Je suis frappé, depuis plusieurs années, par la place croissante qu'occupent les situations de crise dans le quotidien des directions des ressources humaines territoriales.

Il ne s'agit pas uniquement des événements exceptionnels qui perturbent brutalement le fonctionnement d'une collectivité. Les crises les plus difficiles à gérer sont parfois celles qui s'installent progressivement, presque silencieusement, jusqu'à devenir une préoccupation permanente pour les services RH.

Un collectif de travail qui se dégrade, un encadrant qui ne parvient plus à réguler les tensions dans son équipe, des absences qui se multiplient, un service dont les recrutements échouent les uns après les autres. Chacune de ces situations finit souvent par arriver sur le bureau du DRH, avec l'attente implicite qu'il trouvera une solution.

Ce phénomène n'est pas nouveau. Ce qui me paraît avoir changé, c'est son intensité et, surtout, la manière dont les organisations ont progressivement pris l'habitude de solliciter la fonction RH comme un recours presque systématique.

Il y a là une évolution paradoxale. Nous revendiquons, à juste titre, une place plus stratégique dans la gouvernance des collectivités. Mais nous consacrons parfois une part croissante de notre temps à traiter des difficultés qui auraient pu être anticipées, ou qui devraient relever en premier lieu d'autres niveaux de responsabilité.

Cette situation mérite que nous nous y arrêtions. Non pour contester le rôle essentiel des DRH dans la prévention et la gestion des crises, mais pour nous interroger sur les conditions dans lesquelles nous pouvons réellement l'exercer.

01. La crise sanitaire a changé notre manière d'exercer le métier

La pandémie de Covid-19 a profondément marqué les pratiques de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales.

Nous avons dû, dans des délais extrêmement courts, participer à la réorganisation des services, identifier les missions indispensables à la continuité du service public, accompagner le déploiement du télétravail et répondre à des questions statutaires pour lesquelles les textes évoluaient parfois plus rapidement que nos capacités d'interprétation.

Il fallait également maintenir la paie, assurer le suivi des situations individuelles et informer les agents dans un environnement où les incertitudes étaient nombreuses.

Cette période a révélé quelque chose d'essentiel : la fonction RH ne constitue pas seulement un service support. Elle participe directement à la capacité d'une collectivité à continuer de fonctionner lorsque ses conditions habituelles d'organisation disparaissent.

Mais elle a aussi montré les limites d'une gestion reposant principalement sur l'engagement individuel des responsables et des équipes.

Dans certaines organisations, la continuité des activités a été assurée parce que des professionnels ont accepté une mobilisation exceptionnelle, parfois pendant plusieurs semaines. Cette capacité d'adaptation a été précieuse. Elle ne saurait pour autant tenir lieu de modèle durable.

Un plan de continuité d'activité n'a de réelle valeur que s'il repose sur des missions prioritaires clairement identifiées, des suppléances organisées et des procédures connues des responsables concernés.

Il ne suffit pas de disposer d'un document. Il faut être capable de le mettre en œuvre.

Pour les DRH territoriaux, l'enseignement est important. Notre rôle n'est pas seulement de répondre aux urgences statutaires lorsqu'une crise survient. Il consiste aussi à contribuer, en amont, à une organisation suffisamment préparée pour éviter que chaque événement exceptionnel ne se transforme en désorganisation générale.

02. Les catastrophes climatiques nous rappellent que la crise humaine dure souvent plus longtemps que l'événement

La tempête Alex, les incendies de Gironde et les autres événements climatiques majeurs de ces dernières années ont placé plusieurs collectivités dans des situations particulièrement difficiles.

Lorsqu'un territoire est touché, les premières préoccupations sont naturellement la sécurité des personnes, la protection des populations et le rétablissement des services essentiels.

Les conséquences RH apparaissent immédiatement. Certains agents ne peuvent plus rejoindre leur lieu de travail. D'autres sont directement touchés dans leur vie personnelle. Des équipes sont mobilisées dans l'urgence, parfois dans des conditions matérielles très dégradées.

La collectivité doit pourtant continuer à fonctionner.

Dans ces circonstances, la direction des ressources humaines doit apporter des réponses sur la disponibilité des personnels, l'organisation du travail, les conditions de mobilisation et les mesures de protection nécessaires.

Elle doit le faire en coordination avec la direction générale et les responsables opérationnels, sans se substituer aux autorités chargées de la conduite des opérations.

Mais c'est souvent après l'événement que les difficultés deviennent les plus délicates.

La fatigue accumulée, les situations individuelles fragilisées, les tensions liées à la réorganisation des services ou les besoins nouveaux de recrutement peuvent peser durablement sur les équipes.

