Dans un arrêt récent, la Cour administrative d’appel de Douai apporte des enseignements très concrets pour tous les DRH territoriaux sur la gestion des évaluations professionnelles… et leurs risques juridiques.

👉 Voici l’essentiel à retenir.

1. Une évaluation professionnelle irrégulière peut être annulée… même sur des éléments factuels

La Cour annule l’évaluation 2021 pour erreur de fait :
➡️ Des reproches non établis
➡️ Des appréciations non justifiées
➡️ Des incohérences dans l’analyse de la manière de servir

👉 Message clair : une évaluation ne peut pas reposer sur des impressions ou des généralités. Elle doit être objectivée, illustrée et vérifiable.

2. Une simple irrégularité de signature peut suffire à faire tomber toute une procédure

L’évaluation 2022 est annulée pour incompétence de l’auteur :

➡️ Absence de signature de l’autorité compétente
➡️ Défaut de traçabilité de la délégation

👉 En pratique : un vice formel, même apparemment mineur, peut entraîner l’annulation complète de l’évaluation.

3. Le harcèlement moral peut être reconnu à partir d’un faisceau d’indices

La Cour retient l’existence d’un harcèlement moral sur plusieurs années en s’appuyant sur :

➡️ Des propos déplacés (y compris homophobes)
➡️ Des reproches injustifiés répétés
➡️ Des décisions défavorables non fondées
➡️ Une dégradation des conditions de travail et de la santé

👉 L’administration n’a pas réussi à justifier ces agissements par des éléments objectifs.

4. Une condamnation financière à la clé

Résultat :

➡️ Reconnaissance du harcèlement moral
➡️ Condamnation de l’État à verser 5 000 € pour préjudice moral
➡️ Intérêts + frais de justice

👉 Et surtout : une remise en cause globale de la gestion managériale.

💡 Ce que cette décision change concrètement pour les RH territoriaux

Cette décision rappelle une réalité souvent sous-estimée :
👉 L’entretien professionnel n’est pas un simple outil de management
👉 C’est un acte juridique à fort risque contentieux

Une évaluation mal construite peut :
-fragiliser une procédure disciplinaire
-alimenter un contentieux pour harcèlement
-engager la responsabilité de la collectivité

🎯 En résumé

✔️ Formalisez vos évaluations avec rigueur
✔️ Appuyez chaque appréciation sur des faits précis
✔️ Sécurisez la chaîne de signature
✔️ Soyez particulièrement vigilants dans les contextes relationnels dégradés

💬 Avis www.naudrh.com
Cette décision voit clairement que le juge administratif ne tolère plus les évaluations “approximatives”. Pour les DRH, c’est un signal fort : la sécurisation juridique des pratiques managériales n’est plus une option, c’est devenu une nécessité stratégique.

Un jugement du tribunal administratif de Bastia du 23 janvier 2026 rappelle avec force les obligations des collectivités en matière de protection des agents.

Dans cette affaire, une agente territoriale dénonçait des faits de harcèlement moral et de discrimination, ainsi qu’un manquement de l’employeur à son obligation de protection fonctionnelle.

Le tribunal retient plusieurs enseignements clés, particulièrement utiles pour les DRH et employeurs publics :
✔️ Le juge confirme que le harcèlement moral peut être établi sur la base d’un faisceau d’indices concordants (attestations, certificats médicaux, contexte professionnel), même en l’absence de condamnation pénale.
✔️ Une fois ces éléments apportés par l’agent, il appartient à l’administration de démontrer que les faits sont justifiés par des considérations étrangères à tout harcèlement.
✔️ Le classement sans suite d’une plainte pénale ne fait pas obstacle à la reconnaissance du harcèlement par le juge administratif.
✔️ Surtout, le tribunal sanctionne la collectivité pour manquement à son obligation de protection, en relevant l’insuffisance des mesures prises pour faire cesser les agissements et protéger l’agente.
✔️ Résultat : condamnation de la collectivité à verser plus de 14 700 € d’indemnisation, intérêts compris, ainsi que 1 500 € au titre des frais de justice.

