Il existe dans nos collectivités une forme de fragilité organisationnelle dont nous parlons finalement assez peu. Elle n’apparaît pas immédiatement dans les indicateurs sociaux, ne provoque pas nécessairement de conflit et peut même coexister pendant longtemps avec des résultats satisfaisants. Elle apparaît lorsqu’un service ne dispose plus tout à fait des moyens, du temps ou de l’organisation nécessaires pour fonctionner normalement, mais continue néanmoins à remplir ses missions parce que les agents et les managers compensent quotidiennement ce qui ne fonctionne plus.

Cette compensation prend rarement une forme spectaculaire. Un agent reprend le dossier d’un collègue absent, un responsable réorganise une activité pour absorber une vacance de poste, une équipe accélère certaines procédures pour maintenir les délais, un professionnel renonce à une partie de ce qu’il considère comme du travail de qualité pour préserver ce qui lui paraît essentiel. Ces ajustements relèvent souvent de la conscience professionnelle et de l’intelligence des situations. Ils sont indispensables à toute organisation. Ils deviennent en revanche préoccupants lorsqu’ils cessent d’être ponctuels pour constituer le mode normal de fonctionnement du service.

C’est à cet endroit que se situe, à mon sens, un sujet majeur pour les DRH territoriaux. Une organisation peut continuer à produire des résultats tout en se fragilisant, précisément parce que ses agents absorbent les dysfonctionnements qu’elle ne parvient plus à traiter.

La conscience professionnelle peut paradoxalement retarder le diagnostic RH

Les travaux consacrés au vécu des agents publics mettent régulièrement en évidence la permanence d’un attachement important à l’utilité sociale du travail. Il serait donc réducteur d’interpréter les difficultés actuelles de la fonction publique comme la conséquence d’une disparition du sens du service public ou d’un désengagement généralisé.

La situation est plus complexe. Un agent peut rester profondément attaché à son métier tout en supportant de plus en plus difficilement les conditions dans lesquelles il doit l’exercer. Il peut conserver une forte conscience professionnelle tout en estimant que son organisation ne lui permet plus d'atteindre le niveau de qualité qu'il juge nécessaire. Il peut enfin rester très engagé auprès des usagers tout en prenant progressivement ses distances avec son employeur.

Pour une DRH, cette distinction est importante car ces situations sont difficiles à repérer. L’agent continue à travailler, à prendre en charge les difficultés et parfois même à produire d’excellents résultats. Les indicateurs traditionnels peuvent donc rester relativement satisfaisants alors que le fonctionnement réel du service repose déjà sur un effort compensatoire important.

Nous avons l’habitude d’observer l’absentéisme, les départs, les accidents du travail, les vacances de postes, les difficultés de recrutement ou les conflits. Ces indicateurs sont indispensables, mais ils interviennent souvent relativement tard dans la chaîne des difficultés. Avant l’absence, avant le départ et avant l’épuisement existe parfois une période beaucoup plus longue pendant laquelle les professionnels absorbent eux-mêmes les déséquilibres de leur organisation.

Une équipe confrontée à plusieurs vacances de postes peut ainsi maintenir son activité parce que les agents présents augmentent leur charge de travail. Un chef de service peut préserver le fonctionnement de son unité en allongeant ses journées et en reprenant directement une partie de la production. Un agent d’accueil peut résoudre lui-même un problème qui devrait relever d’un autre service afin de ne pas laisser l’usager sans réponse. Toutes ces adaptations sont légitimes lorsqu’elles demeurent occasionnelles. Lorsqu’elles deviennent permanentes, elles constituent en revanche une information RH à part entière.

Le paradoxe est assez simple : plus les professionnels compensent efficacement les insuffisances de l’organisation, moins celles-ci sont immédiatement visibles.

Le travail empêché constitue probablement un indicateur plus intéressant qu’on ne le pense

La notion de « travail empêché » me paraît particulièrement utile pour analyser cette situation. Elle désigne moins une surcharge quantitative qu’une difficulté à réaliser un travail conforme aux critères professionnels auxquels l’agent est attaché. Le professionnel sait ce qu’il faudrait faire pour produire un travail qu’il considère de qualité, mais il ne dispose plus toujours du temps, des moyens, des marges de décision ou des conditions organisationnelles nécessaires pour y parvenir.