Cette distinction me paraît fondamentale.

Nous consacrons beaucoup d'attention à la gestion immédiate de l'urgence. Nous en accordons parfois moins à la période de rétablissement, alors qu'elle conditionne la capacité des agents à reprendre durablement leurs missions.

Le retour d'expérience devrait donc comporter une véritable dimension RH. Il ne s'agit pas seulement d'identifier les procédures qui ont fonctionné ou les moyens qui ont manqué, mais aussi de comprendre comment les personnels ont vécu la crise et quelles fragilités organisationnelles elle a révélées.

03. La protection des agents exposés ne peut pas se limiter à une réponse administrative

Les violences urbaines de l'été 2023 ont rappelé que les agents territoriaux peuvent être directement confrontés à des situations de danger.

Les policiers municipaux, les agents d'accueil, les personnels techniques ou les professionnels intervenant dans les équipements publics exercent parfois leurs missions dans des conditions particulièrement exposées.

Lorsqu'un agent est agressé, menacé ou confronté à un événement traumatique, la collectivité doit être en mesure de réagir rapidement.

Cette réponse comporte naturellement une dimension juridique.

La protection fonctionnelle, prévue par le Code général de la fonction publique, constitue une garantie essentielle pour les agents qui remplissent les conditions légales permettant d'en bénéficier.

Mais elle ne résume pas à elle seule les obligations de l'employeur.

Il faut également apprécier les mesures de sécurité nécessaires, examiner les éventuelles conséquences sur la santé de l'agent et déterminer si les circonstances justifient l'engagement d'une procédure au titre de l'accident de service.

Ces dispositifs doivent être distingués. Ils ne répondent pas aux mêmes finalités et ne reposent pas nécessairement sur les mêmes conditions.

La difficulté, pour le DRH, est de parvenir à articuler rapidement ces réponses tout en conservant la rigueur juridique indispensable.

Elle est aussi de veiller à ce que l'accompagnement ne s'arrête pas au traitement du dossier administratif.

Un agent peut reprendre son poste tout en conservant une appréhension importante liée à l'événement subi. Une équipe peut retrouver son fonctionnement apparent sans que les tensions ou les inquiétudes aient réellement disparu.

La prévention suppose de prendre en considération cette dimension humaine, en lien avec les professionnels compétents.

04. La crise la plus préoccupante est peut-être celle que nous avons fini par considérer comme ordinaire

Ce qui m'inquiète davantage encore, dans l'évolution de nos organisations, est la banalisation progressive de certaines situations de tension.

Nous savons identifier une catastrophe naturelle ou un événement de sécurité majeur. Nous avons parfois plus de difficultés à reconnaître une crise lorsqu'elle prend la forme d'un service durablement désorganisé, d'un absentéisme élevé ou d'une succession de conflits professionnels.

Pourtant, les conséquences peuvent être tout aussi importantes.

Les enquêtes consacrées à la santé mentale des agents territoriaux font apparaître des signaux préoccupants. Les résultats doivent naturellement être interprétés avec les précautions nécessaires, notamment lorsqu'ils reposent sur des déclarations recueillies auprès d'un échantillon de répondants.

Ils rejoignent néanmoins des situations que beaucoup de DRH connaissent dans leur pratique.

Des agents qui expriment une fatigue persistante, des encadrants qui se sentent isolés, des équipes qui peinent à retrouver une stabilité après plusieurs départs ou des professionnels qui ne parviennent plus à exercer leurs missions dans des conditions satisfaisantes.

Il serait réducteur d'aborder systématiquement ces difficultés sous le seul angle individuel.

La souffrance au travail peut résulter de facteurs personnels, mais elle peut aussi être directement liée à l'organisation des missions, à la charge de travail, aux pratiques managériales ou à des contradictions entre les objectifs fixés et les moyens disponibles.

C'est précisément pour cette raison que la prévention des risques psychosociaux ne peut se limiter à proposer un accompagnement psychologique aux agents qui rencontrent des difficultés.

Un dispositif d'écoute peut être utile. Il ne corrige pas, à lui seul, une organisation du travail devenue insoutenable.

Lorsqu'un service connaît des absences répétées, des tensions persistantes et des difficultés de recrutement, nous devons accepter de nous interroger sur son fonctionnement.

La question n'est pas de rechercher systématiquement une responsabilité individuelle. Elle est de comprendre ce qui, dans les conditions d'exercice des missions, contribue à fragiliser le collectif.

Cette analyse suppose parfois de remettre en discussion des choix d'organisation ou de management. Elle peut être inconfortable, mais elle relève pleinement de notre responsabilité de conseil.

