Il y a une évolution dont les directeurs des ressources humaines territoriaux parlent peu. Elle ne se mesure ni dans les rapports sociaux uniques, ni dans les indicateurs de performance, ni dans les bilans consacrés à la qualité de vie au travail. Elle s'installe progressivement, au fil des années, des conflits traités, des décisions difficiles et des situations humaines auxquelles il faut répondre. Elle concerne le regard que le professionnel des ressources humaines finit par porter sur les autres.

Lorsque l'on choisit de travailler dans les ressources humaines, on le fait rarement par hasard. Il existe généralement, au départ, un intérêt profond pour les relations humaines, une conviction selon laquelle les organisations peuvent progresser par le dialogue, l'équité et la reconnaissance des compétences. On croit à la possibilité de résoudre les difficultés, de rapprocher des positions divergentes et de construire des solutions respectueuses des personnes comme des exigences du service public.

Puis l'expérience transforme progressivement cette représentation du métier.

Après vingt ou trente ans passés dans une direction des ressources humaines, certains professionnels constatent qu'ils n'abordent plus les situations individuelles avec la même spontanéité. Une demande inhabituelle suscite immédiatement des interrogations. Une contestation est examinée sous l'angle de ses conséquences potentielles. Un conflit entre agents conduit à rechercher ce qui n'a pas été dit, ce qui a pu être dissimulé ou ce que chacun cherche véritablement à obtenir. La confiance initiale laisse parfois place à une prudence devenue presque instinctive.

Cette évolution n'est pas nécessairement le signe d'une dégradation professionnelle. L'expérience apprend à ne pas se satisfaire des apparences, à vérifier les faits et à mesurer les conséquences d'une décision. Elle conduit à une forme de lucidité indispensable dans des fonctions où les erreurs peuvent avoir des effets juridiques, financiers et humains importants.

Mais il existe une différence entre devenir plus lucide et devenir systématiquement méfiant. C'est précisément cette frontière qui mérite notre attention.

Une fonction qui expose davantage aux dysfonctionnements qu'aux réussites ordinaires

Le directeur des ressources humaines occupe une place particulière dans une collectivité territoriale. Il connaît les difficultés de fonctionnement des services, les tensions entre responsables hiérarchiques, les contestations individuelles, les situations de souffrance professionnelle et les comportements qui peuvent fragiliser un collectif de travail. Il intervient souvent lorsque les mécanismes habituels de régulation ont échoué.

Cette caractéristique du métier produit un effet que nous sous-estimons probablement.

Dans une collectivité employant plusieurs centaines ou plusieurs milliers d'agents, l'immense majorité des relations professionnelles se déroule sans difficulté majeure. Des agents accomplissent quotidiennement leur travail avec sérieux. Des responsables de service prennent leurs décisions avec discernement. Des équipes trouvent des compromis, surmontent des désaccords et maintiennent la continuité du service public sans intervention particulière de la direction des ressources humaines.

Ces situations ordinaires ne remontent presque jamais jusqu'au DRH.

En revanche, les conflits les plus difficiles, les accusations réciproques, les situations disciplinaires, les alertes relatives aux risques psychosociaux et les problèmes managériaux persistants finissent fréquemment sur son bureau.

Autrement dit, le directeur des ressources humaines n'observe pas nécessairement l'organisation telle qu'elle fonctionne dans son ensemble. Il en observe surtout les situations qui ont cessé de fonctionner normalement.

Avec les années, cette exposition particulière peut modifier sa perception des relations humaines. Les comportements problématiques deviennent particulièrement présents dans son expérience professionnelle, au point de lui donner parfois le sentiment qu'ils constituent la règle plutôt que l'exception.

Un responsable RH qui a traité plusieurs dossiers caractérisés par des déclarations contradictoires ou des comportements déloyaux peut finir par examiner toute situation conflictuelle avec une suspicion préalable. Il sait, par expérience, que certains récits peuvent être incomplets et que les motivations individuelles ne sont pas toujours celles qui sont affichées.

Cette prudence peut être utile. Elle devient problématique lorsqu'elle conduit à considérer une personne comme peu sincère avant même d'avoir examiné les faits.

L'expérience professionnelle ne protège pas automatiquement contre les erreurs de jugement. Elle peut même les favoriser lorsque des situations marquantes finissent par constituer notre principale grille de lecture.

