaît dès lors comme une exigence incontournable.

Par ailleurs, l’introduction de l’IA transforme profondément les métiers des ressources humaines. Les compétences attendues évoluent vers une meilleure maîtrise des données, une capacité à analyser de manière critique les résultats produits par les outils et une posture de conseil renforcée auprès des directions et des élus. Cette mutation rapide nécessite un accompagnement structuré des équipes.

Concrètement, que doit faire un DRH aujourd’hui ?

L’intégration de l’intelligence artificielle dans une politique RH territoriale ne peut relever de l’improvisation. Elle suppose une démarche stratégique, progressive et sécurisée.

Le DRH doit avant tout inscrire l’usage de l’IA dans une vision globale des ressources humaines. Cela implique de définir des objectifs clairs, en lien avec les priorités de la collectivité, et d’identifier les cas d’usage réellement pertinents. L’évaluation des gains attendus doit systématiquement être mise en regard des risques potentiels.

La sécurisation juridique constitue un préalable indispensable. Chaque projet intégrant de l’IA doit faire l’objet d’une analyse approfondie des traitements de données et des impacts sur les droits des agents. Le rôle du délégué à la protection des données est ici central, tant pour accompagner les choix que pour sécuriser les dispositifs mis en œuvre.

La réussite du déploiement repose également sur l’adhésion des acteurs internes. L’information des instances représentatives, l’accompagnement des managers et la formation des équipes RH sont essentiels pour favoriser l’appropriation des outils et limiter les résistances au changement.

Enfin, le DRH doit veiller à maintenir une gouvernance humaine forte. L’intelligence artificielle doit rester un outil d’aide à la décision et non un substitut. Les décisions sensibles doivent continuer à relever d’une appréciation humaine, éclairée mais non dictée par l’algorithme. Cet équilibre conditionne la légitimité des décisions et la confiance des agents.

L’intelligence artificielle ne « tue » pas les ressources humaines territoriales. Elle en accélère la transformation et en révèle les enjeux essentiels.

Pour les DRH, le défi consiste à dépasser les craintes pour s’approprier ces outils de manière maîtrisée. L’enjeu n’est pas technologique mais stratégique : il s’agit de concilier innovation, sécurité juridique et exigence humaine.

Les collectivités qui réussiront cette mutation seront celles qui sauront piloter l’intelligence artificielle avec discernement, en la mettant au service de la qualité du service public et du respect des agents.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Dans un contexte marqué par des contraintes budgétaires croissantes, une tension durable sur les effectifs et une exigence accrue de qualité du service rendu à l’usager, l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans la fonction publique territoriale s’impose désormais comme un enjeu stratégique pour les directions des ressources humaines.

La promesse est connue et largement relayée : réduire le temps consacré aux tâches administratives, telles que la rédaction de rapports, de synthèses ou de courriers, afin de réallouer ce temps vers la mission première du service public local, à savoir la relation d’aide et d’accompagnement de l’usager.

Toutefois, cette perspective soulève une question centrale pour les DRH territoriaux : l’IA peut-elle constituer un levier d’amélioration du service public sans devenir un outil de réduction des effectifs ou d’intensification du travail ? Dans les métiers à forte dimension humaine, notamment le travail social, jusqu’où peut-on déléguer à la machine sans altérer le jugement professionnel ?

L’enjeu n’est ni de rejeter l’IA, ni de l’adopter sans recul, mais bien de construire un cadre d’utilisation maîtrisé, opérationnel et éthique.

Dans de nombreuses collectivités territoriales, les agents consacrent encore une part importante de leur temps à des activités administratives répétitives et chronophages. La rédaction de comptes rendus, la formalisation de notes de synthèse ou encore la production de courriers standardisés mobilisent des ressources qui pourraient être davantage orientées vers des missions à plus forte valeur ajoutée.

L’intelligence artificielle générative permet aujourd’hui, par exemple, de produire en quelques minutes une première version structurée d’un rapport social départemental à partir de données éparses, ou encore de rédiger un courrier disciplinaire juridiquement argumenté à partir d’éléments factuels fournis par un manager, tout en respectant les exigences de forme et de fond propres à la fonction publique territoriale d’accélérer significativement ces processus en facilitant la production d’écrits professionnels à partir d’éléments bruts, en structurant des informations complexes et en proposant des formulations adaptées aux exigences administratives. Elle contribue également à homogénéiser les pratiques rédactionnelles et à sécuriser les écrits, notamment dans les domaines sensibles.

Pour les DRH, il ne s’agit pas uniquement d’un gain de productivité, mais d’une opportunité de réorganisation du travail au bénéfice du service public.