05. À quel moment avons-nous accepté que toute difficulté devienne un dossier RH ?

Je crois que cette question mérite d'être posée sans détour.

Dans certaines collectivités, la direction des ressources humaines est progressivement devenue le lieu vers lequel sont orientées des difficultés de nature très différente, sans que leur traitement ait toujours été engagé au niveau approprié.

Un désaccord professionnel entre deux agents, une difficulté de répartition des tâches, une tension liée à l'organisation d'un service ou une contestation d'une décision managériale finissent par être transmis à la DRH.

Il arrive naturellement que notre intervention soit nécessaire. Certaines situations présentent des enjeux statutaires, des risques pour la santé ou des difficultés relationnelles qui justifient une expertise particulière.

Mais toutes ne relèvent pas d'une prise en charge directe par la fonction RH.

Un responsable hiérarchique doit pouvoir exercer ses responsabilités d'organisation, de régulation et d'accompagnement de son équipe.

Lorsque ces responsabilités sont systématiquement transférées à la DRH, deux difficultés apparaissent.

La première concerne l'affaiblissement progressif de la fonction managériale. Un encadrant qui n'est plus amené à traiter les difficultés ordinaires de son service risque de perdre une partie de sa capacité à agir.

La seconde concerne la surcharge de la fonction RH. Plus elle intervient dans la résolution quotidienne des tensions, moins elle dispose de temps pour anticiper les risques, accompagner les transformations et construire des réponses durables.

Nous finissons alors par consacrer une part importante de notre activité à traiter les conséquences de dysfonctionnements que nous n'avons pas toujours les moyens de corriger.

Le principe de subsidiarité constitue ici une réponse intéressante, à condition d'être correctement compris.

Il ne s'agit pas de renvoyer les agents vers leur hiérarchie lorsqu'ils signalent des faits graves, ni de minimiser des situations susceptibles de relever du harcèlement, de la discrimination ou de la violence.

Ces situations nécessitent des dispositifs de signalement et de traitement adaptés, ainsi qu'une vigilance particulière de l'employeur.

La subsidiarité consiste à confier les difficultés ordinaires au niveau de responsabilité le plus pertinent, tout en garantissant une intervention spécialisée lorsque la situation le justifie.

Elle suppose donc de former les encadrants, de clarifier leurs responsabilités et de leur apporter un véritable soutien.

Sans cet accompagnement, nous ne ferions que déplacer les difficultés d'un service vers un autre.

06. Nous ne pouvons pas prévenir l'épuisement des agents en épuisant les équipes RH

Il existe une contradiction que nous devons regarder avec lucidité.

Nous demandons aux professionnels RH d'accompagner les agents en difficulté, de prévenir les risques psychosociaux, de soutenir les encadrants et de contribuer à l'amélioration des conditions de travail.

Mais leurs propres conditions d'exercice sont rarement examinées avec la même attention.

Les directions des ressources humaines doivent assurer la continuité de la paie, sécuriser les décisions individuelles, préparer les échéances statutaires, accompagner les réorganisations et maintenir un dialogue social de qualité.

Elles doivent également répondre à des sollicitations nombreuses, parfois urgentes, dont certaines relèvent de situations humaines particulièrement sensibles.

À cette accumulation s'ajoutent les réformes réglementaires, les contraintes budgétaires et les transformations des outils de gestion.

La difficulté n'est pas seulement quantitative.

Elle tient aussi à la nature du travail demandé.

Passer d'un dossier disciplinaire complexe à une situation de souffrance au travail, puis à une négociation sociale ou à une décision de réorganisation, impose une mobilisation intellectuelle et émotionnelle importante.

Cette réalité mérite d'être reconnue.

Un service RH qui fonctionne en permanence dans l'urgence finit nécessairement par réduire le temps consacré à l'analyse, à la préparation et à l'accompagnement.

La réponse ne peut donc pas reposer uniquement sur une meilleure organisation personnelle des professionnels concernés.

Elle doit aussi porter sur les moyens disponibles, les priorités fixées et la répartition des responsabilités au sein de la collectivité.

L'automatisation de certaines tâches et les outils numériques peuvent contribuer à améliorer les conditions de gestion. Ils ne remplaceront jamais une réflexion sur la soutenabilité de la charge de travail.

Nous devons pouvoir porter cette question auprès de nos directions générales et de nos exécutifs.

Il ne s'agit pas de revendiquer un traitement particulier pour la fonction RH. Il s'agit de rappeler que sa capacité à accompagner les autres services dépend aussi de ses propres conditions de fonctionnement.