👉 Message clair pour les employeurs publics :
la gestion des situations de risques psychosociaux ne peut se limiter à des réponses formelles ou tardives. L’inaction, ou les mesures inadaptées, engagent directement la responsabilité de la collectivité.

💬 Avis www.naudrh.com :
Ce jugement illustre parfaitement la montée en exigence du juge administratif. Pour les employeurs publics, la prévention et la réaction rapide face aux alertes RPS ne sont plus seulement des bonnes pratiques RH : ce sont désormais des impératifs juridiques majeurs.

Les dénonciations de harcèlement moral, de dénigrement systématique, de management autoritaire et méprisant, ou encore de l'absence totale d'écoute de la part de la hiérarchie se multiplient dans les organisations, et notamment au sein de la fonction publique territoriale. Si ces accusations sont souvent légitimes et méritent une attention particulière, il convient de se poser la question : les agents dénoncent-ils toujours à bon escient ? Ne risque-t-on pas d’assister à l’émergence d’une « arme » qui, parfois, peut être utilisée pour déstabiliser l’employeur, notamment dans un contexte où la valeur travail semble moins centrale, et où les agents n’hésitent plus à faire ressortir leurs difficultés, qu’elles soient personnelles, professionnelles ou médicales ?

Le monde du travail connaît une mutation profonde, et la fonction publique territoriale n’échappe pas à cette évolution. L’équilibre entre vie professionnelle et personnelle est désormais un objectif prioritaire pour de nombreux agents. À l'heure où le bien-être au travail et la recherche de conditions de vie plus équilibrées sont de plus en plus valorisés, le travail en lui-même semble perdre de sa centralité. Loin des idéaux de l’engagement total pour la cause publique, de nombreux agents revendiquent désormais une plus grande flexibilité et considèrent leur travail dans une optique plus personnelle.

Ainsi, les tensions professionnelles ou organisationnelles, lorsqu’elles viennent s’ajouter à des facteurs personnels ou médicaux, peuvent générer un stress important. Ce stress peut conduire certains agents à interpréter négativement leur environnement de travail, et parfois, à dénoncer des comportements qu’ils jugent nuisibles. Cependant, est-ce toujours la réalité ? Dans certains cas, les dénonciations peuvent-elles être exagérées, mal interprétées ou même instrumentalisées ?

Les signalements de harcèlement moral ou de dénigrement se multiplient dans les espaces de travail. Les dispositifs mis en place pour encourager la dénonciation des mauvaises pratiques et protéger les victimes, comme les cellules d’écoute ou les plateformes d’alerte, ont indéniablement contribué à libérer la parole. De nombreux agents se sentent désormais plus à l’aise pour signaler des comportements qui, selon eux, nuisent à leur bien-être. Pourtant, ces alertes doivent toujours être examinées avec rigueur et discernement. Le fait qu’un agent dénoncent des actes qu’il considère comme du harcèlement ne signifie pas nécessairement que la situation justifie un tel qualificatif.

Les signalements doivent être pris très au sérieux, mais dans certains cas, ils peuvent être utilisés comme une « arme » contre un supérieur hiérarchique ou l’employeur. En effet, certains agents peuvent avoir recours à cette dénonciation pour se défendre ou obtenir un avantage. L’agent peut, par exemple, être en conflit avec son manager ou mécontent d’une décision prise par son employeur. Dans ces situations, les accusations de harcèlement moral ou de management abusif peuvent être amplifiées, voire complètement déformées, dans le but de faire pression sur l’employeur ou de redéfinir les relations de pouvoir au sein de l’organisation.