Afin de rendre cette réallocation du temps pleinement pilotable, les DRH peuvent s’appuyer sur des indicateurs concrets tels que l’évolution des délais de traitement des demandes, le taux de réponse dans les délais, la satisfaction des usagers mesurée via des enquêtes ou des retours qualitatifs, ainsi que la part du temps agent effectivement consacrée à l’accompagnement des publics. Ces indicateurs permettent d’objectiver les effets de l’IA et d’en faire un levier d’amélioration continue du service public.

L’intérêt majeur de l’IA réside dans la possibilité de réallouer le temps gagné. Dans les services sociaux territoriaux en particulier, chaque minute économisée sur la production administrative peut être réinvestie dans l’accompagnement des usagers, l’écoute des situations individuelles et le travail partenarial.

Cette évolution est essentielle dans un contexte où les situations rencontrées sont de plus en plus complexes et nécessitent une présence humaine renforcée. L’IA peut ainsi contribuer à redonner du sens au travail en permettant aux agents de se recentrer sur le cœur de leur métier.

Au-delà des services opérationnels, l’intelligence artificielle constitue également un outil structurant pour les directions des ressources humaines. Elle permet de renforcer la qualité et la sécurité des écrits administratifs, d’accompagner les managers dans la formalisation de décisions sensibles et de produire plus rapidement des supports de formation ou des procédures internes.

Utilisée avec discernement, elle devient un véritable assistant métier, contribuant à la professionnalisation des pratiques et à la sécurisation statutaire des décisions.

Dans un environnement de forte contrainte financière, l’IA peut être perçue comme un outil permettant de compenser des réductions d’effectifs. Une telle approche comporte un risque majeur pour les collectivités territoriales.

Elle conduirait à une dégradation progressive de la qualité du service rendu à l’usager et à une fragilisation des collectifs de travail. En outre, elle irait à l’encontre de la finalité même du service public, qui repose sur la présence humaine et la capacité d’adaptation aux situations individuelles.

L’introduction de l’IA ne réduit pas mécaniquement la charge de travail. Elle peut, au contraire, générer de nouvelles exigences, en augmentant le nombre de dossiers traités, en raccourcissant les délais attendus et en renforçant la pression sur la performance individuelle.

Sans régulation, ce phénomène peut entraîner une intensification du travail et une perte de sens pour les agents, notamment si leur expertise est perçue comme interchangeable ou dévalorisée.

L’intégration de l’intelligence artificielle doit également s’appuyer sur un cadre juridique rigoureux. Les employeurs publics doivent veiller au respect des obligations issues du RGPD, notamment en matière de traitement des données personnelles, de confidentialité et de sécurité des informations. La doctrine de la CNIL impose par ailleurs une vigilance particulière sur l’usage des outils numériques, en particulier lorsqu’ils peuvent influencer des décisions individuelles. Enfin, la traçabilité des décisions demeure essentielle afin de garantir la transparence des processus et de sécuriser juridiquement les actes produits avec l’appui de l’IA.

L’intégration de l’IA doit impérativement s’inscrire dans un cadre explicite défini par les directions des ressources humaines. L’outil doit être conçu comme un appui aux agents et non comme un substitut. Les gains de temps doivent être réinvestis dans l’amélioration de la qualité du service et des conditions de travail, et non absorbés par des logiques de réduction des moyens.

Cette transformation doit également être accompagnée, notamment par des actions de formation, un dialogue social approfondi et une évaluation régulière des impacts organisationnels. Il s’agit d’un choix stratégique qui engage la responsabilité des employeurs publics.

Les métiers du travail social reposent sur une capacité d’analyse fine des situations humaines, sur l’écoute, le discernement et l’adaptation des réponses. Ces dimensions ne peuvent être automatisées.

L’intelligence artificielle peut constituer un appui utile pour structurer l’information ou proposer des pistes de réflexion, mais elle ne peut se substituer à l’évaluation professionnelle ni à la prise de décision. Le jugement humain demeure central.

Le travailleur social doit conserver une posture active et critique vis-à-vis de l’outil. Il utilise l’IA pour gagner en efficacité, mais il reste pleinement responsable de l’analyse et des décisions prises.

Cette logique d’appropriation est essentielle pour éviter toute dérive vers une automatisation des décisions et pour garantir le respect des principes éthiques du service public.

L’intégration de l’IA suppose une véritable acculturation des agents. Il est indispensable de développer leur capacité à comprendre les limites des outils, à formuler des demandes pertinentes et à exercer un regard critique sur les productions générées.

Les enjeux juridiques, notamment en matière de protection des données et de confidentialité, doivent également être pleinement intégrés. Les DRH ont ici un rôle structurant pour organiser cette montée en compétence et sécuriser les pratiques.