Cette distinction avec la charge de travail est importante. Une activité soutenue peut être exigeante sans nécessairement être vécue négativement lorsqu’elle conserve du sens, que les priorités sont claires et que le professionnel dispose de marges de manœuvre. La difficulté apparaît lorsque l’agent est placé de manière répétée devant des arbitrages qu’il estime contraires à sa conception du travail bien fait.

Dans une collectivité, cette situation peut concerner un travailleur social qui considère ne plus disposer d’un temps suffisant pour accompagner correctement une famille, un agent technique obligé de reporter des interventions préventives faute de moyens, un instructeur qui doit traiter davantage de dossiers en réduisant le temps consacré à chacun ou encore un responsable qui consacre une part croissante de son activité aux procédures et au reporting alors que son équipe aurait précisément besoin de davantage de présence managériale.

La difficulté devient alors plus profonde qu’un simple problème de charge. L’agent peut avoir le sentiment qu’on lui demande de travailler d’une manière qui ne correspond plus aux exigences professionnelles qu’il s’est construites. Cette tension entre le travail que l’organisation prescrit et celui que le professionnel considère nécessaire mérite d’être davantage intégrée à nos diagnostics RH.

Nous gagnerions probablement à compléter certains de nos indicateurs par une question très simple : les agents considèrent-ils qu’ils disposent encore des conditions nécessaires pour faire correctement leur travail ?

Regarder le travail réel plutôt que seulement ses résultats

Les politiques de prévention se sont considérablement développées dans les collectivités. Nous mesurons davantage les risques psychosociaux, la charge de travail, l’engagement ou la satisfaction. Mais nous interrogeons encore insuffisamment les arbitrages quotidiens que les agents doivent effectuer pour parvenir au résultat attendu.

Or ces arbitrages disent beaucoup de la santé d’une organisation. Lorsque les professionnels expliquent qu’ils n’ont plus le temps de faire correctement certaines tâches, qu’ils doivent choisir en permanence ce qu’ils vont différer, qu’ils compensent quotidiennement des défauts de processus ou qu’ils ne parviennent plus à respecter leurs propres critères professionnels, le problème existe déjà, même si les indicateurs d’absentéisme restent encore acceptables.

Il faut également s’intéresser aux contournements des procédures. La question mérite ici une grande prudence. Le fait qu’un agent estime agir dans l’intérêt du service ne l’autorise évidemment pas à s’affranchir de ses obligations professionnelles ou d’une instruction légale de sa hiérarchie. Mais lorsqu’une même procédure est régulièrement contournée par plusieurs professionnels expérimentés pour parvenir à accomplir leur mission, la seule lecture disciplinaire risque d’être insuffisante.

Il faut alors comprendre pourquoi cette règle est contournée. Est-elle adaptée à la réalité du travail ? Les moyens permettent-ils effectivement de la respecter ? Existe-t-il une contradiction entre plusieurs prescriptions ? Le processus est-il devenu inutilement complexe ? La réponse peut naturellement confirmer que la règle doit être rappelée et respectée. Elle peut aussi révéler une difficulté d’organisation que personne n’avait jusqu’alors véritablement examinée.

Pour la DRH, l’écart entre le travail prescrit et le travail réel constitue ainsi une source d’information précieuse sur le fonctionnement de la collectivité.

L’affaiblissement des collectifs de travail augmente la vulnérabilité des organisations

Les collectifs professionnels ont longtemps joué un rôle de régulation que nous avons probablement sous-estimé. Une difficulté pouvait être évoquée avec un collègue expérimenté, un nouvel arrivant trouvait naturellement un appui auprès de l’équipe, une situation atypique faisait l’objet d’une discussion informelle et un responsable réorganisait ponctuellement la charge sans qu’il soit nécessaire de formaliser chaque ajustement.

Ces mécanismes ne remplacent évidemment ni le management ni les procédures, mais ils permettent à l’organisation de fonctionner dans tous les espaces que la prescription ne peut pas anticiper. Aucun règlement intérieur, aucune fiche de poste et aucun processus ne peuvent prévoir la totalité des situations rencontrées par les agents.