07. La prévention des risques professionnels exige davantage qu'un document unique régulièrement actualisé

Le cadre juridique de la prévention dans la fonction publique territoriale est connu.

Le Code général de la fonction publique et le décret n° 85-603 du 10 juin 1985 organisent les obligations applicables en matière de santé et de sécurité au travail.

L'accord-cadre du 22 octobre 2013 relatif à la prévention des risques psychosociaux a également contribué à structurer les démarches de diagnostic et de prévention dans la fonction publique.

Le document unique d'évaluation des risques professionnels doit permettre d'identifier les risques auxquels les agents sont exposés, y compris ceux qui résultent de facteurs organisationnels et psychosociaux.

Mais nous savons tous qu'un document, aussi complet soit-il, ne suffit pas à transformer les conditions de travail.

L'enjeu réside dans la qualité de l'évaluation, dans la pertinence des mesures de prévention et dans leur mise en œuvre effective.

Le DUERP doit être actualisé conformément aux règles applicables, notamment lorsque les conditions de travail connaissent des modifications importantes ou lorsque de nouvelles informations relatives aux risques sont disponibles.

La périodicité de mise à jour ne doit pas être présentée comme identique pour tous les employeurs, les obligations réglementaires tenant notamment compte des effectifs.

Le comité social territorial et, lorsqu'elle existe, sa formation spécialisée en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail ont naturellement leur place dans cette démarche, dans le respect de leurs compétences respectives.

Mais le dialogue social sur les conditions de travail ne peut pas se réduire à la présentation périodique d'indicateurs.

Il doit permettre de discuter des difficultés réellement rencontrées dans les services et des mesures susceptibles d'y répondre.

Lorsqu'une situation préoccupante est signalée, l'employeur doit apprécier les risques, prendre les mesures de protection adaptées et rechercher les éléments nécessaires à une décision éclairée.

Une enquête administrative peut être pertinente pour établir les faits, notamment lorsqu'ils sont contestés. Elle ne constitue toutefois pas une procédure automatique et uniforme dans toutes les situations.

Le traitement doit rester proportionné, impartial et respectueux des droits des personnes concernées.

La rigueur juridique n'est pas un obstacle à la prévention. Elle en constitue une condition essentielle.

08. Le véritable enjeu est de préparer les organisations avant qu'elles ne soient déstabilisées

Les crises successives nous ont appris qu'une organisation ne peut pas compter uniquement sur la capacité d'adaptation de ses agents.

Elle doit anticiper les situations susceptibles de perturber son fonctionnement.

Cela suppose de connaître les missions réellement indispensables, d'identifier les fonctions sensibles, d'organiser les suppléances et de préparer les modalités de fonctionnement en cas de réduction brutale des moyens disponibles.

Pour les directions des ressources humaines, la continuité de la paie et le traitement des décisions statutaires urgentes doivent naturellement être sécurisés.

Mais cette préparation doit également porter sur la capacité à communiquer avec les agents, à identifier les personnels mobilisables et à assurer leur protection.

Les plans de continuité d'activité constituent des outils utiles lorsqu'ils sont conçus à partir des réalités de fonctionnement des services.

Ils doivent être distingués des plans communaux ou intercommunaux de sauvegarde, qui répondent à des objectifs spécifiques de sécurité civile.

Ces dispositifs doivent néanmoins être articulés, notamment lorsque la collectivité doit simultanément assurer ses missions ordinaires et participer à la gestion d'un événement majeur.

Les exercices de simulation et les retours d'expérience sont particulièrement précieux.

Ils permettent d'identifier les difficultés avant qu'elles ne produisent leurs conséquences en situation réelle.

Encore faut-il accepter que ces exercices révèlent parfois des insuffisances dans l'organisation, la circulation de l'information ou la répartition des responsabilités.

La préparation aux crises ne doit pas être conçue comme une démonstration de conformité administrative.

Elle doit permettre d'améliorer concrètement la capacité de la collectivité à agir.

09. La place du DRH dans la gouvernance doit être clarifiée

La multiplication des crises renforce incontestablement le rôle stratégique de la fonction RH.

Mais elle rend également indispensable une clarification de notre positionnement.

Le DRH n'a pas vocation à se substituer à l'autorité territoriale, à la direction générale ou aux responsables opérationnels.

Il apporte une expertise particulière sur les personnels, les obligations statutaires, les conditions de travail et les conséquences humaines des décisions.

Cette expertise doit être mobilisée suffisamment tôt pour éclairer les arbitrages.

Trop souvent, la direction des ressources humaines intervient lorsque les difficultés sont déjà installées et que les marges de manœuvre sont réduites.