L’intelligence artificielle représente une opportunité majeure pour la fonction publique territoriale. Elle peut permettre de réduire le poids des tâches administratives et de redonner toute sa place à la relation humaine, au cœur du service public.

Cependant, cette opportunité ne se concrétisera que si un cap clair est défini. L’IA doit rester un outil au service des agents et des usagers, et non devenir un levier de réduction des moyens ou d’intensification du travail.

Pour les DRH territoriaux, l’enjeu est désormais de construire un modèle d’intégration équilibré, qui conjugue performance, qualité de service et respect du travail humain. C’est à cette condition que l’IA pourra devenir un véritable levier de sens et de modernisation du service public local.

Sur le plan opérationnel, une première feuille de route peut être engagée en trois temps : identifier des cas d’usage prioritaires à faible risque (rédaction, synthèses), encadrer juridiquement et sur un plan organisationnel les usages (RGPD, traçabilité, chartes internes) puis piloter les impacts via des indicateurs partagés avec les services et les représentants du personnel. Cette approche progressive permet d’ancrer durablement l’IA dans une logique de qualité de service et de sécurisation des pratiques.

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

L’intelligence artificielle s’impose progressivement dans tous les secteurs d’activité. Les collectivités territoriales n’échappent pas à cette évolution technologique majeure. Mais au-delà de l’effet de mode, une question essentielle se pose : comment l’IA peut-elle réellement transformer l’action publique locale ?

Dans cette vidéo consacrée à l’IA dans les collectivités (mairies, départements et régions), plusieurs idées clés émergent.

L’intelligence artificielle représente d’abord un formidable outil d’aide à la décision et de simplification administrative. Elle permet de traiter plus rapidement des volumes importants d’informations, d’automatiser certaines tâches répétitives et d’accompagner les agents dans la production de documents ou l’analyse de données. Dans un contexte où les collectivités doivent gérer des contraintes budgétaires fortes tout en maintenant un haut niveau de service public, ces technologies peuvent devenir un véritable levier d’efficacité.

Mais la vidéo rappelle également une dimension essentielle : l’IA ne remplace pas l’humain. Elle constitue avant tout un outil d’assistance. Les décisions publiques, notamment en matière de ressources humaines, d’organisation des services ou de relation avec les usagers, doivent continuer de reposer sur le discernement et la responsabilité des décideurs publics.

Dans les collectivités territoriales, les usages potentiels sont nombreux : aide à la rédaction administrative, analyse de données territoriales, optimisation de la gestion des ressources humaines ou encore amélioration de la relation usagers. Toutefois, ces usages doivent s’inscrire dans un cadre sécurisé, respectueux des règles juridiques et éthiques propres à l’action publique.
La question centrale n’est donc plus de savoir si l’IA va entrer dans les collectivités, mais plutôt comment les collectivités vont s’en saisir intelligemment.

Cette réflexion est particulièrement stratégique pour les directions générales, les DRH et les cadres territoriaux qui doivent aujourd’hui anticiper les transformations des organisations publiques.

💡 Dans la vidéo ci-dessous, www.naudrh.com vous propose un décryptage clair et accessible des enjeux de l’intelligence artificielle dans les collectivités territoriales, afin de comprendre ce qu’elle peut réellement apporter au service public local… et les points de vigilance à garder en tête.

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L'Intelligence Artificielle dans les Collectivités Territoriales : guide Opérationnel pour les DRH
Accessible en libre téléchargement au sein de notre communauté dédié aux praticiens RH FPT, vous pouvez y accéder en cliquant ici.

L’intelligence artificielle n’est plus un concept abstrait pour la gestion des ressources humaines publiques. Avec la boîte à outils pour la déclinaison opérationnelle du cadre d’usage de l’IA en GRH, l’État franchit une étape décisive : outiller les employeurs publics pour un usage responsable, sécurisé et utile de l’IA.

Cette fiche opérationnelle rappelle une idée centrale : l’IA doit rester un outil d’aide à la décision, jamais un substitut à l’analyse humaine. Elle s’inscrit dans une logique très pragmatique de mise en œuvre, au plus près des réalités RH.

Elle met notamment l’accent sur trois piliers essentiels:

-D’abord, la sécurisation juridique et éthique, avec une vigilance renforcée sur la protection des données, la transparence des algorithmes et la prévention des biais.
 

-Ensuite, la clarification des usages autorisés en GRH publique : recrutement, mobilité, gestion des compétences, appui au pilotage RH… mais toujours sous contrôle humain.
 

-Enfin, l’importance d’un déploiement progressif et accompagné, reposant sur la formation des acteurs RH, la traçabilité des décisions et une gouvernance clairement identifiée.

Ce document fournit ainsi une véritable méthode pour passer d’une doctrine nationale à des pratiques opérationnelles, adaptées aux collectivités, aux établissements publics et à leurs contraintes quotidiennes.

