L’intelligence artificielle (IA) s’impose progressivement dans les collectivités territoriales dans un contexte institutionnel marqué par l’accélération des réformes numériques de l’État, l’émergence de stratégies nationales en matière d’IA et des attentes politiques croissantes vis‑à‑vis des employeurs publics en matière de modernisation de l’action publique.

Dans ce cadre, l’IA se décline déjà concrètement : automatisation des processus RH, assistants conversationnels d’information aux usagers, outils d’aide à la décision, analyse prédictive des besoins de service public. Si ces technologies promettent des gains d’efficacité et une amélioration de la qualité du service rendu, elles soulèvent une question centrale pour les responsables des ressources humaines territoriales : l’IA risque‑t‑elle d’altérer les relations humaines entre agents, et entre agents et usagers, alors même que ces derniers restent attachés à une relation personnalisée avec le service public ?

Cet article propose une analyse structurée, argumentée et nuancée de cet enjeu stratégique, en croisant les pratiques observées dans les collectivités, les attentes réelles des usagers et les leviers d’action dont disposent les directions des ressources humaines.

Dans la fonction publique territoriale, l’IA n’est plus une perspective lointaine. Elle se traduit concrètement par le tri automatisé des demandes, la pré‑instruction de dossiers, l’optimisation des plannings d’intervention, l’orientation des usagers via des chatbots ou encore l’analyse de données RH pour anticiper les départs, les besoins en compétences ou les tensions sur certains métiers.

Ces usages concernent déjà plusieurs familles de métiers. Dans les services ressources humaines, l’IA est mobilisée pour analyser des données de carrière, fiabiliser des tableaux de bord sociaux ou sécuriser certaines étapes de gestion administrative. Dans les services à la population, elle permet de filtrer les demandes simples, d’orienter les usagers vers le bon canal ou de réduire les délais de réponse sur des démarches standardisées. Dans les services techniques, elle contribue à optimiser la planification des interventions ou la maintenance préventive des équipements.

Ces outils ciblent prioritairement les tâches répétitives et chronophages. L’objectif n’est pas de substituer la machine à l’agent public, mais de libérer du temps de travail afin de renforcer les missions à plus forte valeur ajoutée, notamment celles qui relèvent de la relation humaine, du conseil et de l’accompagnement.

L’introduction de l’IA suscite toutefois des interrogations légitimes. Certains agents craignent une déshumanisation du travail, une standardisation excessive des pratiques ou une perte de sens de leur mission. D’autres s’interrogent sur l’évolution de leurs compétences, de leur rôle professionnel, voire sur la pérennité de certaines fonctions.

Ces préoccupations sont particulièrement sensibles dans le service public territorial, historiquement fondé sur la proximité, la connaissance fine des territoires et la relation directe avec les usagers. Elles appellent une réponse RH structurée et anticipée.

L’IA modifie les modalités de travail collectif : automatisation de chaînes de traitement, accès facilité à l’information, outils d’aide à la décision partagée. Ces évolutions peuvent réduire certains échanges informels liés à la gestion manuelle des dossiers ou à la circulation traditionnelle de l’information.

Pour autant, elles peuvent aussi renforcer la coopération entre agents en libérant du temps pour l’échange, la coordination, la réflexion collective et le travail transversal. Le véritable enjeu n’est donc pas la disparition des relations humaines, mais leur recomposition autour de missions plus qualitatives.

Dans un environnement où l’automatisation progresse, la qualité du facteur humain devient paradoxalement un avantage comparatif majeur du service public, à condition qu’il soit pleinement reconnu, organisé et soutenu par le management et les politiques RH. La qualité des relations entre agents dépendra largement des choix managériaux et de l’accompagnement RH. Déployée sans concertation, l’IA peut être perçue comme un outil imposé, accentuant le sentiment d’isolement ou de perte de contrôle. À l’inverse, une démarche fondée sur la formation, le dialogue social et la co‑construction des usages peut faire de l’IA un levier de reconnaissance des compétences humaines, notamment relationnelles, éthiques et analytiques.