Un DRH expérimenté doit donc conserver une capacité qui devient parfois plus difficile avec le temps : accepter que chaque nouvelle situation mérite d'être examinée pour elle-même, sans être immédiatement assimilée à celles qu'il a déjà rencontrées.

Le poids des contradictions institutionnelles

À cette exposition aux difficultés humaines s'ajoute une autre réalité, profondément liée à l'organisation des collectivités territoriales : le DRH se trouve régulièrement au croisement d'attentes qui ne peuvent pas toutes être satisfaites.

L'exécutif territorial attend des réponses rapides, des solutions opérationnelles et une capacité à accompagner les orientations politiques. La direction générale exige la maîtrise des risques juridiques, le respect des équilibres budgétaires et la mise en œuvre des transformations organisationnelles. Les responsables de service souhaitent disposer de moyens humains adaptés à leurs missions. Les agents et leurs représentants attendent le respect des droits statutaires, des conditions de travail satisfaisantes et une reconnaissance de leur engagement professionnel.

Chacune de ces attentes possède sa légitimité. Leur combinaison devient néanmoins difficile lorsque les moyens disponibles ne permettent plus de les concilier.

Le DRH peut ainsi être chargé de conduire une politique d'attractivité tout en devant limiter les dépenses de personnel. Il peut recevoir pour mission de développer la prévention des risques psychosociaux alors que certaines décisions d'organisation sont prises sans que leurs conséquences humaines aient été suffisamment anticipées. Il peut être invité à renforcer le dialogue social tout en devant annoncer des mesures dont les marges de négociation sont extrêmement réduites.

Il lui appartient alors d'expliquer, de convaincre, de sécuriser et parfois d'assumer publiquement des décisions qu'il n'a pas lui-même arrêtées.

Cette position est particulièrement éprouvante lorsque les avis techniques formulés par la direction des ressources humaines ne sont pas véritablement pris en considération.

Un DRH peut parfaitement accepter qu'un arbitrage soit différent de celui qu'il préconisait. C'est une conséquence normale du fonctionnement hiérarchique et de la responsabilité des autorités compétentes. En revanche, la situation devient plus difficile lorsque ses réserves juridiques, financières ou sociales sont interprétées comme une opposition à la décision.

Dans ce type de contexte, la confiance peut se dégrader à un autre niveau. Il ne s'agit plus seulement de la confiance accordée aux agents ou aux managers, mais de celle que le professionnel place dans le fonctionnement institutionnel.

Le sentiment de devoir constamment démontrer sa loyauté, alors même qu'il exerce son devoir de conseil, peut conduire à une forme de retrait. Les avis deviennent plus formalisés, les échanges spontanés se raréfient et chaque décision sensible fait l'objet de précautions supplémentaires.

La traçabilité administrative est évidemment indispensable. Mais lorsque tout échange devient une occasion de se constituer une protection contre un éventuel désaveu, la relation de travail change profondément de nature.

La fonction RH ne peut pas durablement reposer sur une méfiance réciproque entre ceux qui conseillent, ceux qui décident et ceux qui mettent en œuvre.

Quand la direction des ressources humaines doit réparer ce que le management n'a pas su prévenir

L'une des expériences les plus décourageantes pour un DRH concerne probablement les situations dans lesquelles une difficulté collective aurait pu être traitée plusieurs mois auparavant.

Le scénario est connu.

Un responsable de service rencontre des problèmes avec un collaborateur. Les consignes sont discutées, certains comportements perturbent le collectif, des tensions apparaissent entre collègues. Pourtant, les entretiens de régulation sont différés. Les faits ne sont pas documentés. L'évaluation professionnelle demeure favorable, parce que le manager préfère éviter une confrontation susceptible de détériorer davantage les relations.

Pendant plusieurs mois, la situation reste officiellement maîtrisée.

Puis elle se dégrade brutalement. Des agents se plaignent, des arrêts de travail surviennent, des accusations sont formulées et les représentants du personnel interviennent. Le responsable hiérarchique sollicite alors la direction des ressources humaines pour obtenir une solution rapide, parfois en demandant une sanction ou une mutation.

Le DRH découvre un dossier dans lequel les difficultés sont anciennes, les responsabilités mal établies et les pièces administratives insuffisantes. Il lui faut reconstituer les faits, respecter les garanties de chacun et rechercher une issue dans un environnement où la confiance a déjà largement disparu.