👉 Un repère utile pour tous les DRH, DGS et décideurs publics qui souhaitent innover sans renoncer à leurs responsabilités.

L’intelligence artificielle (IA) s’impose progressivement dans les collectivités territoriales dans un contexte institutionnel marqué par l’accélération des réformes numériques de l’État, l’émergence de stratégies nationales en matière d’IA et des attentes politiques croissantes vis‑à‑vis des employeurs publics en matière de modernisation de l’action publique.

Dans ce cadre, l’IA se décline déjà concrètement : automatisation des processus RH, assistants conversationnels d’information aux usagers, outils d’aide à la décision, analyse prédictive des besoins de service public. Si ces technologies promettent des gains d’efficacité et une amélioration de la qualité du service rendu, elles soulèvent une question centrale pour les responsables des ressources humaines territoriales : l’IA risque‑t‑elle d’altérer les relations humaines entre agents, et entre agents et usagers, alors même que ces derniers restent attachés à une relation personnalisée avec le service public ?

Cet article propose une analyse structurée, argumentée et nuancée de cet enjeu stratégique, en croisant les pratiques observées dans les collectivités, les attentes réelles des usagers et les leviers d’action dont disposent les directions des ressources humaines.

Dans la fonction publique territoriale, l’IA n’est plus une perspective lointaine. Elle se traduit concrètement par le tri automatisé des demandes, la pré‑instruction de dossiers, l’optimisation des plannings d’intervention, l’orientation des usagers via des chatbots ou encore l’analyse de données RH pour anticiper les départs, les besoins en compétences ou les tensions sur certains métiers.

Ces usages concernent déjà plusieurs familles de métiers. Dans les services ressources humaines, l’IA est mobilisée pour analyser des données de carrière, fiabiliser des tableaux de bord sociaux ou sécuriser certaines étapes de gestion administrative. Dans les services à la population, elle permet de filtrer les demandes simples, d’orienter les usagers vers le bon canal ou de réduire les délais de réponse sur des démarches standardisées. Dans les services techniques, elle contribue à optimiser la planification des interventions ou la maintenance préventive des équipements.

Ces outils ciblent prioritairement les tâches répétitives et chronophages. L’objectif n’est pas de substituer la machine à l’agent public, mais de libérer du temps de travail afin de renforcer les missions à plus forte valeur ajoutée, notamment celles qui relèvent de la relation humaine, du conseil et de l’accompagnement.

L’introduction de l’IA suscite toutefois des interrogations légitimes. Certains agents craignent une déshumanisation du travail, une standardisation excessive des pratiques ou une perte de sens de leur mission. D’autres s’interrogent sur l’évolution de leurs compétences, de leur rôle professionnel, voire sur la pérennité de certaines fonctions.

Ces préoccupations sont particulièrement sensibles dans le service public territorial, historiquement fondé sur la proximité, la connaissance fine des territoires et la relation directe avec les usagers. Elles appellent une réponse RH structurée et anticipée.

L’IA modifie les modalités de travail collectif : automatisation de chaînes de traitement, accès facilité à l’information, outils d’aide à la décision partagée. Ces évolutions peuvent réduire certains échanges informels liés à la gestion manuelle des dossiers ou à la circulation traditionnelle de l’information.

Pour autant, elles peuvent aussi renforcer la coopération entre agents en libérant du temps pour l’échange, la coordination, la réflexion collective et le travail transversal. Le véritable enjeu n’est donc pas la disparition des relations humaines, mais leur recomposition autour de missions plus qualitatives.

Dans un environnement où l’automatisation progresse, la qualité du facteur humain devient paradoxalement un avantage comparatif majeur du service public, à condition qu’il soit pleinement reconnu, organisé et soutenu par le management et les politiques RH. La qualité des relations entre agents dépendra largement des choix managériaux et de l’accompagnement RH. Déployée sans concertation, l’IA peut être perçue comme un outil imposé, accentuant le sentiment d’isolement ou de perte de contrôle. À l’inverse, une démarche fondée sur la formation, le dialogue social et la co‑construction des usages peut faire de l’IA un levier de reconnaissance des compétences humaines, notamment relationnelles, éthiques et analytiques.

Les directions des ressources humaines ont ici un rôle central : sécuriser les parcours professionnels, anticiper l’évolution des métiers et accompagner les agents dans l’appropriation de ces nouveaux outils.

Les tendances issues des enquêtes menées ces dernières années sur la relation entre les usagers et les services publics dessinent un paysage contrasté. Elles montrent que les usagers privilégient volontiers les outils numériques pour les démarches simples, répétitives ou à faible enjeu, dès lors que celles‑ci sont rapides, fiables et faciles d’accès. Le numérique et l’automatisation sont alors perçus comme des facilitateurs du quotidien.