Dans un contexte où le rapport au travail a profondément changé, où l’individu met de plus en plus l’accent sur son bien-être personnel, certains agents peuvent ainsi se sentir davantage légitimés à dénoncer des comportements qu’ils jugent inacceptables, même si ceux-ci sont parfois issus d’une interprétation subjective de la réalité. Cette tendance peut, à terme, nuire à la cohésion des équipes, car elle engendre des doutes et des suspicions, ce qui déstabilise à la fois les agents et l’employeur.

Il est donc primordial que les responsables des ressources humaines dans la fonction publique territoriale réagissent avec discernement. Chaque signalement doit être pris au sérieux, mais l’analyse de la situation doit se faire dans un cadre équilibré. L’objectif ne doit pas être de sanctionner immédiatement, mais d’accompagner les agents dans une démarche de compréhension et de résolution des conflits.

Lorsque l’on reçoit une alerte de harcèlement ou de maltraitance, il est essentiel de comprendre que l’objectif est avant tout de rétablir un climat de confiance et de dialogue. Plutôt que de se concentrer sur une forme de sanction rapide, il est crucial d’écouter, d’analyser la situation en profondeur et de mettre en place des solutions qui permettent de résoudre les tensions. Il peut s’agir d’une réorganisation du travail, d’un suivi individuel avec un médiateur, ou encore de la mise en place de séances de formation sur la gestion des conflits et le respect des valeurs du service public.

Les managers doivent être formés non seulement à la gestion des performances, mais aussi à l’écoute active et à la gestion des conflits. Il est essentiel que les responsables hiérarchiques soient capables de repérer les signes de mal-être chez leurs collaborateurs avant qu’ils ne deviennent des problèmes majeurs. De même, les responsables RH doivent être formés à la gestion des alertes, afin d’assurer une prise en charge rapide, mais mesurée, des situations de stress ou de conflit.

Plutôt que d’attendre qu’une situation de mal-être devienne ingérable, il est plus efficace de mettre en place une démarche préventive. Des actions comme des entretiens réguliers, des points de suivi pour les agents en difficulté, et la mise en place d’un environnement de travail bienveillant peuvent réduire les risques de conflits et de dérapages. De plus, ces actions doivent viser à valoriser la coopération, le dialogue et le respect des règles de la fonction publique.

Les signalements doivent être traités avec transparence et équité. Un suivi rigoureux est nécessaire pour chaque alerte. Les responsables RH doivent s’assurer que les agents sont informés de l’avancement de leur signalement et qu’ils reçoivent l’accompagnement nécessaire. Ce suivi doit être bien documenté, afin d’éviter tout malentendu ou confusion.

La gestion des signalements de harcèlement moral dans la fonction publique territoriale ne doit pas se limiter à une réaction purement punitive ou défensive. Les responsables RH doivent savoir adopter une approche équilibrée, qui respecte à la fois les droits des agents et les nécessités de l’organisation. En instaurant une politique de prévention et de dialogue, et en garantissant un accompagnement adapté pour les agents en difficulté, il est possible de rétablir un climat de travail harmonieux et productif.

Ce défi demande une écoute active, une gestion rigoureuse des alertes, mais aussi une volonté collective de préserver les valeurs fondamentales du service public. Lorsque bien géré, ce processus peut renforcer la confiance entre agents et employeurs et contribuer à un environnement de travail plus respectueux et plus serein.

Avis www.naudrh.com: notre article souligne un point essentiel concernant la gestion des signalements de harcèlement : il est crucial de ne pas tomber dans le piège d’une gestion uniquement réactive ou punitive. La vraie réussite réside dans la capacité à instaurer une culture de prévention et de dialogue, où chaque signalement est pris au sérieux, mais aussi traité avec discernement et professionnalisme. Cela permet à la fois de protéger les agents et de garantir la pérennité d’un environnement de travail serein et respectueux.