Or plusieurs transformations du travail peuvent fragiliser ces régulations : rotations plus fréquentes des personnels, difficultés de recrutement, vacances de postes prolongées, réorganisations successives, développement du travail à distance, multiplication des outils numériques, spécialisation croissante des fonctions ou réduction des temps informels.

Lorsque le collectif s’affaiblit, les contradictions du travail doivent davantage être résolues individuellement. Chaque agent développe ses propres ajustements et chaque manager tente de résoudre localement les difficultés auxquelles son équipe est confrontée. L’organisation peut alors perdre progressivement une partie de sa capacité à apprendre de ses propres dysfonctionnements.

La reconstruction des collectifs ne doit donc pas être regardée comme une action périphérique de qualité de vie et des conditions de travail. Elle participe directement à la robustesse de l’organisation.

L’encadrement intermédiaire concentre aujourd’hui une grande partie de ces contradictions

La situation des managers de proximité mérite une attention particulière. Les attentes qui pèsent sur eux se sont considérablement élargies. Ils doivent organiser l’activité, accompagner les agents, prévenir les risques psychosociaux, conduire les entretiens professionnels, gérer les absences, développer les compétences, réguler les conflits, conduire les transformations, appliquer les procédures RH, suivre les indicateurs, contribuer au dialogue social et garantir la continuité du service. Dans beaucoup de structures, ils conservent parallèlement une part significative de production opérationnelle.

Nous aboutissons ainsi à une contradiction assez classique : nous demandons aux managers d’être davantage présents auprès de leurs équipes tout en multipliant les tâches qui les éloignent du terrain.

La réponse apportée consiste encore trop souvent à renforcer leur formation. La professionnalisation managériale est évidemment nécessaire, mais elle ne peut résoudre seule une difficulté d’organisation. Un responsable peut être parfaitement formé à l’écoute, à la conduite du changement ou à la prévention des risques psychosociaux ; s’il ne dispose pas du temps nécessaire pour rencontrer ses agents, arbitrer les priorités et observer le travail réel, ses compétences resteront en partie théoriques.

La question du management doit donc être posée en termes de compétences, mais aussi de disponibilité et de pouvoir d’agir.

Le manager ne peut pas rester l’amortisseur permanent de l’organisation

L’encadrement intermédiaire reçoit simultanément les attentes de la direction et celles des équipes. La première lui demande d’atteindre les objectifs, de respecter les procédures, de maîtriser les ressources et de rendre compte. Les secondes attendent qu’il comprenne les contraintes du terrain, protège le collectif, fixe les priorités et fasse remonter les difficultés.

Cette position est normale. Elle devient problématique lorsque les objectifs et les moyens ne sont plus suffisamment cohérents. Le manager est alors chargé de résoudre localement une équation qui n’a pas été arbitrée au niveau supérieur.

Il lui revient d’expliquer pourquoi un poste n’est pas remplacé tout en garantissant la continuité du service, pourquoi une nouvelle procédure doit être appliquée sans augmentation des moyens ou pourquoi les délais doivent rester identiques alors que les ressources ont diminué. Dans ce type de configuration, le manager n’est plus seulement un relais de la stratégie ; il devient le régulateur quotidien des contradictions de l’organisation.

Cette fonction de régulation est indispensable. Elle ne peut cependant fonctionner durablement que si le manager dispose de véritables marges d’arbitrage et s’il sait qu’il pourra obtenir une décision lorsqu’une difficulté dépasse son niveau de responsabilité.

Un responsable de service doit notamment pouvoir signaler qu’avec les moyens disponibles certaines priorités doivent être revues. Cette remontée ne devrait pas être interprétée comme une incapacité à manager, mais comme une information nécessaire au pilotage.

Une organisation dans laquelle le « bon manager » est celui qui trouve toujours une solution finit paradoxalement par encourager ses cadres à masquer les problèmes. Le manager devient alors, à son tour, un compensateur silencieux.

Accompagner les managers suppose désormais autre chose que de les former

La politique d’accompagnement managérial doit probablement franchir une nouvelle étape. Les formations demeurent nécessaires, mais elles doivent être complétées par des dispositifs qui permettent aux cadres de travailler réellement sur les situations auxquelles ils sont confrontés.