À l’inverse, lorsque les situations deviennent complexes, personnalisées ou socialement sensibles, les attentes évoluent nettement en faveur d’un échange humain. Dans ces contextes, les usagers recherchent avant tout une écoute attentive, une compréhension globale de leur situation et une capacité d’adaptation que seule l’intervention d’un agent peut offrir. Contrairement à une idée reçue, les usagers ne sont pas unanimement demandeurs d’un contact physique systématique. Les études récentes sur la relation usager montrent que leurs attentes portent d’abord sur la rapidité, la fiabilité et l’accessibilité des réponses. Pour des démarches simples, répétitives ou standardisées, de nombreux usagers acceptent, et parfois privilégient, des solutions numériques ou automatisées.

En revanche, dès lors que la situation devient complexe, sensible ou chargée d’enjeux humains — action sociale, handicap, emploi, logement, protection de l’enfance — le contact humain demeure indispensable. Dans ces cas, l’IA ne peut se substituer ni à l’écoute, ni à l’empathie, ni à l’appréciation contextualisée des situations individuelles.

Il serait illusoire de considérer que tous les usagers disposent des mêmes capacités d’accès et d’usage du numérique. Une partie du public reste éloignée des outils digitaux pour des raisons d’âge, de précarité, de handicap ou de maîtrise insuffisante des technologies. Pour ces usagers, le contact humain n’est pas une préférence, mais une nécessité.

L’enjeu pour les collectivités territoriales n’est donc pas d’opposer IA et relation humaine, mais de maintenir des modes d’accueil pluriels, garants de l’égalité d’accès au service public.

Utilisée de manière pertinente, l’IA peut améliorer la relation usager. Les outils de pré‑accueil et d’orientation permettent de traiter rapidement les demandes simples, de délivrer une information immédiate et d’orienter plus efficacement vers un interlocuteur humain lorsque la situation l’exige.

Cette organisation contribue à rendre les agents plus disponibles pour les publics nécessitant un accompagnement individualisé et renforcé.

La relation humaine demeure un marqueur essentiel du service public territorial. Elle repose sur la confiance, la proximité, la capacité d’adaptation aux réalités locales et la prise en compte de la singularité des situations. L’IA ne peut ni reproduire ni remplacer ces dimensions.

Pour les responsables RH, l’enjeu est donc clair : faire de l’IA un outil au service de l’humain, et non l’inverse, en inscrivant son déploiement dans une stratégie managériale et éthique assumée.

L’arrivée de l’intelligence artificielle dans le service public territorial ne remet pas mécaniquement en cause les relations humaines entre agents, ni celles entre agents et usagers. Elle les transforme en profondeur. Les usagers ne sont pas systématiquement demandeurs de contact physique, mais ils restent profondément attachés à une relation humaine de qualité lorsque leur situation l’exige.

La responsabilité des employeurs territoriaux et des directions des ressources humaines est donc majeure. En accompagnant les agents, en adaptant l’organisation du travail et en préservant des espaces de relation humaine, l’IA peut devenir un levier de modernisation respectueux des valeurs du service public, plutôt qu’un facteur de déshumanisation.

Dans ce cadre, l’IA ne constitue pas une fin en soi, mais un outil stratégique au service de la qualité du lien social, professionnel et territorial. Elle invite désormais les responsables RH à anticiper les enjeux de compétences, à investir dans la formation des managers et à renforcer l’attractivité des métiers territoriaux, afin de faire du facteur humain un pilier durable de la transformation publique.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

L’intelligence artificielle n’est plus un sujet prospectif pour les collectivités territoriales. Une étude conduite par des élèves de l’INET met en lumière, de manière très concrète, l’ampleur des transformations à venir sur les métiers territoriaux.

👉 Les enseignements clés à retenir
La cartographie réalisée montre que près de 45 % des postes exercés dans une collectivité type sont concernés, à des degrés divers, par les capacités de l’IA générative. Pour environ un quart des métiers, au moins 25 % des tâches peuvent déjà être réalisées, totalement ou partiellement, par une IA. Les métiers administratifs et de bureau apparaissent comme les plus exposés, en particulier les fonctions d’accueil, de gestion administrative, financière ou RH, majoritairement occupées par des agents de catégorie C.

👉 Une transformation plus qu’une disparition
Contrairement aux craintes parfois exprimées, l’étude confirme que l’IA ne signe pas la fin des métiers territoriaux. Elle transforme avant tout le contenu du travail. Les tâches répétitives ou standardisées peuvent être automatisées, libérant du temps pour l’analyse, la relation à l’usager, l’expertise et la décision. Les filières techniques, sociales et médico-sociales restent, quant à elles, beaucoup moins exposées.