La difficulté n'est pas seulement technique.

Elle réside dans le sentiment de devoir assumer les conséquences d'une responsabilité managériale qui n'a pas été exercée au moment où elle aurait encore permis une régulation relativement simple.

Il serait néanmoins réducteur d'attribuer systématiquement ces situations à un manque de courage des encadrants. Certains managers ne disposent ni de la formation ni de l'accompagnement nécessaires pour conduire des entretiens difficiles. D'autres hésitent à intervenir parce qu'ils ne savent pas dans quelle mesure leur hiérarchie les soutiendra. La collectivité peut elle-même entretenir une certaine ambiguïté dans la répartition des responsabilités entre les directions opérationnelles et la DRH.

Ces difficultés n'en produisent pas moins une forme d'usure particulière chez le directeur des ressources humaines.

À force d'intervenir sur des conflits qui auraient pu être évités, il peut finir par douter de la capacité des responsables hiérarchiques à exercer leurs missions d'encadrement. Il développe alors une tendance à vérifier davantage, à contrôler les décisions et à intervenir dans des situations qui devraient relever d'abord du management de proximité.

Cette centralisation peut sembler rassurante à court terme. Elle devient rapidement contre-productive. Le DRH s'épuise à traiter des difficultés opérationnelles, tandis que les managers perdent progressivement l'habitude d'assumer leurs responsabilités.

La confiance ne peut pas être restaurée sans une clarification du rôle de chacun. Une direction des ressources humaines n'a pas vocation à se substituer à l'encadrement. Elle doit l'accompagner, le conseiller et le soutenir, mais également lui rappeler les responsabilités qui lui appartiennent.

La confrontation aux comportements déloyaux : un sujet difficile à aborder sans excès

Il existe une autre réalité que les DRH expérimentés connaissent, mais qu'il est parfois délicat d'évoquer publiquement.

Toutes les situations individuelles ne reposent pas sur des comportements irréprochables. Certains professionnels peuvent faire preuve de mauvaise foi, dissimuler des informations, contester des faits pourtant établis ou chercher à obtenir un avantage en exerçant des pressions sur leur environnement professionnel.

Ces comportements ne sont évidemment pas propres à la fonction publique territoriale. Ils existent dans toute organisation humaine.

Pour le DRH, leur répétition peut néanmoins être particulièrement déstabilisante, surtout lorsqu'il a consacré une part importante de sa carrière à défendre les principes d'équité, de reconnaissance et de respect des droits.

Il peut être difficile d'accepter qu'une relation professionnelle dans laquelle on a investi du temps et de la confiance se termine par un conflit, une accusation ou une contestation dont les fondements apparaissent fragiles.

Il faut toutefois prendre garde à ne pas tirer de ces expériences des conclusions générales.

Un agent qui exerce un recours n'est pas nécessairement déloyal. Une personne qui signale une situation de harcèlement doit pouvoir bénéficier d'un examen sérieux de ses déclarations. Un arrêt de travail médicalement justifié ne saurait être considéré comme suspect au seul motif qu'il intervient dans un contexte conflictuel.

Ces distinctions sont fondamentales.

Le directeur des ressources humaines doit pouvoir reconnaître les comportements fautifs lorsqu'ils sont établis, sans considérer que l'exercice légitime d'un droit constitue une manœuvre. Il doit également pouvoir protéger les agents qui rencontrent de réelles difficultés, même lorsque leurs demandes compliquent le fonctionnement du service.

C'est précisément dans cette capacité à distinguer les situations que réside une part essentielle de son professionnalisme.

La difficulté apparaît lorsque les expériences passées conduisent à rechercher systématiquement une intention dissimulée derrière toute revendication.

Une telle attitude risque de dégrader la relation avec les agents et de créer une défiance qui n'existait pas initialement. Les personnes qui se sentent suspectées deviennent plus défensives, formalisent davantage leurs échanges et peuvent être conduites à privilégier les procédures plutôt que le dialogue.

Le DRH voit alors sa méfiance confirmée par les réactions qu'elle a elle-même contribué à susciter.

Ce cercle peut être particulièrement difficile à interrompre.

Le risque d'une usure émotionnelle qui ne ressemble pas toujours à l'épuisement professionnel

Les conséquences de ces expériences répétées ne prennent pas nécessairement la forme d'un épuisement immédiatement visible.