Les échanges entre pairs, l’analyse de pratiques, le mentorat, la supervision de certaines fonctions particulièrement exposées ou l’accès rapide à un appui RH peuvent répondre à cette nécessité. Leur intérêt n’est pas seulement de sécuriser le manager. Ils permettent aussi de faire remonter des difficultés organisationnelles qui resteraient autrement dispersées dans les services.

L’accompagnement suppose également de clarifier les niveaux de décision. Beaucoup de tensions managériales ne résultent pas d’un défaut de compétence, mais d’une incertitude sur ce que le responsable peut réellement décider. Une délégation mal définie, des arbitrages régulièrement repris à un autre niveau ou des circuits de validation excessivement longs affaiblissent mécaniquement la capacité du manager à réguler son équipe.

La DRH doit donc s’intéresser autant aux conditions d’exercice du management qu’aux qualités individuelles des managers.

Les espaces de discussion sur le travail peuvent devenir de véritables outils de pilotage

Le développement d’espaces de discussion sur le travail constitue, dans cette perspective, une piste particulièrement intéressante. Il ne s’agit pas d’ajouter une réunion supplémentaire à l’agenda des équipes, mais de créer un cadre dans lequel les professionnels peuvent parler du travail tel qu’il est effectivement réalisé.

La discussion porte alors sur les obstacles rencontrés, les arbitrages effectués, les procédures qui compliquent inutilement l’activité, les tâches dont l’utilité est devenue incertaine, les critères du travail de qualité ou les adaptations que les agents sont quotidiennement conduits à inventer.

Cette démarche se distingue d’une réunion de service classique. Une réunion organise principalement l’activité et diffuse de l’information. La discussion sur le travail cherche à comprendre comment l’activité est réellement produite et pourquoi elle s’écarte parfois de ce que l’organisation avait prévu.

Pour une DRH, ces espaces peuvent devenir des capteurs particulièrement intéressants. Ils permettent de détecter les irritants, les incohérences de processus et les arbitrages invisibles avant que ceux-ci ne produisent des effets plus lourds sur la santé ou l’engagement.

Une condition reste toutefois essentielle : la discussion doit pouvoir déboucher sur des décisions. Solliciter régulièrement la parole des agents sur les difficultés qu’ils rencontrent sans modifier ensuite aucune règle, aucune priorité ou aucun processus peut rapidement devenir contre-productif. La parole sur le travail n’a d'intérêt organisationnel que si l'institution accepte d'en tirer des conséquences.

La QVCT doit revenir au cœur du travail

Cette approche conduit également à reconsidérer certaines politiques de qualité de vie et des conditions de travail. Les dispositifs d’accompagnement, les actions de prévention, la formation ou le soutien psychologique ont naturellement leur utilité. Ils ne peuvent cependant pas compenser durablement une charge excessive, des injonctions contradictoires, une organisation instable ou l’impossibilité de produire un travail considéré comme satisfaisant.

L’enjeu n’est donc pas seulement d’aider les agents à mieux supporter les contraintes du travail. Il consiste aussi à identifier celles qui peuvent être supprimées, simplifiées ou arbitrées.

Ce déplacement est important pour les DRH parce qu’il évite d’individualiser des difficultés dont l’origine peut être organisationnelle. Un agent en difficulté n’est pas nécessairement un agent qui manque de résilience. Un manager débordé n’est pas nécessairement un manager insuffisamment organisé. Une équipe en tension n’est pas nécessairement une équipe qui communique mal.

Il faut parfois accepter une explication beaucoup plus simple : le travail demandé n’est plus totalement compatible avec les moyens, le temps ou l’organisation disponibles.

La soutenabilité organisationnelle devrait devenir un objet de pilotage RH

Nous savons mesurer précisément une masse salariale, des effectifs, un taux d’absentéisme, des départs ou des vacances de postes. Nous savons en revanche beaucoup moins bien apprécier la quantité d’efforts informels nécessaire pour maintenir le fonctionnement normal d’un service.

C’est pourtant une information stratégique. Une activité qui dépend durablement de deux agents particulièrement expérimentés n’est pas robuste. Un service qui atteint ses objectifs parce que son encadrement travaille systématiquement au-delà de son temps normal présente une vulnérabilité. Un processus qui ne fonctionne que parce que les professionnels ont appris à le contourner mérite d’être réexaminé. Une équipe qui absorbe plusieurs vacances de postes sans dégradation immédiatement visible ne signifie pas nécessairement que son organisation est correctement dimensionnée.