👉 Un enjeu stratégique RH et managérial
L’outil de cartographie vise deux objectifs essentiels : sensibiliser élus et directions générales à l’ampleur des changements à venir, et aider les employeurs publics à cibler les actions d’accompagnement. Formation, évolution des compétences, dialogue social et cadre d’usage de l’IA deviennent des leviers incontournables pour conduire une transition maîtrisée et socialement acceptable.

🔎 Message clé pour les décideurs publics
L’IA n’est ni un gadget, ni une menace abstraite. C’est un sujet RH à part entière, qui interroge l’organisation du travail, les parcours professionnels et l’attractivité des métiers territoriaux.

💬 Avis www.naudrh.com
Cette étude est particulièrement précieuse car elle replace l’IA dans une logique de gestion prévisionnelle et de responsabilité managériale. Les collectivités qui s’empareront tôt de ces outils de diagnostic auront une longueur d’avance pour sécuriser leurs pratiques RH, anticiper les tensions sociales et redonner du sens au travail des agents plutôt que de subir la transformation.

L'intelligence artificielle (IA), notamment l'IA générative, représente aujourd'hui un tournant majeur dans le monde du travail, et la fonction publique territoriale ne fait pas exception. Historiquement perçus comme des secteurs résistants à la révolution numérique, les services publics sont progressivement confrontés à l'impératif d'intégrer ces nouvelles technologies. Selon une étude du cabinet Roland Berger, 36 % des tâches réalisées par les fonctionnaires sont susceptibles de subir des transformations importantes, et un peu plus de 7 % des emplois pourraient être automatisés dans les années à venir. Ce constat marque un moment clé pour la fonction publique, tant sur le plan organisationnel que stratégique. Il est dès lors crucial pour les responsables des ressources humaines de la fonction publique territoriale de comprendre et d'anticiper l'impact de cette révolution numérique.

L'intégration de l'IA dans les services publics ne signifie pas seulement une évolution technologique, mais aussi une transformation des missions des agents, de leurs compétences et de l'organisation du travail. Loin de se résumer à une simple substitution de l’humain par la machine, l'IA dans la fonction publique territoriale s'inscrit dans une dynamique d'amélioration de l'efficacité et de la qualité des services rendus aux citoyens, tout en reconfigurant profondément les métiers existants.

L’un des enjeux majeurs de cette révolution est de comprendre que l’automatisation des tâches n’entraîne pas nécessairement la disparition des emplois. En effet, si l'IA est capable d’automatiser certaines tâches répétitives et administratives – telles que la gestion des courriers, le traitement des demandes standards ou l’analyse des données – elle libère en contrepartie du temps pour que les agents puissent se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée, comme l’accompagnement personnalisé des usagers ou l’analyse approfondie des situations complexes.

Ainsi, le rôle des agents évolue : au lieu d'effectuer des tâches purement factuelles, ils deviennent des experts de la relation humaine, de l’analyse, du conseil et de la gestion de la complexité. L'IA n'est pas une fin en soi, mais un levier pour améliorer l'efficacité des services publics, tout en redéfinissant les missions des agents.

Cette transformation des tâches est une occasion pour les responsables RH de la fonction publique territoriale de repenser la gestion des compétences. En effet, à mesure que certaines tâches sont automatisées, de nouvelles compétences deviennent nécessaires, notamment dans la gestion de l'IA elle-même. L’aptitude à travailler avec des systèmes automatisés, la compréhension des algorithmes et l’analyse des données seront autant de compétences essentielles à l’avenir des agents publics.

Si l'IA transforme les tâches, elle redéfinit également les profils de compétences des agents. Ainsi, les responsables RH doivent anticiper cette évolution en proposant des formations adaptées. La montée en compétences des agents est un enjeu central pour garantir une transition réussie. Les agents doivent être formés non seulement à l’utilisation des outils numériques, mais également à la gestion des nouveaux métiers qui émergeront avec l’IA. Des formations spécifiques à l’éthique de l’IA, à la gestion des données, ainsi qu'à la supervision des systèmes automatisés devraient devenir des priorités.

De plus, il ne faut pas oublier que certains agents dont les tâches seront largement automatisées devront bénéficier de parcours de reconversion professionnelle. Les responsables RH doivent donc envisager une gestion dynamique des carrières, qui intègre cette réalité de transformation technologique. Une approche proactive, permettant de réorienter les agents vers des missions nouvelles et plus créatives, sera indispensable pour éviter la démotivation et préserver l'engagement des personnels.

