Des agents qui connaissent leur métier, mais pas toujours suffisamment leur collectivité

C’est probablement l’un des enseignements les plus intéressants pour un DRH.

Les candidats internes disposent souvent d’une véritable expérience professionnelle. Ils connaissent leur service, leurs procédures et leur environnement de travail immédiat.

Cette expérience constitue incontestablement une force.

Mais elle peut masquer une faiblesse : la connaissance approfondie d’un métier ne produit pas automatiquement une culture territoriale transversale.

Un gestionnaire RH peut parfaitement maîtriser la carrière des agents tout en connaissant imparfaitement les finances locales. Un agent des finances peut ignorer certains fondamentaux de la commande publique ou des ressources humaines. Un agent travaillant dans une grande collectivité peut exercer pendant plusieurs années dans un environnement très spécialisé sans réellement appréhender le fonctionnement global de son employeur.

Les jurys rencontrent ainsi des candidats expérimentés qui deviennent beaucoup plus fragiles dès que les questions s’éloignent de leur champ professionnel quotidien.

Nos organisations professionnalisent-elles suffisamment les agents ou les spécialisent-elles progressivement dans leur poste ?

Une capacité d’analyse qui reste à renforcer

Les épreuves écrites apportent un autre enseignement.

Beaucoup de candidats maîtrisent les principaux codes formels de la note administrative : construction du plan, organisation des parties, exploitation des documents.

La difficulté apparaît lorsqu’il faut aller plus loin.

Certains candidats savent restituer l’information mais éprouvent davantage de difficultés à la sélectionner, à la hiérarchiser et à en tirer des conséquences opérationnelles.

Or cette capacité est précisément au cœur des fonctions administratives de catégorie B.

Un rédacteur territorial ne doit pas seulement transmettre une réglementation ou résumer un dossier. Il doit progressivement être capable de comprendre un problème, identifier les informations déterminantes et fournir à sa hiérarchie une analyse exploitable pour décider.

Cette faiblesse observée dans les concours pose donc une question plus générale de professionnalisation.

Dans nos collectivités, combien d’agents sont régulièrement placés en situation de rédiger une véritable note d’aide à la décision plutôt que de simples comptes rendus ou messages d’information ?

L’expérience professionnelle ne garantit pas la capacité à changer de niveau de responsabilité

Le concours interne met en évidence un autre phénomène particulièrement intéressant pour les DRH.

Certains candidats occupent déjà des fonctions qui pourraient correspondre à un niveau de catégorie B.

Ils peuvent donc considérer que la réussite au concours doit naturellement venir reconnaître les responsabilités qu’ils exercent déjà.

Mais les jurys ne raisonnent pas ainsi.

Ils cherchent à apprécier la capacité du candidat à se projeter dans l’ensemble des responsabilités attachées au cadre d’emplois, et pas uniquement sa maîtrise du poste qu’il occupe.

La nuance est essentielle.

Exercer depuis plusieurs années des missions complexes constitue une expérience utile, mais ne démontre pas automatiquement une capacité à prendre davantage de responsabilités, à travailler avec différents services, à conseiller une hiérarchie, à encadrer une équipe ou à comprendre les enjeux globaux d’une collectivité.

Pour les DRH, cette observation devrait également nourrir les réflexions sur les parcours professionnels.

Préparer un agent à une promotion ne devrait pas consister uniquement à l’inscrire à une préparation au concours.

Il faut aussi lui permettre d’élargir progressivement son champ professionnel.

Les difficultés à l’oral révèlent aussi des fragilités managériales

Les entretiens avec le jury sont particulièrement révélateurs.

Les candidats peuvent avoir correctement préparé leur présentation et maîtriser leur parcours professionnel. Mais lorsque commencent les questions et les mises en situation, les écarts deviennent plus importants.

Gestion d’un conflit, relation avec la hiérarchie, comportement face à une instruction problématique, réaction devant un usager difficile, positionnement vis-à-vis d’un collègue ou organisation d’un service : ces situations permettent d’observer autre chose que des connaissances.

Elles révèlent une posture professionnelle.