Par Pascal NAUD

Président, fondateur de www.naudrh.com

Contact naudrhexpertise@gmail.com

Harcèlement moral dans la fonction publique territoriale : tout conflit n’est pas un harcèlement. La CAA de Versailles vient de le rappeler avec netteté dans un arrêt du 3 octobre 2025.

Un agent public ne peut obtenir réparation que s’il démontre des agissements répétés excédant les limites normales du pouvoir hiérarchique. En l’absence d’éléments probants, des décisions de management, des sanctions disciplinaires ou des relations professionnelles dégradées ne suffisent pas à caractériser un harcèlement moral.

👉 Cet arrêt est un signal clair pour les employeurs territoriaux :
• la traçabilité des décisions,
• la cohérence des sanctions,
• et l’objectivation des difficultés professionnelles constituent les meilleurs remparts contre le risque contentieux.

👉 C’est aussi un rappel utile pour les agents : la charge de la preuve reste centrale et le juge apprécie toujours les faits dans leur globalité, y compris le comportement de l’intéressé.

💬 Avis www.naudrh.com
Cet arrêt est juridiquement solide et pédagogiquement utile. Il réaffirme un équilibre indispensable entre la protection des agents et la légitimité de l’autorité hiérarchique, dans un contexte où la notion de harcèlement est parfois invoquée pour qualifier des conflits professionnels qui relèvent avant tout de difficultés relationnelles ou de manquements avérés.

L’arrêt rendu par la Cour administrative d’appel de Douai le 4 juin 2024 (n°23DA00550) traite d’un cas de harcèlement moral dans le cadre des relations entre un maire et le directeur des services techniques d’une commune. La Cour confirme l’existence de harcèlement moral de la part du maire envers l’agent, caractérisé par des critiques constantes, un dénigrement, et une pression excessive ayant entraîné une désorganisation du travail ainsi qu’un mal-être au sein des services techniques.

1) Comportement du maire : le maire envoyait régulièrement (au moins une fois par semaine) des messages à son directeur des services techniques, recensant des demandes d’interventions multiples et hétéroclites, souvent non pertinentes par rapport aux compétences du service, et sans hiérarchisation. L’accumulation de ces demandes a provoqué un engorgement des services techniques, contribuant à la désorganisation du travail. Malgré les demandes répétées de l’agent pour réorganiser le traitement des demandes via un outil prévu à cet effet (Carcom), le maire a refusé d’utiliser cet outil.

2) Pression psychologique : les courriels du maire, bien que formulés de manière courtoise, contenaient des commentaires ironiques et désobligeants sur la qualité du travail effectué par les services techniques, ainsi qu'un interventionnisme excessif dans la gestion quotidienne du service, dépassant les limites normales du pouvoir hiérarchique. Bien que le maire n’ait pas directement critiqué l’agent dans les médias, ses agissements ont eu des effets négatifs sur la gestion des services.

3) Droit d’alerte et souffrance au travail : le 2 octobre 2018, l’agent et sept autres membres des services techniques, dont deux responsables, ont exercé leur droit d’alerte et de retrait en raison d'une souffrance psychologique au travail. Une enquête du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) a révélé un climat de travail détérioré par la multitude des demandes incohérentes et non hiérarchisées du maire, créant un mal-être au sein du service. Plusieurs élus référents des services techniques ont également témoigné en ce sens, confirmant le constat de désorganisation et de surcharge.

4) Réduction des responsabilités : le maire a progressivement réduit les attributions du directeur des services techniques, l'excluant de certains projets et réunions importantes. Bien que le maire ait envisagé une mutation d’office, le poste proposé (chargé de mission sécurité) ne correspondait pas au niveau de responsabilité de l'agent (catégorie A), compromettant ainsi sa carrière.

5)  Conséquences sur la santé : l’agent a souffert d’un syndrome anxio-dépressif, conséquence directe du harcèlement moral qu’il a subi, le conduisant à un congé de longue maladie de trois ans, du 22 mars 2019 au 21 mars 2022.