Au-delà des questions liées à la transformation des métiers, l'introduction de l'IA soulève des enjeux éthiques et de gouvernance cruciaux. L'utilisation de l’IA dans les services publics doit répondre à des principes de transparence, de non-discrimination et d’équité. En effet, l’IA peut, si elle n'est pas correctement encadrée, reproduire des biais existants ou créer des inégalités dans le traitement des citoyens.

Les responsables RH auront un rôle clé à jouer dans la mise en place de garde-fous. Il est essentiel de garantir que les algorithmes utilisés pour automatiser certaines décisions administratives respectent les principes de justice et d’équité. La traçabilité des décisions prises par l’IA, ainsi que la possibilité d'une intervention humaine en cas de doute, devront être au cœur des dispositifs mis en place. L'éthique doit être intégrée dans chaque étape du déploiement de l’IA, en s’assurant que les outils utilisés ne portent pas atteinte aux droits des citoyens ni à la déontologie du service public.

L’un des défis majeurs de cette transition sera de gérer les résistances au changement. Les agents de la fonction publique territoriale, habitués à des modes de fonctionnement traditionnels, peuvent appréhender l’introduction de l’IA comme une menace pour leurs emplois ou leurs missions. Dès lors, il est crucial de mettre en place un accompagnement adapté. Les responsables RH doivent déployer des stratégies de communication et de sensibilisation sur les avantages de l’IA, non seulement pour l’efficacité des services, mais aussi pour le développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail des agents.

Un dialogue social ouvert et constructif est également essentiel pour éviter les tensions. Impliquer les agents dès les premières étapes de la transformation, leur permettre de comprendre les bénéfices des outils numériques et leur donner des garanties quant à la préservation de leurs emplois sont des éléments clés pour instaurer un climat de confiance. Le changement ne doit pas être perçu comme une contrainte, mais comme une opportunité de développement professionnel et d’amélioration du service public.

L’introduction de l’IA dans la fonction publique territoriale doit se faire de manière progressive et adaptée aux spécificités locales. Les responsables RH doivent tenir compte des contraintes propres à chaque collectivité : taille de la structure, budget disponible, niveau de numérisation des services, etc. L’IA ne peut pas être imposée de manière uniforme ; elle doit être intégrée selon les priorités et les besoins de chaque collectivité, en veillant à ce que chaque territoire puisse en bénéficier équitablement.

Les responsables RH devront être des acteurs de cette transformation, en élaborant des stratégies RH sur-mesure et en veillant à ce que les agents bénéficient d’un soutien constant tout au long du processus. En intégrant l’IA de manière réfléchie et équilibrée, les services publics territoriaux pourront non seulement gagner en efficacité, mais aussi offrir un service de qualité aux citoyens, tout en garantissant la pérennité des emplois publics.

L'impact de l'intelligence artificielle sur les métiers de la fonction publique territoriale est indéniable. Cette évolution technologique offre de nombreuses opportunités pour améliorer l'efficacité des services publics et redéfinir les missions des agents. Toutefois, elle doit être abordée avec prudence et anticipation, en tenant compte des enjeux humains, éthiques et organisationnels. Les responsables RH jouent un rôle essentiel dans la gestion de cette transition, en accompagnant les agents, en repensant les compétences nécessaires et en garantissant une gouvernance transparente et responsable de l'IA. L’IA n’est pas seulement un outil de performance, mais un catalyseur de transformation qui, bien géré, pourra contribuer à la modernisation et à l’amélioration continue des services publics territoriaux.

Avis www.naudrh.com : l'introduction de l'IA dans la fonction publique est un défi passionnant. L'opportunité est immense, mais la réussite de cette transformation dépendra de l'approche humaine et éthique qui sera adoptée. Ce n’est pas seulement une question de technologie, mais aussi de gestion du changement et de préservation des valeurs humaines qui sous-tendent le service public.

Par Pascal NAUD

Président www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Les principaux bénéfices attendus de l’usage de l’IA en GRH sont : gain de temps pour les encadrants et les services RH ; élargissement des champs d’analyse ; optimisation de l’offre de services RH ; anticipation des évolutions ; facilitation du travail des managers et des services RH ; personnalisation de l’offre de services RH ; amélioration de la situation des agents ; meilleur accompagnement des agents ; harmonisation des processus RH ; articulation des différents outils et processus RH ; développement de l’approche prospective dans la GRH.

Les principaux risques liés à l’usage de l’IA en GRH sont : sensibilité des données utilisées par l’IA, au sens du Règlement général pour la protection des données (RGPD) européen ; déresponsabilisation managériale ; RPS et tensions sociales ; persistance des biais cognitifs issus des programmations algorithmiques défaillantes ; perte d’attractivité des postes liée à la déshumanisation des services RH.