Un directeur des ressources humaines peut continuer à exercer ses fonctions avec efficacité, respecter les échéances, produire des analyses juridiques solides et conduire des projets importants, tout en ressentant une fatigue croissante à l'égard des relations humaines.

Il n'a pas forcément perdu sa motivation professionnelle. Il peut même conserver un niveau d'engagement particulièrement élevé.

Ce qui change, parfois, c'est sa disponibilité émotionnelle.

L'écoute devient plus difficile. Les récits de souffrance provoquent moins spontanément de compassion. Les conflits suscitent davantage d'agacement que de volonté de compréhension. Les situations individuelles qui auraient autrefois mobilisé son énergie donnent désormais le sentiment de reproduire des difficultés déjà rencontrées des dizaines de fois.

Les travaux consacrés à l'épuisement professionnel permettent d'éclairer certains de ces mécanismes, notamment à travers les notions d'épuisement émotionnel et de cynisme. Ils ne permettent pas pour autant de conclure qu'un DRH devenu plus distant ou désabusé souffre nécessairement d'un burn-out.

La distance professionnelle constitue aussi une compétence indispensable.

Un DRH ne peut pas absorber personnellement toutes les difficultés de son organisation. Il doit savoir prendre du recul, préserver sa capacité de jugement et accepter qu'il ne lui appartient pas de résoudre toutes les situations humaines.

Mais il existe une différence entre prendre de la distance pour mieux décider et ne plus parvenir à considérer les personnes autrement que comme des sources de difficultés potentielles.

Cette évolution peut être d'autant plus difficile à reconnaître que les professionnels des ressources humaines sont eux-mêmes chargés de prévenir les risques psychosociaux.

Ils connaissent les facteurs d'épuisement, les obligations de prévention et les dispositifs d'accompagnement. Ils peuvent pourtant rencontrer des difficultés à reconnaître leurs propres signes d'usure ou à demander un soutien.

Leur fonction les place souvent dans une posture de responsabilité permanente. Ils sont ceux vers qui l'on se tourne lorsqu'une situation devient difficile. Il leur est moins naturel d'accepter qu'ils puissent eux-mêmes avoir besoin d'un espace d'écoute, d'analyse ou de régulation.

Cette difficulté mérite une attention particulière de la part des directions générales.

Le sentiment de ne plus pouvoir faire correctement son métier

L'usure des DRH ne résulte pas seulement de la répétition des conflits. Elle peut également provenir d'un écart grandissant entre le métier qu'ils souhaitent exercer et celui que les contraintes de leur organisation les conduisent réellement à pratiquer.

Un directeur des ressources humaines expérimenté sait que sa valeur ajoutée ne se limite pas à la production d'actes administratifs.

Il souhaite anticiper l'évolution des métiers, préparer les mobilités professionnelles, accompagner les transformations, développer les compétences managériales et contribuer à une politique sociale cohérente.

Or, dans de nombreuses collectivités, les urgences absorbent progressivement cette capacité d'anticipation.

Les réformes statutaires se succèdent, les obligations réglementaires évoluent, les procédures de gestion se complexifient et les situations individuelles sensibles mobilisent des moyens importants. Les équipes RH doivent maintenir la continuité de la paie et de la gestion des carrières tout en participant à des projets de transformation dont les calendriers se superposent.

Les objectifs stratégiques demeurent, mais le temps nécessaire pour les atteindre se réduit.

Cette situation peut produire ce que les travaux sur le travail décrivent notamment comme une forme de qualité empêchée : le professionnel possède une conception exigeante de son activité, mais ne dispose plus des conditions nécessaires pour l'exercer conformément à ses standards.

Le problème est particulièrement sensible lorsque la direction des ressources humaines est invitée à développer de nouvelles politiques sans que les moyens correspondants soient réellement identifiés.

Comment engager une politique ambitieuse de prévention de l'usure professionnelle si les équipes RH consacrent l'essentiel de leur activité à résoudre les conséquences immédiates des absences ? Comment développer l'accompagnement managérial lorsque les gestionnaires sont mobilisés en permanence sur des urgences statutaires ? Comment construire une stratégie de fidélisation lorsque les arbitrages budgétaires ne permettent pas d'agir sur les principaux facteurs de départ ?

Ces contradictions finissent par affecter le sens donné au métier.