La performance RH ne peut donc plus être appréciée uniquement à partir du résultat obtenu. Elle doit aussi intégrer les conditions dans lesquelles ce résultat est produit.

C’est une évolution importante de la fonction RH. Elle conduit à ne plus considérer l’engagement comme une ressource disponible par principe, mais comme un capital humain et collectif qu’il faut préserver.

Une organisation robuste n’est pas celle dont les agents sont capables de tout compenser

Nous valorisons naturellement les équipes qui savent faire face aux difficultés. Celles qui maintiennent le service pendant une crise, absorbent une vacance de poste ou trouvent une solution lorsque l’organisation n’en avait pas prévu sont précieuses.

Mais il faut distinguer l’adaptation exceptionnelle de la compensation permanente.

Une organisation réellement robuste n’est pas celle qui fonctionne parce que quelques professionnels acceptent continuellement de produire des efforts extraordinaires. C’est celle qui peut fonctionner durablement sans avoir besoin de ces efforts extraordinaires.

Cette distinction devrait conduire les DRH à s’intéresser davantage aux services qui « tiennent » malgré des conditions dégradées. L’absence de crise visible n’est pas nécessairement un indicateur de bonne santé organisationnelle. Elle peut parfois signifier que les difficultés sont encore absorbées par les équipes.

Le diagnostic RH doit précisément permettre de savoir laquelle de ces deux situations nous observons.

Le rôle du DRH est aussi de rendre visible ce que l’engagement rend invisible

La conscience professionnelle des agents publics constitue une ressource essentielle du service public. Elle explique une partie de sa capacité d’adaptation et de sa continuité. Mais aucune organisation ne devrait considérer cette ressource comme illimitée.

Pour la DRH, l’enjeu n’est donc pas seulement d’entretenir l’engagement. Il consiste à vérifier que cet engagement ne sert pas progressivement à compenser des difficultés structurelles qui devraient être traitées autrement.

Cela suppose de regarder davantage le travail réel, de renforcer les capacités de régulation des collectifs, de préserver du temps managérial, de clarifier les marges de décision et de créer des espaces dans lesquels les difficultés peuvent être signalées avant qu’elles ne deviennent des problèmes de santé, d’absentéisme ou de fidélisation.

À cet égard, un indicateur pourrait être particulièrement éclairant : non pas seulement demander si les agents sont engagés, mais chercher à savoir quelle quantité d’effort supplémentaire ils doivent fournir pour que leur service fonctionne normalement.

Lorsque cet effort devient structurel, le sujet n’est plus celui de la motivation individuelle. Il est devenu organisationnel.

Conclusion : passer du dévouement individuel à la responsabilité organisationnelle

Le service public territorial aura toujours besoin de professionnels engagés, capables d’initiative et attachés à l’intérêt général. Cette capacité d’adaptation constitue même l’une de ses forces.

Mais elle ne peut devenir un modèle d’organisation.

Lorsqu’un service fonctionne durablement parce que les agents prolongent leurs journées, absorbent les vacances de postes, corrigent les défauts des processus ou renoncent à certaines dimensions du travail pour en préserver d’autres, la réponse ne peut pas consister uniquement à saluer leur engagement.

La responsabilité de l’organisation est précisément de faire en sorte que cet engagement demeure une force et ne devienne pas une condition permanente de son fonctionnement.

Pour les DRH territoriaux, le chantier est exigeant parce qu’il oblige à regarder au-delà des indicateurs traditionnels et à entrer davantage dans la réalité du travail. Il suppose de comprendre comment les résultats sont réellement obtenus, ce que les équipes doivent compenser, les arbitrages que les managers effectuent silencieusement et les marges de manœuvre qui leur manquent.

C’est probablement à cet endroit que se joue une évolution importante de notre fonction.

Nous avons beaucoup travaillé sur l’engagement des agents. Il nous faut désormais travailler tout autant sur la capacité de nos organisations à ne pas épuiser cet engagement pour continuer à fonctionner.

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