Or les jurys constatent chez certains candidats des difficultés à prendre du recul, à structurer rapidement une réponse ou à adopter le positionnement attendu d’un agent susceptible d’exercer davantage de responsabilités.

Le stress amplifie évidemment ces difficultés, mais il ne les explique pas entièrement.

Pour une direction des ressources humaines, l’enjeu dépasse le concours : comment préparons-nous réellement nos agents à devenir les cadres intermédiaires de demain ?

Les rapports de jury révèlent aussi de véritables points forts

Le diagnostic ne doit toutefois pas être exclusivement négatif.

Les candidats territoriaux disposent souvent d’un avantage considérable : la connaissance concrète du service public local.

Ils connaissent les contraintes quotidiennes des services, les attentes des usagers, les circuits administratifs, les relations hiérarchiques et la réalité opérationnelle des collectivités.

Les meilleurs candidats réussissent précisément à transformer cette expérience en compétence.

Ils ne se contentent pas de raconter ce qu’ils font. Ils expliquent pourquoi ils le font, prennent du recul sur leurs pratiques, replacent leur activité dans le fonctionnement général de la collectivité et démontrent leur capacité à exercer demain des responsabilités plus larges.

C’est cette transformation de l’expérience en compétence qui semble faire la différence.

Un enseignement pour les politiques RH : décloisonner les parcours

Ces constats devraient conduire les DRH à regarder autrement la préparation aux concours.

L’inscription à une formation méthodologique quelques mois avant les épreuves est utile, mais probablement insuffisante.

La préparation devrait commencer bien avant.

Mobilités internes temporaires, participation à des projets transversaux, groupes de travail, tutorat, immersion dans d’autres directions, rédaction de notes, présentation de dossiers devant l’encadrement, participation à certaines réunions ou remplacement ponctuel d’un responsable constituent autant d’occasions de développer les compétences attendues.

L’objectif n’est pas seulement d’augmenter le taux de réussite aux concours.

Il est de construire progressivement des agents capables de comprendre la collectivité au-delà de leur poste.

Et si les rapports de jury devenaient un outil de GPEEC ?

C’est probablement l’utilisation la plus intéressante que peuvent en faire les DRH.

Les rapports de jury sont généralement consultés par les candidats et les organismes préparant aux concours.

Ils pourraient également être exploités par les directions des ressources humaines comme un matériau de diagnostic.

Lorsque plusieurs jurys identifient des difficultés similaires — culture territoriale insuffisante, manque de transversalité, capacité d’analyse limitée, difficultés de positionnement ou manque de préparation aux responsabilités d’encadrement — il serait dommage de considérer qu’il s’agit uniquement d’un problème individuel de candidats.

Ces constats peuvent aussi révéler des besoins collectifs de développement des compétences.

Une DRH pourrait ainsi confronter les observations des jurys à ses propres dispositifs : parcours de professionnalisation, plan de formation, politique de mobilité, préparation aux concours, accompagnement des promotions, viviers managériaux et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le concours devient alors autre chose qu’un simple mécanisme d’accès à un grade.

Il constitue un observatoire indirect des compétences disponibles et de celles qui restent à développer dans nos organisations territoriales.

Le véritable enjeu pour les DRH

Les rapports de jury posent finalement une question assez simple aux employeurs territoriaux :

Préparons-nous nos agents à réussir un concours ou préparons-nous nos futurs rédacteurs territoriaux à exercer leurs responsabilités ?

Les deux objectifs ne sont pas identiques.

Le premier peut être poursuivi quelques mois avant les épreuves.

Le second nécessite une politique RH beaucoup plus longue : décloisonnement des parcours, mobilité, développement de la culture territoriale, responsabilisation progressive, transversalité et accompagnement managérial.

À l’heure où les collectivités rencontrent des difficultés de recrutement sur de nombreux métiers, cette question prend une importance particulière.

Avant de chercher systématiquement les compétences à l’extérieur, les employeurs territoriaux ont aussi intérêt à identifier, développer et faire progresser les potentiels qu’ils possèdent déjà.