Les directions des ressources humaines ont ici un rôle central : sécuriser les parcours professionnels, anticiper l’évolution des métiers et accompagner les agents dans l’appropriation de ces nouveaux outils.

Les tendances issues des enquêtes menées ces dernières années sur la relation entre les usagers et les services publics dessinent un paysage contrasté. Elles montrent que les usagers privilégient volontiers les outils numériques pour les démarches simples, répétitives ou à faible enjeu, dès lors que celles‑ci sont rapides, fiables et faciles d’accès. Le numérique et l’automatisation sont alors perçus comme des facilitateurs du quotidien.

À l’inverse, lorsque les situations deviennent complexes, personnalisées ou socialement sensibles, les attentes évoluent nettement en faveur d’un échange humain. Dans ces contextes, les usagers recherchent avant tout une écoute attentive, une compréhension globale de leur situation et une capacité d’adaptation que seule l’intervention d’un agent peut offrir. Contrairement à une idée reçue, les usagers ne sont pas unanimement demandeurs d’un contact physique systématique. Les études récentes sur la relation usager montrent que leurs attentes portent d’abord sur la rapidité, la fiabilité et l’accessibilité des réponses. Pour des démarches simples, répétitives ou standardisées, de nombreux usagers acceptent, et parfois privilégient, des solutions numériques ou automatisées.

En revanche, dès lors que la situation devient complexe, sensible ou chargée d’enjeux humains — action sociale, handicap, emploi, logement, protection de l’enfance — le contact humain demeure indispensable. Dans ces cas, l’IA ne peut se substituer ni à l’écoute, ni à l’empathie, ni à l’appréciation contextualisée des situations individuelles.

Il serait illusoire de considérer que tous les usagers disposent des mêmes capacités d’accès et d’usage du numérique. Une partie du public reste éloignée des outils digitaux pour des raisons d’âge, de précarité, de handicap ou de maîtrise insuffisante des technologies. Pour ces usagers, le contact humain n’est pas une préférence, mais une nécessité.

L’enjeu pour les collectivités territoriales n’est donc pas d’opposer IA et relation humaine, mais de maintenir des modes d’accueil pluriels, garants de l’égalité d’accès au service public.

Utilisée de manière pertinente, l’IA peut améliorer la relation usager. Les outils de pré‑accueil et d’orientation permettent de traiter rapidement les demandes simples, de délivrer une information immédiate et d’orienter plus efficacement vers un interlocuteur humain lorsque la situation l’exige.

Cette organisation contribue à rendre les agents plus disponibles pour les publics nécessitant un accompagnement individualisé et renforcé.

La relation humaine demeure un marqueur essentiel du service public territorial. Elle repose sur la confiance, la proximité, la capacité d’adaptation aux réalités locales et la prise en compte de la singularité des situations. L’IA ne peut ni reproduire ni remplacer ces dimensions.

Pour les responsables RH, l’enjeu est donc clair : faire de l’IA un outil au service de l’humain, et non l’inverse, en inscrivant son déploiement dans une stratégie managériale et éthique assumée.

L’arrivée de l’intelligence artificielle dans le service public territorial ne remet pas mécaniquement en cause les relations humaines entre agents, ni celles entre agents et usagers. Elle les transforme en profondeur. Les usagers ne sont pas systématiquement demandeurs de contact physique, mais ils restent profondément attachés à une relation humaine de qualité lorsque leur situation l’exige.

La responsabilité des employeurs territoriaux et des directions des ressources humaines est donc majeure. En accompagnant les agents, en adaptant l’organisation du travail et en préservant des espaces de relation humaine, l’IA peut devenir un levier de modernisation respectueux des valeurs du service public, plutôt qu’un facteur de déshumanisation.

Dans ce cadre, l’IA ne constitue pas une fin en soi, mais un outil stratégique au service de la qualité du lien social, professionnel et territorial. Elle invite désormais les responsables RH à anticiper les enjeux de compétences, à investir dans la formation des managers et à renforcer l’attractivité des métiers territoriaux, afin de faire du facteur humain un pilier durable de la transformation publique.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

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