Les 26 cas d’usages potentiels de l’IA en GRH13 peuvent être classés en trois catégories et par ordre de suffrages décroissant :

• 5 cas d’usages sont jugés particulièrement « souhaitables » : analyse des résultats des enquêtes internes ; recommandations contextuelles de formation ; apprentissage personnalisé ; rédaction de fiches de poste ; identification des compétences émergentes ;

• 4 cas d’usages sont considérés comme « à proscrire » : détection précoce des problèmes de santé mentale  ; analyse des relations entre collègues ; entretiens vidéo automatisés avec les candidats ; systèmes de reconnaissance et de récompense ;

• 17 cas d’usages sont estimés « envisageables » sous réserves : parcours d’on-boarding personnalisés ; parcours de carrière personnalisés ; évaluation des compétences des candidats ; feedback en temps réel des formations suivies  ; formation des équipes interdisciplinaires ; analyse des données de mesure du bien-être des agents ; planification des successions sur les postes ; identification des compétences cachées ; lutte contre les biais cognitifs lors du recrutement ; suivi et évaluation des progrès des agents ; personnalisation des avantages sociaux ; suivi et amélioration de la culture des organisations ; mentorat et développement de carrière ; analyse des objectifs et des résultats  ; analyse des retours d’information des collègues et des usagers ; programme personnalisé d’actions en faveur du bien-être des agents ; mesure du retour sur investissement des actions de bien-être.

L’IA peut être un coach virtuel pour les agents

Fonctions souhaitables : recommandations contextuelles de formation ; apprentissage personnalisé ; • Fonctions envisageables : parcours personnalisé d’on-boarding ; parcours personnalisé de carrière  ; feedback des formations suivies en temps réel ; mentorat et développement de carrière ; programme personnalisé d’actions en faveur du bien-être.

L’IA peut être un assistant managérial numérique pour les managers

• Fonctions souhaitables : rédaction de fiches de poste ; • Fonctions envisageables : évaluation des compétences des candidats ; identification des compétences cachées ; lutte contre les biais cognitifs lors du recrutement ; suivi et évaluation des progrès des agents ; analyse des objectifs et des résultats ; analyse des retours d’information des collègues et des usagers.

L’IA peut être un outil numérique d’appui à la GRH » (pour les gestionnaires RH) : • Fonctions souhaitables : analyse des résultats des enquêtes internes ; identification des compétences émergentes ; • Fonctions envisageables : planification des successions sur les postes ; formation des équipes interdisciplinaires ; analyse des données de mesure du bien-être des agents ; personnalisation des avantages sociaux ; suivi et amélioration de la culture des organisations ; mesure du retour sur investissement des actions en faveur du bien-être des agents

Mais attention l’utilisation de l’IA appelle une adaptation de l’organisation du travail et du management.

L’utilisation de l’IA de façon générale,

-nécessite de connaître et de maîtriser les données utilisées et qu’elles le soient de façon légale et éthique,

-de connaître les capacités des outils d’IA (qui peuvent être limités en termes de raisonnement logique ou reproduire ou créer des biais et des discriminations),

-de choisir les tâches effectuées par des outils d’IA et celles effectuées par des humains (l’IA devant aider le travail humain et non le remplacer),

-d’accompagner les agents dans l’appropriation et l’utilisation des outils d’IA

-de comprendre, de contrôler et de maîtriser les résultats produits (qui peuvent être biaisés, limités et plausibles mais pas nécessairement corrects) et leur utilisation.

Ces objectifs doivent structurer la gouvernance de et avec (et non par) l’IA dans les organisations de travail, dont le principe directeur doit être la responsabilité humaine de l’utilisation de l’IA.

Par ailleurs, si l’IA crée des défis importants pour les managers, elle crée aussi les conditions d’un «  management augmenté  ». L’IA pourrait en effet progressivement soulager les managers des tâches de planification, d’organisation et de coordination, notamment via une gestion optimisée de leur boîte mail qui est aujourd’hui chronophage. Dans ce scénario, seul le commandement échapperait pour l’instant aux IA génératives.

L’IA remettra aussi probablement en cause l’expertise des managers, source de leur légitimité traditionnelle, et les invitera à se créer une nouvelle légitimité fondée sur leurs compétences générales (soft skills) et leur authenticité. L’IA appellera enfin les managers à faire preuve de plus de discernement et de sens critique, qui requiert courage et confiance en ses choix, dans leurs décisions s’appuyant sur l’IA.

L’intelligence humaine devra donc accompagner l’utilisation de l’IA pour la rendre fiable et bénéfique au travail humain, ou autrement dit « plus il y aura de digital, plus on aura besoin d’humain »16. Les managers auront un rôle à jouer pour sensibiliser leurs agents à un usage éthique et transparent de l’IA

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(Merci à la Gazette des Communes qui a fait référence à nos podcasts techniques dans un article du 26 juillet 2022)