La Cour administrative d’appel de Douai conclut que les comportements du maire excédaient les limites du pouvoir hiérarchique normal et constituaient un harcèlement moral. Elle confirme que ce harcèlement a contribué à la détérioration de la santé de l’agent et à la désorganisation du service.

La Cour, recalculant les préjudices financiers subis par l'agent à la suite de son congé de longue maladie, a décidé de porter la somme que la commune de Merville doit verser à l’agent de 5 000 euros à 60 516 euros pour compenser les pertes de revenus et les souffrances subies.

Cet arrêt illustre l’importance du respect des limites du pouvoir hiérarchique dans les relations professionnelles et les conséquences graves que peuvent avoir des agissements de harcèlement moral sur la santé des agents et le bon fonctionnement des services publics.

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Pour apprécier si des agissements sont constitutifs d'un harcèlement moral, le juge doit tenir compte des comportements respectifs de l'agent auquel il est reproché d'avoir exercé ces agissements et de la personne s’estimant victime de harcèlement. 

Mais la nature même du harcèlement exclut, s’il est établi, de tenir compte du comportement de la victime pour atténuer les conséquences dommageables qui en ont résulté pour elle, son préjudice devant être intégralement réparé. 

Dans une relation hiérarchique, pour être qualifiés de harcèlement moral, les agissements doivent être répétés et excéder les limites de son exercice normal. 

Dès lors qu'elle n'excède pas ces limites, une simple diminution des attributions justifiée par l'intérêt du service, en raison d'une manière de servir inadéquate ou de difficultés relationnelles, n'est pas constitutive de harcèlement moral (CE n° 428283 M. A du 29 juillet 2020). 

La caractérisation du harcèlement moral « n’a pas vocation à devenir ordinaire » dans la mesure où elle emporte de graves conséquences, tant pour le responsable direct qui doit en répondre, que pour l’employeur dont la responsabilité est engagée sur le terrain de la faute de service et sans préjuger de la qualification pénale, le harcèlement moral, défini dans les mêmes termes que ceux du code général de la fonction publique, constituant un délit puni de 2 ans de prison et 30 000 € d’amende (article 222–33–2 du code pénal). 
 

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(Merci à la Gazette des Communes qui a fait référence à nos podcasts techniques dans un article du 26 juillet 2022)

Il résulte des dispositions des articles L. 1153-1 et L. 1154-1 du code du travail que pour se prononcer sur l'existence d'un harcèlement sexuel, il appartient au juge d'examiner l'ensemble des éléments présentés par le salarié, en prenant en compte les documents médicaux éventuellement produits, et d'apprécier si les faits matériellement établis, pris dans leur ensemble, permettent de présumer l'existence d'un harcèlement.

Dans l'affirmative, il revient au juge d'apprécier si l'employeur prouve que les agissements invoqués ne sont pas constitutifs d'un tel harcèlement et que ses décisions sont justifiées par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement.

Sous réserve d'exercer son office dans les conditions qui précèdent, le juge apprécie souverainement si le salarié établit des faits qui permettent de présumer l'existence d'un harcèlement et si l'employeur prouve que les agissements invoqués sont étrangers à tout harcèlement.

En l'espèce, la cour d'appel, qui par une appréciation souveraine des éléments de preuve et de fait qui lui étaient soumis, a, d'une part constaté que les éléments de fait invoqués par la salariée comme étant susceptibles de constituer un harcèlement sexuel étaient établis et, d'autre part estimé, sans être tenue de procéder à une recherche que ses constatations rendaient inopérante et exerçant les pouvoirs qu'elle tient de l'article L. 1154-1 du code du travail, que l'employeur ne justifiait pas d'éléments objectifs étrangers à tout harcèlement sexuel, a pu retenir que la gravité de ces faits justifiait la résiliation judiciaire du contrat de travail, laquelle produisait les effets d'un licenciement nul à la date du 22 décembre 2016.
 

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