Le professionnel peut avoir le sentiment de ne plus agir sur les causes des difficultés, mais seulement d'en administrer les conséquences.

C'est peut-être l'une des formes les plus profondes du désenchantement RH : continuer à faire fonctionner correctement les procédures tout en ayant progressivement perdu la conviction de pouvoir améliorer durablement le fonctionnement humain de l'organisation.

Quand l'expertise et la loyauté sont mises à l'épreuve

La relation entre la direction des ressources humaines, la direction générale et l'autorité territoriale constitue également un élément déterminant.

Le DRH exerce une fonction de conseil qui suppose à la fois loyauté institutionnelle et indépendance de jugement professionnel.

Il doit être capable de présenter les solutions possibles, d'en mesurer les conséquences, d'identifier les risques et de proposer des arbitrages. Cette responsabilité implique parfois de formuler des réserves sur des décisions souhaitées par sa hiérarchie.

Dans une organisation où les responsabilités sont clairement établies, ces désaccords font partie du fonctionnement normal de la décision publique. Le cadre expose son analyse, l'autorité compétente arbitre et la décision est mise en œuvre dans le respect du droit.

La situation devient plus délicate lorsque les réserves techniques sont interprétées comme un manque d'adhésion aux orientations institutionnelles.

Un DRH peut alors avoir le sentiment que son expertise n'est reconnue que lorsqu'elle confirme les décisions déjà envisagées.

Il est utile de rappeler que tous les directeurs des ressources humaines territoriaux n'occupent pas un emploi fonctionnel de direction. Les règles particulières de fin de détachement sur un tel emploi ne leur sont donc pas automatiquement applicables. En revanche, quelle que soit leur situation statutaire, les cadres RH peuvent être exposés à des tensions liées à leur position de conseil et à leur proximité avec les centres de décision.

Lorsque la confiance avec la direction générale se fragilise, le professionnel peut être tenté de multiplier les écrits, les validations et les procédures de sécurisation.

Cette réaction est compréhensible. Elle peut même être indispensable pour préserver la traçabilité des avis et la régularité des décisions.

Mais une organisation dans laquelle chaque échange doit être documenté par crainte d'un désaveu ultérieur ne fonctionne plus dans un climat de confiance satisfaisant.

La formalisation des responsabilités ne doit pas devenir le substitut permanent d'une relation professionnelle loyale.

Un employeur territorial a besoin de cadres capables d'exprimer un désaccord argumenté sans craindre que leur loyauté soit immédiatement mise en question.

La perte de confiance du DRH finit par affecter l'ensemble de l'organisation

La question de l'usure relationnelle des directeurs des ressources humaines dépasse largement leur situation individuelle.

Lorsqu'un DRH devient progressivement méfiant, ses comportements peuvent modifier la manière dont ses interlocuteurs perçoivent la fonction RH.

Les responsables de service hésitent davantage à partager leurs difficultés. Les agents redoutent que leurs demandes soient interprétées défavorablement. Les représentants du personnel peuvent considérer que le dialogue social se réduit à des échanges de positions formelles.

Au sein même de la direction des ressources humaines, une logique d'hypercontrôle peut apparaître. Les délégations deviennent plus limitées, les décisions remontent systématiquement au directeur et les initiatives des collaborateurs sont examinées avec une vigilance excessive.

La volonté de sécuriser le fonctionnement administratif finit alors par produire de la lenteur, de la surcharge et une diminution de l'autonomie des équipes.

Il serait pourtant injuste de faire porter au seul DRH la responsabilité de cette évolution.

Une organisation dans laquelle les décisions sont régulièrement remises en cause, où les responsabilités restent ambiguës et où les conflits ne sont pas régulés crée elle-même les conditions d'un management défensif.

La restauration de la confiance suppose donc d'agir sur le fonctionnement collectif.

La direction générale doit soutenir les responsabilités managériales, clarifier les circuits de décision et reconnaître la place de l'expertise RH. Les responsables opérationnels doivent assumer la gestion quotidienne des relations professionnelles. La DRH doit pouvoir se recentrer sur son rôle de conseil, de régulation et d'anticipation.

Il faut également reconnaître que la santé professionnelle des cadres RH mérite la même attention que celle des autres agents.

Leur exposition aux conflits, leur charge émotionnelle et leurs responsabilités institutionnelles doivent pouvoir être prises en compte dans les démarches de prévention des risques professionnels.