Une décision de réorganisation peut ainsi être préparée principalement sous l'angle budgétaire ou opérationnel, avant que ses conséquences sur les équipes soient véritablement examinées.

Le DRH se retrouve alors chargé d'accompagner des effets qu'il n'a pas eu la possibilité d'anticiper.

Cette manière de fonctionner limite la portée stratégique de notre métier.

Une direction des ressources humaines pleinement associée à la gouvernance doit pouvoir contribuer à l'analyse des risques en amont des décisions.

Elle doit également disposer de la légitimité nécessaire pour signaler les fragilités d'une organisation, même lorsque les difficultés identifiées concernent des choix managériaux ou des arbitrages de moyens.

Cela suppose une relation de confiance avec la direction générale et l'autorité territoriale.

Cela suppose aussi que les responsabilités soient clairement réparties.

Le DRH peut conseiller, alerter, accompagner et sécuriser. Il ne peut pas, à lui seul, compenser durablement les insuffisances d'organisation ou de management de l'ensemble des services.

10. Nous devons peut-être revoir notre conception de la performance RH

La performance d'une direction des ressources humaines est encore souvent appréciée à travers des indicateurs administratifs.

La fiabilité de la paie, le respect des délais, la qualité des actes statutaires et la maîtrise des procédures constituent évidemment des exigences fondamentales.

Mais elles ne suffisent plus à mesurer la contribution de la fonction RH au fonctionnement de la collectivité.

Une direction des ressources humaines peut parfaitement respecter ses échéances administratives tout en étant confrontée à une dégradation progressive des conditions de travail dans plusieurs services.

À l'inverse, une démarche de prévention réussie peut éviter des situations de crise dont les conséquences ne seront jamais visibles dans les tableaux de bord.

Nous devons donc accorder davantage de place à l'anticipation.

Cela implique d'analyser les absences, les départs, les difficultés de recrutement et les signalements en les replaçant dans leur contexte professionnel.

Un indicateur ne constitue jamais, à lui seul, une explication.

Une augmentation de l'absentéisme peut avoir des causes multiples. Elle doit conduire à une analyse, et non à une conclusion automatique sur l'engagement des agents ou la qualité de leur management.

De même, un service confronté à des départs répétés mérite une réflexion sur ses conditions de fonctionnement, ses perspectives professionnelles et la charge de travail de ses équipes.

Le DRH doit pouvoir transformer ces observations en éléments d'aide à la décision.

C'est dans cette capacité à éclairer les choix de l'organisation que se situe une part essentielle de notre valeur ajoutée.

11. Conclusion : notre responsabilité n'est pas de tout absorber, mais de contribuer à une collectivité plus solide

Je suis convaincu que la gestion des crises fait désormais partie intégrante des compétences attendues d'un directeur des ressources humaines territorial.

Nous devons savoir accompagner les situations exceptionnelles, sécuriser les décisions concernant les agents et contribuer à préserver la continuité des services publics.

Mais je ne crois pas que cette évolution doive nous conduire à accepter une extension indéfinie de notre périmètre d'intervention.

Une direction des ressources humaines qui devient le réceptacle permanent de toutes les tensions risque de perdre progressivement sa capacité à exercer les missions stratégiques que l'on attend précisément d'elle.

La véritable réponse ne consiste donc pas à demander aux DRH d'être toujours plus disponibles, plus résistants ou plus polyvalents.

Elle consiste à construire des organisations dans lesquelles les responsabilités sont assumées au bon niveau, les encadrants sont accompagnés, les risques sont identifiés suffisamment tôt et les difficultés professionnelles peuvent être traitées avant de devenir des crises.

Cette évolution suppose de faire de la santé au travail, de la qualité du management et de la continuité d'activité de véritables sujets de gouvernance.

Elle suppose également de reconnaître que les professionnels RH doivent eux-mêmes bénéficier de conditions de travail compatibles avec les responsabilités qui leur sont confiées.

Au fond, notre métier ne devrait pas être évalué uniquement à notre capacité à résoudre les crises qui nous sont soumises.

Références juridiques et documentaires

Code général de la fonction publique : dispositions relatives à la protection des agents, à la santé et à la sécurité au travail.

Décret n° 85-603 du 10 juin 1985 : règles relatives à l'hygiène, à la sécurité du travail et à la médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale.

Accord-cadre du 22 octobre 2013 : prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique.

Cerema : retours d'expérience sur les conséquences territoriales de la tempête Alex.

Sénat : travaux parlementaires relatifs aux émeutes de 2023 et à leurs conséquences pour les services publics.

MNFCT : travaux consacrés à la santé mentale des agents territoriaux.