Des espaces confidentiels d'analyse des pratiques, un accompagnement adapté et une organisation du travail respectueuse des temps de récupération peuvent contribuer à préserver leur capacité d'engagement.

Ces mesures ne remplaceront jamais une gouvernance cohérente. Elles peuvent néanmoins éviter que l'isolement professionnel ne transforme progressivement une fatigue relationnelle en désengagement durable.

L'expérience devrait apprendre à mieux comprendre les personnes, pas à ne plus leur faire confiance

Il serait tentant de conclure que l'érosion de la confiance constitue une conséquence presque naturelle d'une longue carrière dans les ressources humaines.

Je ne partage pas cette idée.

Les années d'expérience permettent aussi d'acquérir une compréhension plus fine des situations, de mieux apprécier la diversité des comportements et de développer une forme de sérénité face aux conflits.

Un DRH expérimenté sait qu'un désaccord ne révèle pas nécessairement une intention hostile. Il sait qu'un manager en difficulté n'est pas toujours un mauvais manager. Il sait qu'un agent qui conteste une décision peut avoir de bonnes raisons de le faire et qu'un comportement problématique ne résume pas à lui seul la valeur professionnelle d'une personne.

Il sait également que la plupart des agents accomplissent leurs missions sans jamais susciter les difficultés qui mobilisent quotidiennement son attention.

Cette réalité doit rester présente à l'esprit.

Car le risque, après de nombreuses années passées à traiter les situations les plus sensibles, serait de laisser celles-ci définir notre représentation générale des relations humaines.

La véritable maturité professionnelle ne consiste pas à devenir insensible aux comportements décevants. Elle consiste à parvenir à les reconnaître, à les traiter et à en tirer les enseignements nécessaires, sans renoncer à accorder sa confiance lorsque les circonstances le justifient.

Cela n'implique aucune naïveté.

La confiance professionnelle doit pouvoir être accompagnée de contrôles, d'exigences et de responsabilités clairement définies. Elle n'exclut ni la fermeté, ni le recadrage, ni la sanction lorsque les faits l'exigent.

Mais elle suppose de ne pas considérer chaque nouvelle relation comme un conflit en puissance.

Elle suppose également que les organisations publiques cessent d'attendre de leurs directions des ressources humaines qu'elles absorbent indéfiniment les contradictions institutionnelles et les difficultés humaines sans jamais en subir les conséquences.

Conclusion — Peut-on rester un DRH engagé lorsque l'on ne croit plus tout à fait aux relations humaines ?

Après plusieurs décennies de carrière, il est difficile de porter sur les organisations le même regard qu'à ses débuts.

Les expériences accumulées modifient nécessairement notre compréhension du métier. Elles nous rendent plus attentifs aux risques, plus conscients des limites de l'action administrative et parfois moins spontanément confiants dans les intentions exprimées.

Cette évolution peut constituer une richesse professionnelle. Elle devient préoccupante lorsqu'elle conduit à ne plus voir dans les relations humaines que des rapports de force, des intérêts contradictoires et des risques à maîtriser.

Le directeur des ressources humaines ne peut évidemment pas résoudre toutes les contradictions de son organisation. Il ne peut pas garantir la sincérité de chaque interlocuteur, prévenir tous les conflits ou empêcher toutes les décisions difficiles.

Mais il doit pouvoir conserver ce qui constitue une part essentielle de sa fonction : la capacité à comprendre les personnes, à examiner les situations avec équité et à rechercher des solutions qui ne réduisent pas les relations professionnelles à leur seule dimension juridique ou conflictuelle.

Les employeurs territoriaux ont, de leur côté, une responsabilité réelle. Ils ne peuvent pas demander aux DRH de promouvoir la confiance, la prévention et la qualité des relations professionnelles sans leur permettre d'exercer leurs missions dans des conditions qui respectent ces mêmes principes.

La fonction RH exige une solidité personnelle importante. Elle ne devrait pas exiger une résistance illimitée à toutes les contradictions institutionnelles.

Au fond, la question n'est peut-être pas de savoir pourquoi certains DRH territoriaux deviennent plus méfiants avec les années.

Elle est de comprendre pourquoi des professionnels qui ont consacré leur carrière à accompagner les autres peuvent parfois finir par considérer la relation humaine elle-même comme la principale difficulté de leur métier.

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